优化医院财务内控环境所面临的挑战及对策

孟德恒

一、引言

财务内控环境主要由财务内控中的组织架构、内部治理机制、财务内控文化等三要素构成。通过对财务内控环境的优化，可以为提升医院财务内控质量提供制度保障，也能为开展全面预算管理提供舆论保障。随着新的政府会计制度落地执行，传统的“收付实现制”转变为由“权责发生制”与“收付实现制”并行实施的会计制度，这就对医院落实会计主体责任和提高预算资金配置效益提出了新的要求。在达成这一新要求的进程中，优化财务内控中的组织架构，能够为财务人员提供智力支持；完善内部治理机制，能够为规制人为因素的干扰提供制度约束；培育财务内控文化，则能在医院全员范围内梳理重视预算管理和资金节约的舆论监督环境。由此，这便构成了本文立论的出发点。为了使本文的主题讨论更为具体，笔者以业务科室建设为立论背景展开主题讨论。

二、相关研究述评

1.相关研究概述

近年来，以医院财务内控活动为主题的研究大量涌现。这里，笔者选取代表性的研究观点给予概述：①有研究聚焦财务内控中的核心工作内容“全面预算管理”认为，自从医院在财务内控中使用了全面预算管理之后，更加有助于医院优化内部控制机制、规范管理决策、加强各科室协作沟通。②有研究以新医改为政策背景指出，新医院政策下加强医院财务内控制度的建设，可以提高医院财务管理工作的质量和水平。③有研究在2014 年1 月1 日起施行的《行政事业单位内部控制规范》基础上，对医院财务内控现状、财务内控关键点确定、财务内控制度的完善与创新路径进行了论述。④有研究关注县域医院的财务内控活动，分析县级公立医院财务内控管理制度的现存不足，探讨县级公立医院财务内控管理制度的完善与创新之路。⑤有研究分析医院在财务内部控制中存在的主要问题，论述医院为顺应改革需要而应采取的内控制度创新。该研究的价值一方面为政策制定者提供参考，另一方面帮助人们在医院内部控制执行过程中，消除不利影响，扬长避短，以促使财务内部控制的顺利实施。

2.相关研究评析

不难发现，上述研究所形成的观点为本文的立论提供了启示。但笔者仍需指出，目前，针对医院财务内控的主流研究较少关注财务内控环境的优化问题，诸多研究者将财务内控环境作为外生变量，似乎认为它天然处于满意的状态，所以研究者的研究重心便放置在了财务内控的技术手段设计中。对此，笔者是不赞同的。理由在于，反馈医院财务内控管理与创新的成效，其可能会在短时间提升财务内控效力，但这种效力却难以保持较长时间。究其原因，便是忽略了对医院财务内控环境的认知与改良。为此，本文以优化医院财务内控环境为主题，便能为实施财务内控技术手段提供前置性制度和舆论保障。

三、优化医院财务内控所面临的挑战

1.组织变革中的阻力较大

组织架构成了财务内控环境构成中的核心要素，为了持久提升医院财务内控质量，需认真审视当前的财务内控组织架构。现实表明，医院将财务部门与业务科室并列，并由主管副院长负责领导财务部门的工作，这就可能使医院财务内控工作显得势单力薄。然而，在打破这一组织架构时又会遭遇组织变革的阻力，阻力主要来自医院管理层的主观意识偏好，以及财务部门自身的能力短板。医院管理层的主观意识偏好为，突出业务科室建设的需要，能够为科室群建设提供组织变革的“第一推动力”。经验表明，参建业务科室在医院各科室中拥有较强的议价能力，这就使参建科室负责人能够对医院管理层施加个人影响，以引出医院管理层的主观意识偏好。这样一来，参建科室在维系现有的组织架构便有了顶层保障。由此，财务内控的组织架构更易保持现状。财务部门所存在的能力短板，集中反映在科室建设中所要求的专业性资产采购之中，即财务人员受到医疗专业知识的限制，难以全流程深度参与专用性资产的采购活动。

2.权威式管理的压力较大

财务内控中的内部治理机制，其功能在于为财务工作决策提供民主保障，以及为财务内控落实主体责任提供制度保障。调研发现，医院在适应体制机制变革之需时，已逐步建立形式规范、内容充实的内部治理制度。然而，在执行中却面临着权威式管理的压力。所谓“权威式管理”可理解为，管理者借助自身的权力性影响力，对财务决策施加直接或间接影响。

如医院管理层在面对优势科室的建设项目时，在主观偏好的驱动下难免会对财务内控工作施加影响，其中最为显著的便是预算软约束（追加预算），从而就会降低全面预算管理的约束效力。显然，在现有的财务内控组织架构下，财务部门是难以克服这种权威式管理的。由此所带来的后果便是，一旦在资金使用和配置中出现问题或风险，在追溯责任时难以精准落实到某个部门、某个人。

3.业务科室的拒斥力较大

若要使医院财务内控质量得以持续提升，关键需下沉财务内控的影响力，使影响力能渗透到业务科室的日常工作中。经验表明，业务科室对下沉财务内控影响的反应较为负面，即业务科室的拒斥力较大。这种拒斥力主要由业务科室成员的腻烦心理所呈现，其表现则是消极面对节约使用预算资金的要求。笔者在与部分业务科室负责人的交谈中可知，负责人认为业务科室为医院创造了效益，所以在科室建设的预算管理中遵循弹性原则无可厚非。显然，这种“重业务、轻投入”的观念，已根深蒂固地生成于业务科室负责人和成员的主观意识中。再者，业务科室成员也不具备专业的财务内控知识和能力。笔者认为，前半句属于业务科室在对待财务内控的主流意识，后半句则属于制约业务科室开展财务内控的主观因素。在解决这两方面问题时，便需从优化医院财务内控环境入手，转变财务部门职能以满足业务科室的建设之需。

四、优化医院财务内控的对策

1.增设财务内控专家咨询委员会

为了降低组织变革所形成的阻力，以及解决财务部门的能力短板，可增设财务内控专家咨询委员会。具体的策略为：①可将该委员会增设于医院院长办公室，作为办公室的一个科室而存在。这样一来，就能在不改变现有组织架构的同时，为医院财务内控提供智力支持。②委员会成员应从医联体中产生，其岗位背景应涵盖：财务管理岗位、临床医疗岗位、人力资源管理岗位、物资采购岗位等。③为了不增加医院编制负担，该委员会可作为临时组织而存在，且对标岗位咨询人员组建专家库，并针对科室建设中的专用性采购申请，随机组建由各岗位专家组成的咨询委员会。④为了提高专家咨询委员会的公信力，可采取德尔菲法来助力财务部门的内控工作。

2.强化资源节约型科室文化建设

当前需要解决“重业务、轻投入”的思想观点，对科室成本控制绩效的影响。为此，需要在内控环境领域强化资源节约型科室文化建设。根据组织文化建设的同心圆模型：①医院管理层应制定针对科室资源节约的奖励政策，使科室成员能获得因提质增效所带来的红利。②科室负责人应以身作则践行资源节约行动，特别在医用耗材使用上做到“留痕”，即在文本资料中及时反映耗材的使用情况。③医院应形成预算约束与科室制度规制相结合的资源节约机制，使每位科室成员都能明确资源节约的意义，并形成未定的行为预期。④在医院职工仪式性活动中，应树立资源节约型标杆科室，并表彰标杆科室的负责人和成员，以在全院中形成重视成本控制的风气。

3.以党风廉政建设成效制衡权威

针对财务内控中的内部治理流于形式的问题，需以党风廉政建设成效来制衡某些权威。具体的策略为：①由于医院科室建设中的专用性资产采购将消耗大量的预算资金，所以在决策采购的必要性，以及在开展可行性论证时，医院纪检监察部门应全程参与，并对会议纪要进行归档管理。②在决策科室建设中的重大财经事宜时，管理层需充分听取财务部门的财务内控意见和建议。财务部门应为管理层充分阐释各种采购方案的优势与劣势，并在纪检监察部门的监督下开展民主决策。③应充分尊重参建科室负责人的专业意见，并立足于“以点带面”下的科室群建设之需，由医院院长最终签署采购意见。同时，参建科室负责人与管理层签订采购任务书，并明确科室负责人的主体责任。

4.以机制创新培育财务内控文化

业务科室对财务内控存在拒斥感，这不仅归因于专业偏见，也与医院发展中的组织生态特征相关。为此，医院党委应以机制创新为推手，在全员范围内培育财务内控文化。具体的策略为：①应增大财务部门对业务科室预算管理绩效的考核权重，使绩效考核能够切实影响业务科室人员的薪酬分配。为了保持相对平衡的制衡机制，业务科室有权对财务部门的考核结果提出复议要求，在医院主管领导的主持下对疑点问题进行再次考核，并由科室负责人对疑点问题做出书面回应。②对业务科室负责人开展财务内控培训，使他们能够掌握基本的预算编制和预算执行监管的能力。笔者建议，需重点培育科室负责人实施成本逆向分解的能力，从而使科室成员能够明确自己的岗位内控目标。③财务部门应转变工作职能，通过设置“部门联系制度”，让财务部门定向与业务科室保持长期联系，这样就能使双方获得学习效应，并在科室建设中增强双方部门间的信任感，以共同推动医院各项事业的全面发展。在信息化时代，这里的“部门联系制度”可更多的考虑在网络平台中实践。

五、结语

综上所述，反馈医院财务内控管理与创新的成效，其可能会在短时间提升财务内控效力，但这种效力却难以保持较长时间。究其原因，便是忽略了对医院财务内控环境的认知与改良。因此，重视对财务内控环境的优化工作，应成为医院财务管理工作的重心之一。本文最终从四个方面提出了优化医院财务内控环境的对策：增设财务内控专家咨询委员会、强化资源节约型科室文化建设、以党风廉政建设成效制衡权威、以机制创新培育财务内控文化。