民营企业全面预算管理问题与对策——以A民营企业为例

由佳

（大连连美机械有限公司，辽宁 大连 116102）

全面预算管理，指企业从长远发展角度出发，对企业自身情况和所处的外部市场环境进行深刻认识，同时结合自己的特点和特长，通过预算工作将公司内部的各项资源进行分析、整合、合理有效分配，并参与后续考核与控制，保障企业完成既定的经营目标。全面预算管理工作具有全面性、制度性、科学性、指导性等特征，通过科学的管理办法，使全体员工参与企业经营各个方面工作，形成一套系统、规范化的制度，为企业的未来成长发挥指导性作用。随着市场经济体制的不断完善，民营企业越来越注重全面预算管理，但在实践过程中，还存在着许多问题。本文以A民营企业为例，研究全面预算管理存在的问题和解决办法。

一、民营企业全面预算管理的重要性

（一）增强企业各部门工作的协调性

企业全面预算由一系列预算构成，如销售预算、生产预算、管理预算、资金预算等，由于各部门职责不同，预算也不可避免地会出现一些冲突，全面预算管理的实施可以为各执行单位之间搭建桥梁，明确各方需求对本单位的影响，并以此为依据对本单位计划和需求进行合理调整，利于各部门之间进行互相咨询、交流，建立有效联系，进而发现问题，探讨与解决问题。

（二）促进战略目标和经营计划的细化与执行

民营企业战略目标的实现离不开小的计划执行与完成。企业的发展必须制定有效的战略目标和经营计划，在这一过程中，全面预算管理有利于将企业的战略目标和经营计划进行细化，形成每个部门具体、明确的目标、计划，更利于其具体计划、执行以及后续的考核、评定与整改，为以后管理策略的制定和调整提供有力依据。

（三）促进业财融合

民营企业的全面预算管理是以企业核心业务为基础，进行相关计划和实施策略制定。业务是全面预算管理的依据，全面预算管理更利于业务的开展，在一定程度上促进了业财融合。

（四）提高内控质量和工作效率

民营公司的全面预算应用与管理工作会将各项业务指标划分得更加具体、精细，再将业务指标落实到相关部门工作人员上，明确了自身的工作职责，更有效地完成工作。当没有达到预算指标时，相关负责人会分析差异，找出原因，进行考核与调整，形成一个有效的监管机制，大大提高了员工的工作质量，提升企业的内部管理水平，促进企业更好地完成预算目标。

（五）化解企业内部矛盾

企业日常经营活动中，各部门分工明确，各自管理自己所负责的工作，很难考虑其他相关联的工作，更少将自己的工作与公司整体战略目标相结合。预算管理工作能够从企业整体角度出发，将各个阶段要完成的目标，各环节之间的联系结合考虑、分析，合理、有效、科学配置企业有限的资源，使资源得到充分、高效率地利用，杜绝浪费，化解企业内部各工作环节中的矛盾。

二、民营企业全面预算管理中存在的问题

（一）对全面预算管理的认识不充分

A公司在实施全面预算管理的过程中，存在全面预算认识不充分的问题，主要表现在以下两个方面：

第一，在实际工作中，只是各部门领导参与全面预算管理，基层人员只需干好自己的基础岗位工作，不需要参与企业的日常管理工作，管理工作只是各相关负责人即管理层的责任，对于基层员工有关方面的意见了解较少，致使员工参与度不高，有些预算比较片面，没有贴合基层实际工作。在新的市场竞争环境下，预算管理工作不单单是部分人员的工作，而是所有员工的责任与工作。

第二，业务与财务融合度差。财务人员没有完全了解相关业务，结合实际业务编制全面预算。同时，业务部门参与不足，也未明确自身职责，认为全面预算主要是财务部的工作，业务部门人员只是站在自己工作内容角度开展工作，未能和企业未来发展的整体战略目标进行有效结合。财务人员只是收集各业务部门报送的预算数据，编制全面预算底稿后再由各业务部门领导审阅、修改，最终形成全面预算报告。另外，财务人员对各业务了解较少，很难客观、公正地去判断各预算是否合理，而相关部门报送的预算数据并非准确，销售业务部门常常会将收入报低，生产管理车间往往会将成本、费用报高，致使预算片面听从各部门领导意见，与实际情况不符。

（二）全面预算编制方法不得当

在全面预算编制方法的选择方面，A企业选用增量预算方法，默认历史数据，以历史数据为依据进行以后期间的预算编制，没有综合考虑企业目前状况和市场目前状况。但在实际应用中，企业的内外部因素和环境处于不稳定状态，增量预算方法难以为企业提供真实、准确信息，难以为公司管理者分析、决策与应用提供有力帮助。

另外，A公司在全面预算编制方面缺乏工作改进意识。在实际工作中，A企业全面预算编制只是沿袭以前预算编制的模式，没有与时俱进，事后不进行分析、总结、改进，只是单纯地完成预算编制工作。例如A公司关于旧机器的老化和新机器的采购未及时调整预算，导致预算与实际有偏差，不利于后期监管工作实施。

（三）缺少与全面预算管理相关的风险管控机制

市场等外部环境瞬息万变，许多民营企业只关注预算编制和执行情况，很少考虑到内外部风险因素，缺少相应的风险管控机制。全面预算管理必须提高相应的风险意识，减少问题发生。A企业考核指标一般只注重成本控制指标，争取利润最大化，缺乏相应的风险管控机制，没有及时预见，导致预算缺乏全面性和准确性，后期工作会出现许多问题。例如A公司在采购材料时，未考虑到发货受限，未留出合理储备量，影响后期的产品生产和订单交货。

（四）缺乏独立的全面预算管理机构和绩效考核机制

民营企业在全面预算实施过程中缺乏一个独立的预算管理机构和绩效考核机制，没有规范性和系统性。在实际工作中，企业管理者往往委任各部门负责人编制预算并由财务部汇总上报，没有专人负责全面预算管理。并且公司现在的监督执行工作大多数是在财务部看有关数据报告，大部分是在事情发生后得到事实反馈信息，违背了预算应用与管理的最初目的，更加关键的是没有对公司的业务经营活动起到指引和通盘筹划作用。A公司在实施全面预算管理过程中，只是总经理助理和一名财务人员负责向各业务部门收集、分析数据，未形成专门负责部门，缺乏系统性，缺乏管理，不利于全面预算管理工作的实施。同时，全面预算应用与管理工作未构建全面的绩效考核体系与制度，员工只停留在编制预算阶段，尤其是财务人员的工作重心仍旧放在数据的核算工作上，对后期预算的执行效果关注度不大，表现出安于现状的工作态度，即使实际费用超过预算，只需部门管理人员签字审批即可通过，使得预算管理只是流于形式，没有真正发挥作用。

三、民营企业全面预算管理问题的改善策略

（一）企业各部门人员应充分认识全面预算管理，积极参与全面预算管理工作

首先，全面预算管理人员要深入理解全面预算的内涵和本质，加强基层员工的参与度。基层员工的参与是预算编制和管理工作的基础，基层员工的工作是最贴合实际的，要积极听取基层员工反映的问题与合理建议，尤其是积极配合工作，努力要求进步的员工，要予以一定的激励，把预算工作落到实处。A企业领导层会积极听取基层员工意见，深入了解基层员工的工作，制定员工培训计划，定期开展员工培训课程，提升员工的工作能力。同时，A企业注重员工内部提升发展，当一些岗位出现变动时，会优先考虑提拔内部员工，增强员工对工作的热情度，也增强了员工对企业的认同感与归属感。

其次，要增强各部门工作的协调性，加强业财融合。全面预算管理，应注重全员参与，考虑财务、业务等相关工作开展的需求，体现统筹性、协调性、系统性、发展性的特点，合理进行全面预算制定。财务人员要深入了解各业务，同时各业务工作人员也要踊跃投身到全面预算应用与管理工作中去，两者相互配合，高效、准确地完成全面预算工作，使预算更贴近实际，减少误差。A公司预算管理人员可以先向各业务领导层了解相关情况，做出预算大纲，然后再与各业务部门相关基层员工了解实际情况，汇总、整理、分析相关数据的合理性、准确性，将初稿给各业务部门负责人审阅、修改，然后召集各业务部门负责人联合开会，将相关联业务进行整合分析，编制，最终出具全面预算管理报告。

（二）选用合适的全面预算编制方法

首先，企业自身的生产经营活动和所处的外部市场环境有很多不确定性因素，在执行预算编制工作时，虽然工作人员对影响公司正常生产运营的各方面问题都加以考虑，但是，随着时间的流逝，将会产生各种各样很难预判到的困难与问题，这将会使预算的准确性大打折扣，更严重的会导致一些预算不符合公司当下状况。民营企业在编制预算前应通过相关网站、客户回访、市场调研等多种方式了解企业目前所处的市场环境状况，再结合自身情况综合分析、考虑，为预算编制工作提供可靠的根据。

其次，企业应注意全面预算方法的适用性，选取最符合本企业发展的全面预算方法。A企业由增量预算方法转为滚动预算法，不以历史数据为依据。每次预算后要环比、同比分析预算编制和执行效果，对其进行评价、总结，再根据企业实际情况进行适当调整，将先前的预算指标进行持续更新与改进，以此循环往复。A企业根据客户的订单要求编制生产经营计划和预算，将预算由年细化到月，再由月细化到个人，同时考虑夏季天气炎热等客观因素对浇注工序产量的影响，及时调整生产预算，提高预算的准确性。

（三）建立与全面预算管理相关的风险管控机制

社会、经济发展的同时也给企业带来了许多风险与挑战，风险管理与战略管理一样，对企业具有重大意义。企业应设立风险管控机制，由经验丰富的员工组成工作小组。首先明确风险评价对象，收集相关资料，然后进行风险识别与评估，将风险划分多个级别，将风险的不确定性程度与损失程度予以量化，分析风险主要危害损失是什么，造成损失的原因及应对方法。对发生风险概率较高的设置几个风险应对备选方案，当风险发生时，直接按照应对方案实施，将损失控制到最低限度。对风险高的项目要进行实时监测，设定阈值等。合理有效配置资源，用最小的成本去化解最大的危机，将其他资源充分利用到有回报活动的项目上去，创造更大的收益。另外，企业可以针对重要财产购买财产保险，将风险转移给第三方。

A企业将员工进行分组，每组按照产品的废品率等级，设立相应的质量奖等奖惩制度。同时也对每组各工序员工进行培训，培训内容不光是本工序专业知识，还培训整个生产流程所有工序的相关专业知识，这样每个工序的员工对上一工序自动形成了一个检验程序，最后终检、包装入库，形成组内相互监督检验，大大降低了产品的不合格率，降低了客诉赔款风险。

（四）建立独立的全面预算管理机构和绩效考核机制

公司应构建完整的全面预算管理与应用体制和有效的绩效考评机制，使全面预算应用与管理效能最大化。在实际工作中设置有效的内部控制管理制度，制度上要指明是怎样进行相关编制、审批、向下传达和考评工作的，以确保全面预算管理与应用工作高效运行。A企业从各业务部门中选取一名经验丰富的员工，与总经理助理和一名财务人员形成全面预算管理组织，专门负责全面预算管理与应用工作，这样便于各部门协调、沟通，使有关工作更加高效、精准。

另外相关人员要明确该组织的职责，全面预算管理与应用工作不单单是数据的收集、整合、分析与制定，还包括后期的审核、监控、改进、考评等工作，要将分析、改进思维贯彻到整个全面预算管理的过程中，随时进行优化。A企业专门开设一些管理培训课程，不光是领导培训，基层员工也可以参加学习，促使员工思想理念由基础性核算工作向管理层思维转变。为了使全面预算管理工作全面展开，提高员工的工作效率和积极性，A企业专门设立了一些绩效考评与奖惩机制，由独立的预算管理组织对各预算单位的预算执行情况进行监督、考评。例如产量奖考评、年终奖考评等，将考评标准精确地细化，确立具体指标，而不是主观宽泛的评定。同时将考评结果进行公示，接受全员监督，对相关问题与建议进行及时分析、处理、整改，使全面预算管理工作更加完善。

四、结束语

随着社会经济的发展，民营企业已领会到全面预算管理与应用的必要性，但由于企业发展的历史特点，在实施全面预算管理的过程中还面临着许多问题。以A民营企业为例，在实际工作中，应使员工充分认识全面预算管理，积极参与全面预算管理工作、选取合适的全面预算编制方法、建立与全面预算管理相关的风险管控机制、建立独立的全面预算管理机构和绩效考核机制，全面发挥预算管理的效用，为企业实现战略目标提供有力保障。