战略导向的外贸企业全面预算管理应用研究——以Y企业为例

张世娜

（宁波书一安防设备有限公司，浙江 宁波 315800）

一、外贸企业全面预算管理的意义和作用

（一）确定外贸企业战略目标方向

任何一种企业的战略目标都是以获得战略竞争实力和超额利润的，将企业战略目标与全面预算管理深度结合，则是运用全面预算管理的手段将所制定的战略落实到外贸企业内部层级的各个环节。通过全面预算管理的基本流程：“预算编制—预算审批—预算执行—预算控制—预算调整—预算差异分析—预算考核与评价”等步骤的实施，更有效地细化和确定外贸企业的战略目标，更好地达成企业宏伟的愿景和使命。

（二）企业各部门间协作交流，有利于提高资源使用的效率和效果

全面预算管理不是各个部门单打独斗，而是通过全面预算管理将各个层级的预算部门有效地整合，参与到企业预算的编制过程中，使得部门间相互沟通各自的计划和需求，也更好地协调促进各部门的行动，从而进一步提高企业资源使用的效率和效果。

（三）增强在实施全面预算管理运作过程中的管理

企业的管理层可以根据全面预算设定的目标来监督和控制企业的目标达成程度以及了解企业的整体经营状况。也可以定期或不定期地通过比较某一时期各个预算执行部门的实际结果与部门预算目标，从中可能发现企业未来新的增长机会及在经营中可能存在的问题和风险等，从而企业相应地调整其经营战略或修正相关预算目标等，更好地提升企业的价值管理。

（四）作为评价各个部门的绩效标准

企业的年度绩效考评，则是在全面预算管理的基础上，一方面是企业对过去的总结，另一方面是企业对未来的展望，有利于企业、部门和员工明确各自下一步的具体目标和方向，同时为下一个节点的绩效考评提供坚实的基础。

二、Y企业全面预算管理应用现状的深入分析

（一）基本情况

1．基本情况介绍

Y企业成立于2010年05月，旗下有一家控股子公司，Y企业始终坚持“质量第一，信誉第一”的宗旨，是一家出口保险箱金属产品的商贸型企业，为全球客户提供保险箱以及相关产品配套方面的服务。其基本贸易模式是从外贸部的业务员接到潜在客户询价后，通过配对采购人员，组织国内的供应商进行搜寻、比对、询价、报价，然后通过报关出口或进口给客户并提供后续保险箱售后服务等环节。

2．战略目标的确定

Y企业以“成为保险箱外贸行业的领导者”作为公司愿景，公司结合历史经营情况部署了未来3-5年的整体发展战略，将年销售收入和目标利润定为各达到5%的增长目标，考虑以企业目标利润为核心，以年销售收入作为Y企业当年考核评价的具体方向。

（二）Y企业在全面预算管理中普遍存在的问题

企业预测2021年销售业绩达500万美金，2025年预测销量达600万美金，2021年预测目标利润达200万元，2025年预测目标利润达250万元，在2021年到2025年的规划预测中发现其年销售收入及目标利润增长率不高、可能出现停滞现象。Y企业从成立至今已有十年多，整体发展有了阶段性的进步，但全面预算管理方面也存在着不足之处，主要表现在如下几个方面：

1．全面预算管理与企业战略融合度不高

从企业的创立发展时期说起，其经过“创立初期阶段、成长阶段、成熟阶段以及衰退阶段”这四个生命周期阶段。由于不同的发展阶段所对应的战略目标的不同以及不同时期企业管理层的管理理念的不同，其主观认知上片面地认为全面预算管理的各项工作都是由财务部门全权负责，企业内部的其他各部门、各单位、各岗位，各个责任人都无须参与到预算编制中，以至于企业的全面预算编制没有深度融入企业战略所需的各个环节中去，直接导致该编制的全面预算与企业制定的战略目标完全脱节。

2．对企业资金的预算编制缺乏精细化

外贸企业由于其经济业务特殊性，主营以进出口业务，内销业务为辅。但随着国内外市场竞争的加剧，部分客户无法及时支付货款，导致企业应收账款回款周期变长，为了维持其生产经营的需要，不得不考虑通过融资方式改善企业当局的资金困境。但由于企业初期的资金预算往往只注重企业经营性活动的现金流入与流出，无法精准地预测企业未来一年内整体资金需求，造成企业的融资成本升高，企业的财务风险及经营风险整体增加。

3．信息系统的管控流程尚未完善

由于企业初步开展全面预算管理，对全面预算管理的基础要求及企业的相关组织体系建设尚未完善，其中设立的预算决策机构、工作和执行机构还未全面完整，导致各机构部门间权责关系的不明确以及企业的信息系统上无法有效地设置各预算执行单位的职责权限、授权审批程序等。最终使预算流于形式化，无法体现其最大价值。

4．缺乏健全的预算评价与激励体系

好的全面预算管理的达成，需要运用系统的工具方法，如绩效评价体系。企业预算管理的初期，在管理层面，由于管理层未深入意识到预算管理对企业未来整体发展的重要程度，因此在实际实施时，未设计评价考核激励机制。在员工层面，认为预算管理只是财务工作中额外增加的一部分，预算结果的好坏对其没有产生任何影响，挫伤了财务人员的积极性，从而直接影响预算数据的准确性及有效性。

三、完善Y企业全面预算管理的有效措施

（一）促进全面预算管理与企业战略目标的深度融合

Y企业在构建全面预算管理体系时，必须考虑结合企业自身的战略发展规划和战略目标，并着眼于预算管理目标体系的构建，从而实现企业的全面预算管理与所制定的战略形成整体深入融合。例如：在制定预算目标时，Y企业通常考虑以目标利润为基准，虽然目标利润只能说明Y企业在预算管理工作中的一个重点，但并不能够完全代表全面预算管理工作的结果指标。因此，Y企业在编制预算目标时要选择好相应的指标体系，这主要是由于Y企业各个预算指标对企业影响结果都截然不同，只有明确了具体的指标体系才能有效地促进全面预算管理与企业战略目标的深度融合，从而提升企业的整体价值。

（二）进一步完善企业的信息系统建设及相关管控流程

随着信息技术的飞速发展，企业建立了高效集成的信息系统，从而完善了企业的组织架构（包含对股东大会、董事会、预算管理委员会、经理层等的职责权限及工作程序的梳理）、全面预算管理制度（内容包括：对预算内容的编制规定、对预算负责人的授权规定、对各预算部门如何进行执行监督的要求以及对预算各阶段的分析与对相关预算部门和负责人的考核制度等的制定）、新增与预算内容相关的会计科目等，形成会计核算、报销、采购、销售、人力资源等全面信息系统有效的对接，避免全面预算成为一个“信息孤岛”，从而大大提升了全面预算工作的管理效率。

（三）加强对企业资金预算编制的管理

资金犹如企业的“血液”，其自身“血液循环”是否良好，直接影响着企业的生命安全状况。因此，加强企业的资金管理对企业长远的发展至关重要。与此同时，企业资金管理内容中也涵盖了资金预算管理这个重要组成部分，是企业维护其资金安全，发挥资金使用效率重要保证。以企业的战略作为目标指引企业的资金预算管理的方向，考虑企业当前所处的内外部环境，合理预计和测算企业在一个年度资金的整体收支情况，并合理地进行资金的筹措与规划。

1．企业资金预算管理实现流程化与制度化

首先，Y企业内部制定了各项资金预算的审批规定，各部门应按规定严格编制资金预算表，经上级财务经理初步审核，审核通过后交由预算管理委员会进行预算审批，通过逐层下达，最后将目标分解到各个部门执行。其次，在企业设置资金预算对内报告制度，各个部门应当按照要求定期上报资金日报表、周报表、月资金计划表、季度资金预测表、年资金预算表，并按照资金预算审批制度要求各预算部门严格遵守。如预算内的资金审批事项，按照制度流程执行预算控制，简化提升效率。对于超过预算部分的资金审批要求，增加额外的审批，根据预算分配的额度考虑分级别审核。资金预算外审批要求，应严格控制并防范整体风险。最后，企业应当促进各部门形成深入融合，整体形成闭环效应。有利于增强各部门资金预算管理理念，提高风险认知，从而加强财务部门对各部门的业务整体的深入了解，使审批制度更加合理与人性化。

2．从资金预算管理编制、执行及调整、监督考核出发

企业的资金预算编制“以销售收入来安排企业的支出，收支相互匹配”的原则，由企业的各个部门依据过去的年度资金作为参照填报下一年度资金需求，资金预算部门将所有的资金预算需求进行收集与汇总，合理地选择最优资本成本，编制企业的年度资金预算表；同时在编制资金预算表时，企业需要考虑其自身的业务活动特点、基础数据的管理情况、生产经营周期等，区分定期、滚动、增量、零基、固定、弹性等预算方法，选择或综合地运用预算编制方法。另外，资金预算的执行及调整；企业应制定资金预算执行与监督分析内容，提高预算管理对各预算部门目标的控制力，通过预算分析考核各预算部门的完成情况，分析其差异形成的原因，提出对策建议。由于企业发生不同的情况所采用的分析法也各有不同，例如，对标分析，将获取的同行业数据作为基准与本企业进行比较。有利于企业了解其在行业内竞争中所处的地位，从而不断地进行改进与提升；对内比较，可以考虑从多个角度、多个侧面观察数据对产品、区域、客户、渠道等方面将业务进行多维度的划分，从中了解差异的根本原因。另外如果特殊情况下企业内外部环境发生重大的变化时，直接影响企业预算编制的基本假设时，此时需要对资金预算进行调整修改。由相关责任部门提出书面调整申请，由企业预算管理委员执行最终审核批准。除此之外，根据各预算部门完成资金预算执行情况，分别对各预算部门，各相关预算责任人进行考核与评价。

（四）引入平衡计分卡构建全面预算管理考评体系

全面预算的考核是企业整个预算管理中执行成功与否的关键环节，起到承上启下的作用。对企业全面预算运行情况的考核，是为了及时发现其实施过程中的不足所在，有助于及时跟进反馈，进一步对预算调整修改。从而形成一个良性的预算运行闭环机制，促进Y企业对全面预算管控的优化。关于如何构建企业全面预算管理的考核评价体系，则可以根据平衡计分卡的四个维度设置不同的指标及权重，如在财务维度方面，使用投资资本回报率、净资产收益率、经济增值回报率等反映企业战略目标的有形成果；在顾客维度方面，可以根据管理层的需要将市场和客户进行细分，来考核销售部门的市场开发能力以及维持关键细分市场客户的能力，从而界定了目标客户的价值主张。相关指标有客户服务的满意度、市场中的整体份额、客户保持率以及战略客户数量等；在企业内部业务流程维度方面，管理层主要通过指标维度确定对企业战略目标产生影响的关键流程，从而提升企业的整体价值。相关指标有公司产品生产的合格率、交货情况及时率、存货的周转率等；在学习与成长维度方面，使用员工满意度、员工保持率以及对员工培训计划完成率等，是企业的战略中最关键的“无形资产”。从而使各个维度的指标之间形成相互的因果关系，使Y企业的整个组织上下行动一致，增强企业可持续发展的动力。

（五）形成企业战略、全面预算及企业绩效的一体化管理

通过全面预算管理系统，将向上的战略管理系统和向下的绩效管理系统有机地融合起来，让企业的全面预算管理流程更加全面化、系统化与流程化。其流程具体变化有两个方面：一是企业通过战略地图和平衡计分卡有利于实现企业战略目标与预算目标的有效对接，形成合理的企业战略维度划分，并以此进一步细化企业的战略目标，让企业战略更具导向性和可实现性。然后按照平衡计分卡制定的预算指标，使预算指标更趋向科学化与合理化；二是企业结合平衡计分卡的要求，设计的预算指标能够为企业的全面预算管理的绩效考核提供标准与参考作用，形成企业战略、全面预算及企业绩效的一体化管理体系。

四、结束语

总而言之，Y企业应重视长期发展战略目标与全面预算管理的微妙关系，做到合理的统筹兼顾。考虑从战略视角出发，针对性地建立符合企业自身的预算组织管理架构、企业预算管理制度、设置机构岗位职责、将预算目标与企业的战略和绩效考核指标相结合等方面的全面优化，将企业战略更加深度地融入企业全面预算管理的各个关键环节、各个指标中，使全面预算管理在标准化的基础上走向体系化与战略化的管理，更加夯实了企业在全面预算管理道路上的可持续化。