服装企业平衡计分卡、标杆管理与预算管理的整合

◎李春涛

资金是企业生存与发展的命脉，在市场竞争日益白热化的今天，资金是否得到了科学而充分的管理使用直接决定了企业是否能够在市场当中保持稳定和积极发展。服装行业作为制造业当中轻纺工业的重要构成，在过去较长时间里，服装的设计与生产、销售更偏重于满足消费者对于服装在功能性上的需求，如保暖、降温、防火、防尘、耐磨等。但随着我国国民经济的全面发展，消费者在基本需求得到满足的基础上，也开始追求更高层面的精神需求，对于服装不仅在功能需求上有了更多元的变化，同时也更加看重服装的审美价值、艺术价值及对各类场合的适应性。在此情况下，服装企业为了保证自身收益、稳定市场份额、对抗日益激烈的市场竞争，就不得不投入更多的资金用以提高设计水平、生产工艺以及服务质量。竞争压力带来的利润空间的压缩和设计创新对资金的更多需求，导致许多规模较小的服装企业在盲目的对抗中败下阵来，而规模以上企业也正在面临着利润空间不断压缩、生存环境日益严峻的危险局面。诸如价格战之类的同质化竞争，以及近乎盲目的不断创新把大多数企业都压迫得无法喘息。在这样焦灼的局势下，真正致力于健康发展的服装企业就必须从过去粗放式的经营管理模式中走出来、从盲目竞争的泥淖中清醒过来，将更多注意力放在如何提升预算管理的精细化与精益化，通过预算管理的改革与整合推动企业降本增效、持续创新，为企业争取更多利润与生机。

预算管理是现代企业争取利润空间、实现资源优化合理配置、保证企业各项生产经营活动有序开展的重要工作内容。服装企业是否能够在设计与生产环节抓住消费者的需求变化并及时给予满足，决定着服装企业的生存与发展。随着我国经济建设的全面发展、消费者对于服装在功能性、场合适应性以及美观性等方面的需求，都较以往更加多元与复杂。为了最大限度满足消费者及市场需求，服装企业不得不加大在设计创新、生产技术创新以及售后服务完善等多方面的资金投入。为此，是否科学的预算管理体系决定着企业的实际利润和市场竞争力强弱。本文从新时期背景下传统预算管理存在的诸多缺陷与不足分析入手，结合服装企业预算管理改革案例，就如何推动服装企业的平衡计分卡、标杆管理与预算管理的整合提出一些改革措施与建议。

一、新时期背景下服装企业传统预算管理存在的缺陷与不足

服装市场的多元化需求为服装企业的发展提供了更多方向，但同时也给国内服装企业带来了日益激烈的博弈与竞争。预算管理作为帮助企业真正实现降本增效的有力手段，一直以来都稳定发挥着降本增效作用。但随着服装市场需求的多元、变化频率的加快、流行周期的缩短，传统模式下的预算管理已经逐渐难以满足企业的实际管理需要，甚至对企业的正常运作产生了阻碍与制约。

传统的预算管理虽然是以帮助企业科学使用资金、有效进行资源优化配置为目的，但其着力点往往局限于企业本身及内部。而在过去较长时间里，由于服装市场需求较为单一、变化较为缓慢，企业依靠传统的预算管理来约束自身在资金方面管理与使用就能够得到较好的降本增效目的，从而实现持续获益。但随着服装市场及企业生存环境的不可预测性增强、消费者需求持续发生变化，传统预算管理无法及时反映市场变化的问题便逐渐暴露出来，从而削弱了指导企业资金有序使用、资源科学分配的重要职能。同时，传统的预算管理体系是通过层层下达、逐级控制的方式来保证预算管理目标有效执行。从而也就出现了执行层与决策层之间较大的信息传递与反馈时间差，这也进一步削弱了企业决策层及预算管理部门对相关问题和市场需求的反应灵敏度，从而拉大了企业管理工作与市场实际需求之间的差距，甚至由于预算管理的滞后与错位，导致预算管理不仅无法帮助企业有效适应市场、提高效益，反而变成了制约业务健康快速发展的消极因素。

总而言之，目前服装企业在市场当中面临着更加突出的不可预测性、不确定性、复杂性与模糊性，仅仅依靠具有静态管理特点的传统预算管理将很难满足企业的现实管理需求、很难对市场及消费者需求变化做出快速反应，从而也就很难帮助企业有效规避风险、快速做出转变与调整。为此，企业经营者与管理者必须对预算管理进行改革。

二、A 服装企业预算管理案例分析

1.A 服装企业预算管理改革案例。

A 服装企业于2016 年成立于北京市，是一家注册资金1500 万元、拥有从业人员180 人的中小规模设计师品牌服装企业，A 企业集女性服装设计、研发，生产，销售服务于一体。市场定位国内一线城市为主要销售市场，销售渠道涵盖直营门店、联营门店、电商、渠道买手，目标顾客定位在20--35 岁为主的时尚女性。在企业成立之处，A 服装企业凭借着新颖的设计风格、自研发优质面料以及合理价格迅速打开市场并获得了年效益50%的持续增长。但在进入2020 年以来，随着国内疫情反复导致整体经济下行，客户消费意愿降低，同时服装市场竞争的白热化加剧，A 服装企业面临到了更加激烈的竞争和消费者对服装在质量、款式、面料等方面的更高要求。为了更好的实现效益提升、保住原有市场份额，A 服装企业投入了更多时间与资金在款式设计、面料更新等方面。但A 服装企业资金实力有限，企业内部生产经营费用居高不下，净利率下滑，已呈现经营危机。为此，2021 年企业领导层着手内部管理改革，招聘优秀财务总监，推进财务管理创新改革，尤其是将改革的重点放在了优化预算管理以推动企业的降本增效。为了达到降本增效、稳定收益的目的，企业建立了更加科学的预算管理体系。如建立了预算审批制度，采购三方比价制度。尤其针对服装企业普遍库存高占用资金的状况，企业通过分析统计商品预算订货量为起点，对采购生产预算编制依据以订单为导向的预算管理方法，在提高采购生产计划性与针对性的同时，大大降低了库存管理压力及管理成本，仅在采购预算改革方面就为企业争取到了10%的额外利润空间。同时，预算改革也打通了财务部门与业务部门的信息壁垒，提高了预算管理的灵活性以及对业务需求的服务力度，企业通过全力压缩日常管理成本、优选原料供应商的同时加大了对业务拓展方面的资金支持力度，帮助设计与生产部门更好的应对市场需求变化。

2.A 服装企业预算管理改革成效与问题分析。

经过一年时间的预算改革与调整，A 服装企业的预算编制更加科学、仓储压力进一步减轻、管理成本及各项支出有了明显降低，基本保持住了预期20%的年效益增长幅度。同时，预算部门与业务部门工作开展的协同性大幅度提升，进一步发挥出了财务管理对于企业业务部门的服务职能，提高了企业对于市场需求变化的反应速度。但是在取得成绩的同时，仍然存在着追着市场跑和无法保证预算得到最大限度准确执行的问题。

三、服装企业平衡计分卡、标杆管理与预算管理整合契合点分析

1.平衡计分卡。

平衡计分卡作为管理会计的工具之一，具有财务、客户、内部运营及学习成长四个方面的特征。企业对于平衡计分卡的应用多见于绩效考核，通过平衡计分卡的应用将传统的专注于财务指标考核的绩效考核体系转化为同时关注财务、客户、内部运营及员工学习成长的更加平衡且有利于企业均衡发展的绩效考核体系。在预算管理中应用平衡计分卡，能够帮助企业决策者在关注成本、费用、销售额等财务数据的同时，也能够更好的实现对市场、客户等外部影响因素的关注，以及对内部运营秩序、员工学习成长等有利于企业健康发展的长期性非财务因素的关注，从而将预算管理从静态化、以企业为核心的管理理念转化为以市场为导向、兼顾企业发展秩序与潜能的动态化预算管理理念，从而更好的适应市场、适应变化，避免盲目跟风、疲于应付。

2.标杆管理。

标杆管理旨在通过对标优秀企业以改进自身在管理工作中的问题和不足，以及避免陷入对标企业管理活动中的风险与困局。将标杆管理与预算管理进行整合，能够为企业制定科学预算管理计划提供更加丰富与全面的信息参考，避免管理上固有问题的重复发生。而标杆管理也不仅仅可以应用于预算管理制度建设与执行本身，同时也能够与平衡计分卡的四个维度进行结合，通过财务维度、客户维度、内部运营维度及学习成长维度的全面对标，切实提升企业的预算管理优化力度与预算制度科学性及规范性。

3.滚动预算。

传统的预算管理都基本沿用着比较固定的预算编制、执行、考核机制，如年初进行年度预算编制、年末进行预算执行结果考核并进行决算。但是年度预算不仅需要耗费更多时间用来进行预算编制，同时由于缺乏灵活的调整机制，也难以在预算执行过程中及时发现问题并修正预算内容，从而较易导致预算与执行之间出现较大差异，无法发挥预算管理的职能作用。而将平衡计分卡、标杆管理与预算管理相整合，必然也需要企业预算管理本身的模式，将年度预算编制转为滚动预算编制，从而更加契合服装企业所面对的市场与环境的不可预测性、不确定性、复杂性以及模糊性。

四、平衡计分卡、标杆管理与预算管理整合的具体探讨

1.新预算管理体系框架设计。

新预算管理体系框架应分为预算管理目标、预算编制机制、预算执行与监督机制、预算执行结果考核机制、预算执行问题整改机制。预算管理体系要切实发挥推动企业持续健康发展的作用，就必须将预算管理目标与企业战略发展目标进行有机结合，而针对服装企业目前面临到的复杂局势和市场竞争压力，企业的发展战略的制定必须紧密结合平衡计分卡，从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度进行战略目标制定，进而引导制定预算管理总体目标。在预算编制机制上，应全面推行零基预算和滚动预算编制方法，保证预算编制内容与管理目标始终符合企业当前的管理需要及企业发展战略达成需要。在预算执行与监督机制方面，应从平衡计分卡的四个维度着手全面监督管理层与业务层的预算执行过程，同时结合预算执行的监督风险预警机制，及时发现问题并解决问题。在预算执行结果考核机制问题上，应结合平衡计分卡四维度以及对标管理基本要求进行绩效考核指标体系设计，针对各部门不同的预算执行目标进行四个维度的对标考核，全面提升财务指标与非财务指标的达成质量。在预算执行问题整改机制上，也应从平衡计分卡四维度出发，提高整改工作全面性与有效性。

2.新预算管理体系应用步骤。

（1）成立新预算管理体系实施机构。为了有效实整合后的新预算管理体系，需要针对新预算管理体系及构成要素进行新的预算管理机构设置，新预算管理体系实施机构应包括决策机构、组织机构、监督机构以及执行机构四个部分。决策机构人员应包括企业决策者、预算管理人员、财务管理人员以及业务部门负责人等，以保证预算管理决策能够符合整合后的预算管理工作要求以及企业战略发展要求。在组织机构构成方面，应包括预算管理部门、财务管理部门、资产管理部门、人力资源管理部门等在平衡计分卡原则中涉及到的相关管理部门，以保证各部门能够在预算管理制度执行中达成协调与统一。在监督机构方面应包括内部审计、内部控制以及风险预警部门，充分落实对预算执行的全过程监督。在执行机构方面，应包括采购、仓储、设计、生产、包装、销售等预算执行基层部门。

（2）建立科学的内外分析机制。服装企业是否能够对市场需求及消费者喜好做出快速反应，取决于企业是否拥有全盘分析企业本身情况及市场变化情况的能力，同时也取决于企业是否具有明确战略发展目标。如公司发展目标、公司长期任务、公司发展使命、股东期望、客户期望、市场期望、企业自身实力、市场现状。这样才能为企业整体发展战略目标制定以及预算管理目标制定方面提供更为科学全面的数据支持，避免目标制定的盲目性与主观性。

（3）企业战略制定。企业发展战略的制定应当充分考虑企业自身情况、市场定位、企业市场预期等方面的问题。充分结合平衡计分卡原理，从解释战略、宣传战略、战略下沉几个方面着手具体工作。在解释战略工作中，要全面分析服装企业健康有序发展的基础条件，如提高市场占有率，而想要提高市场占有率就必须满足消费者需求（客户）、不断革新设计理念（学习）、对需求变化做出快速反应（内部运营）、全力推进新产品的研发与生产（财务），通过平衡计分卡将概念化的发展战略解释为具有具体可行性的部门执行目标。在战略宣传工作中，不仅需要针对各部门不同情况和战略执行核心内容进行有针对性的宣传引导，同时还应当结合平衡计分卡的四个维度来加深各部门责任人及企业员工对公司发展整体战略的了解与认识，如服装设计部门想要达成不断革新设计理念的部门目标，就需要从保证培训资金（财务）、制定培训计划（经营秩序）、消费者需求调查（客户）以及加强培训考核（学习）四个方面入手。在战略下沉工作中，要将战略目标进行细化分解以实现与部门员工个人目标直接挂钩，以具象化战略目标，使之具有充分的可操作性，从而保证战略目标的下沉与落地。

（4）实现平衡计分卡、标杆管理、滚动预算融合。首先，寻找符合企业当前预算管理目标的且拥有相似目标客户群体的对标管理企业。其次，分别从平衡计分卡的四个维度，将企业自身的市场宣传预算、预算编制方法及执行、产品技术研发预算、生产销售预算与目标企业进行对标分析，在管理与对标过程中寻找与对标企业之间的差距，并采取积极措施逐步缩小管理水平差距。再次，以阶段性对标分析结果作为滚动预算编制的修正依据，逐渐提高滚动预算编制具体质量。

（5）预算执行过程监督。预算执行过程监督需要充分发挥内部控制与内部审计的职能作用，而在预算执行过程中还应当充分应用标杆管理工具，不仅要积极对标优秀企业的预算执行中要求，同时也要对标内部控制与内部审计流程、操作细则，充分保证在执行与监督两方面都可以获得最好的管理成效。而在对标企业确定问题上，也应当以发展的眼光时刻关注企业自身以及对标企业的运作与经营状况，根据企业发展的不同阶段适时更换对标企业并及时规避对标企业所存在的管理问题。

（6）总结分析与绩效评价。绩效考评与激励方面主要是通过标杆管理这一工具运行，对于服装企业来说可以选择国际上知名的服装企业作为标杆企业，比如对于快时尚服装企业可以以优衣库、ZARA 等作为标杆，对于走高端路线的服装企业可以以LV、GUCCI 等作为标杆。并且将本企业的实际执行情况与这些标杆企业进行对比，以此来反应战略的完成情况和衡量部门和员工的业绩，除此之外还需找出本企业与标杆企业存在重大差异的地方，并且分析标杆企业领先的原因，最后做出实施改进对策来追赶标杆企业。

结论：服装企业目前面临着激烈的市场竞争、消费者需求的快速变化，以及企业自身存在着的资金供给与资金需求之间的巨大矛盾。企业想要改变这一困局就必须从预算管理革新入手，通过精益化与精细化的预算管理改革实现企业的降本增效，帮助企业逐渐摆脱同质化的竞争泥淖。在这一目的趋势下，平衡计分卡、标杆管理与预算管理整合成为了企业预算管理改革发展的必然。