国有企业财务集中管理模式的问题与对策——以A集团为例

叶雅斯

（温州高新技术产业开发区国有控股集团有限公司，浙江 温州 325000）

由于历史等诸多原因，区县级国有企业存在“多、小、散”等不合理的问题。其中很多企业以前是作为政府融资平台，长期不合理的融资结构，资金投向也缺乏长远的考量，资产是壮大了，但是无法推动资本运作，融资能力越来越弱，远不能适应新的经济发展要求。只有通过企业整合重组改革，才能从根本上解决国有企业经济发展中的深层次问题。A集团于2019年完成该区国有企业整合重组改革，对集团的财务数据、财务管理、财务资源进行集中管理，涉及企业资金、资产、投资、融资、制度等重要经济活动。在A集团推行财务集中管理政策以来，集团对下属企业的监管能力得到了提升，加强了财务风险的防控，体现出许多集中管理上的优势和积极作用，但在前进的道路上也发现了很多问题。

一、A集团财务集中管理模式取得的成效

（一）财务资源配置更加优化

财务集中管理带来的聚集效益，其一就是财务资源的有效配置。财务资源是一种动态资源，是企业发展过程中形成的独有的财务专用型资产，包含要素主要是财务管理机制、财务关系、财务资源系统化、财务专业人才等。财务资源配置的最终目的是资源流入和流向的合理安排。A集团在推行财务集中管理模式以来，致力于建立统一的、与集团实际情况相适宜的财务管理机制，缕清企业和各相关利益主体之间的财务关系，同时配置高水平、经验丰富的财务团队和信息化程度较高的财务系统软件，从而提高集团的核心能力和财务能力。在融资结构安排方面，A集团的各子公司如果对外发生投融资业务，必须经过集团的审核，这可以一定程度上保持住整个集团的对外信用，化解风险的同时也有效建立合理的融资结构，为公司的资金合理流入布下屏障。在资源的流出和流向的安排方面，A集团在进行财务集中管理后，对子公司三重一大事项方面实行备案监察方式，把握四大一级子公司的日常财务支付审核权限等，提高下属企业的资金合规性，同时将有限的资源发挥出最大的效益，创造出更多的有益资源，促进集团的稳定发展。

（二）会计核算更加准确，财务监督更加有力

会计核算和财务监督是财务管理的重要手段，也是财务内部控制的关键。在传统分散型财务管理模式下非常容易出现财务制度履行不到位、财政政策未及时更新、会计核算口径、核算方法以及财务报表口径不一致的现象等情况。但在财务集中管理模式下，集团制定统一的财务制度和会计核算办法，开发定制适合的财务信息平台进行管理，充分发挥信息技术的作用，财务人员可以在同一财务平台内进行会计核算，数据能够集中处理并且实现财务报表共享服务。集团和子公司按照既定的财务核算标准进行核算，保障了财务数据的真实性和准确性，充分发挥财务数据的监督功能，弥补了传统财务管理模式各自为营的不足。上级公司可以通过财务信息平台线上实时查看下属公司的财务报表，了解财务状况，控制公司投融资规模和经营活动，企业的运营成本大大降低。

（三）资金集中管理有效提高使用率

财务管理的核心是资金的管理。加强资金的管理，提高资金的使用效益是企业能否活下去的关键。公司资金闲置、使用效率低等问题存在，会增加公司经营成本，影响到公司的长远发展。财务集中管理模式下，集团掌握一级平台公司的资金支付审核权限，能够实时了解下属公司现金流向情况，对支付申请材料进行审核，必要时驳回不合理的支付申请，实现对资金更为直接和高效的管理。同时A集团注重把控子公司的资金运作，确保资金运作目标、流程的合规合法性。通过这一积极的举措，A集团逐步健全资金运作环节，资金使用效益得到大大的提高，全面提升了企业集团的资金管理水平。另外A集团在资金调度方面也下足功夫，确保各企业的正常运营。通过了解各子公司的现金余额表，便于关键时刻实现资金的调度，切实提高了资金使用效率和资金周转能力。强化集团的资金管理，盘活存量资金，集中财力办大事，才能获得更强的经济活力，总体降低集团的运营成本。

二、A集团财务集中管理模式存在的问题

（一）财务职能偏向基础核算型，缺乏完善的财务管理监督机制

在A集团财务集中管理的模式下，财务核算部门按照各自负责公司划分服务范围，承担着基础会计核算工作，对财务管理的核心职能缺乏重视，在财务分析、税收筹划等高附加值财务管理工作上力度投入有限，未充分发挥管理和控制作用，战略支撑作用不明显。同时，集团缺乏完善的财务管理监督机制，财务人员偏向基础核算型，自然没有人力和物力组建集团层面的财务监督管理团队，导致集团实行的财务集中管理只是简单的会计核算集中模式，而非监督和审查的集中制完全体现。因此财务集中管理模式下需要组建财务管理监督型的队伍，建立完善的财务管理监督机制。

（二）财务信息系统集成度不高，安全性能较低

财务信息系统集成度越高，可以有效提高企业的管理水平。目前A集团财务部使用的系统主要集中在总账模块、固定资产模块、资金管理模块、企业报表管理四个模块，缺乏与税务管理、人力资源计划、财务预算、产权管理、投融资管理、工程管理等之间的联系，存在信息孤岛的情况。财务凭证传递和处理采用传统模式，未建立无纸化审核机制和电子档案系统。在财务信息系统规划的初期，对各种需求考虑不周全，缺乏前瞻性，造成各个系统相互分离，各自为营，无法集合为一个复合型的信息系统。后期由于各自系统的软件开发商不同，迫于技术限制，软件运维和升级存在困难。同时A集团的财务信息数据安全机制不健全。一是服务器外包的风险。财务信息系统的服务器直接托管在运营服务商，服务器的如果受到病毒入侵，那数据丢失的可能性就很高。A集团和服务商之间的联系比较不紧密，没有定期回访了解财务软件的状况和服务器情况。二是数据风险预防机制的缺失，没有相应网络安全管理的规定，比如对用户访问的监视和控制、数据的多次多处备份存储等规定是空白的。

（三）集团企业的财务集中管理模式定位和认识不足

由于A集团企业集中管理的建设过程中涉及的权力调整、责任划分，导致各服务对象、各部门对自身的定位和认识不足。比如其他部门对财务集中管理建设的认识不足，对新的财务管控体系也不够了解，对新的调整可能存在抵触心理，导致日常的业务开展受阻。在实施财务集中管理过程中，企业的各管理层实际应担负的责任与权力有时候会划分不太清晰，无法做到“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”，这样就会影响到母子企业之间的关系，影响到集团战略的实施。因此健全和完善集团的管控体系是至关重要的。

（四）业财融合度不高，财务人员整体素质有待提高

目前A集团的财务集中管理模式下，主要财务人员集中于集团的财务部，侧重于财务基础核算，缺乏贯通业务知识、财务技能、数据分析的复合型财务人员，财务与业务的协同性较差，会计核算岗位的可替代性非常高。管理层面重业务轻财务，工作人员又缺乏全局意识，财务人员未参与过业务全过程，业务人员未学习过财务知识，沟通不畅，导致存在低效率的沟通，双方责任划分不清，这都是业财融合不充分的体现，直接影响到企业财务集中管理的水平。与此同时，当前管理模式下人员流动与晋升较为缓慢，人才培养的机制空白，缺乏完善的绩效管理，影响员工工作的积极性与职业技能提升，制约财务人员的转型发展。

三、A集团提升财务集中管理水平的建议

（一）建成由战略财务、共享财务、业务财务共同构成的三位一体财务管理模式

目前A集团定位的财务集中管理模式还有不成熟的地方，随着集团业务的不断扩大和子公司的增加，对集团的运营管理提出了更高的要求，非常需要探索一个更加完善的管理模式。集团需要逐步建立以财务共享为基础、管理会计职能充分发挥、战略决策支持作用凸显的财务管理新模式。按照战略财务、共享财务、业务财务并行的财务管理模式，对财务部门职能定位进行相应调整。战略财务主要管理和指导业务财务和共享财务，着力于专业的财务战略领域，负责公司发展战略规划的落地、分析和调整。负责牵头计划和业绩管理，预算管理、税务管理、投融资管理和资本运作，为公司战略提供决策支持。共享财务代替了传统财务的所有基础性工作，提供统一、标准化的会计服务，是战略财务、业务财务的数据提供者。负责集中账务处理，集中资金支付，提供财务数据，执行财务内控，实现财务服务的低成本、高效率。业务财务是业财融合的体现，主要为财务分析和预算管理、经营决策提供支持服务。业务财务是以管理会计为核心，通过财务服务和管控手段，让财务思维渗透到各业务环节，使业务决策具有更高的科学性。

（二）提高管理信息系统集成度，定期更新优化升级

大数据时代的到来，对集团企业的管理也提出了更高的要求。开发和集团企业实际情况相匹配的管理信息系统，使其具备良好的扩展性和经济性，可以有效提高企业的信息化水平，加快企业的运作效率。其一是逐步建立自身的技术团队，减少对外包技术团队的依赖。其二是加强对先进信息技术有效运用。只有重视软硬件设施的建设，提高信息化水平，才能为企业的管理提供切实的保障。其三是加强技术部门和其他部门的联系和沟通。比如在会计科目设置和更新方面、内控流程设置、网络安全管理、系统功能改造升级等。加强财务集中管理水平，就需要建立高集合度的信息化管理系统。

（三）建立统一的财务管控机制，加强内部控制的水平

财务管控机制的建立可以有效提高集团企业运行的效率和加强内控的水平。从财务方面可以通过提升内部的审计与监督能力。第一，集团应由战略财务研究分析和建立完善的科学的内控制度，由共享财务负责执行财务内控。安排专业的审计人员，在此原来基础上仔细核查财务信息中的真实性与准确性，做好共享财务模块的最后审查关。同时要定期组织凭证的审查，从根本上杜绝财务错误的出现。第二，内控部门的相关人员还应负责下属企业的经营业绩等方面考核，定期对他们的工作情况进行监督，并开展工作评价，以保证下属企业对集团制度的贯彻落实。第三，业务层和共享层的财务人员可以适当采用轮岗监督、晋升等形式，业务财务可以提拔到共享财务或者是参与审计审查工作，可以有效提升内部审计的质量和效率，提高内部控制的水平。

（四）培养复合型财务人才队伍，推动财务人员转型

第一，加强对母子公司财务人员的统一管理。子公司的财务应向业务财务方向发展，发挥财务服务和管控的职能，保持与集团共享财务和战略财务的联系。集团有权管理母子公司的财务人员业绩考核、岗位轮换、职务任免等。为了保持子公司财务的独立性和有效性，其人事关系应落在集团，切断与子公司的利益关系。

第二，加强业务培训，加强企业认同感。财务人员的业务培训，不仅是财经政策法规、相关部门管理办法的培训，还要进行企业文化、企业运营管理、企业业务方面的培训。财务人员的素质高低直接关系到企业发展得好坏。首先，业财融合是当下时代的产物，已经成为发展必然趋势。企业转型，财务先行。不管是战略财务、共享财务还是业务财务人员都必须要对企业集团和下属子公司的文化、管理、业务情况有一个清楚的认识。在认识的基础上，才能谈得上对其的财务管理。其次，还要注重用人的同时懂得育人，推动自学和集中学的学习常态化。集团应定期安排培训计划，包括财经政策法规、国资部门的管理办法、心理健康学、婚姻家庭关系等，增强财务人员的专业素养和自身的幸福感。因此推进培训学习常态化对财务人员转型发展是非常重要的。

第三，建立后备人才管理制度。当今社会的竞争主要在于人才的竞争。人才强则企业强。企业集团应当提高对后备人才库的建立和管理的重视，为人才搭建成长的舞台去吸引人才，通过完善激励、约束、考核评价机制来留住人才，让后备人才队伍的建设落到实处。

四、结束语

综上所述，在当下通货膨胀强压和经济复苏不均的情况下，摸索适合集团企业的财务管理模式是至关重要的，需要在模式的探索发展中深入研究，然后在调整中不断提升管理水平。财务集中管理模式作为适应集团企业发展的最佳管理模式，有着十分突出的优势。但是现阶段财务集中管理模式并不是生搬硬造，而是需要因地制宜，应该根据企业自身的情况做出相应的调整。通过建立战略财务、共享财务、业务财务相互协同的财务管理模式，逐步完善集团企业内部控制机制，把握好集权和分权程度，同时创建优秀的管理信息系统和复合型人才队伍，才能有效提高集团企业的综合实力，做优做强国有经济，推动国有企业的市场化转型发展。