绩效管理五大工具在人力资源管理体系中的应用

◎李栋林

一、引言

绩效管理对于任何一个企业的人力资源工作都是必不可少的。不论从现如今的企业、组织还是管理角度来看，绩效管理都是能带来利益的选择；各企业也都慢慢重视起绩效管理在人力资源工作中的重要程度，不同企业执行的绩效管理也是有所区别的。本文通过查阅资料，弄清了绩效管理的体系概念与相关知识，同时以阿里巴巴集团的人力资源管理体系为例，以绩效管理五大工具的应用作为研究的起点，以文献和调研的方式发掘公司当前存在的一些问题，以及针对公司情况提出的一些解决策略。通过对阿里巴巴集团绩效管理的研究，认识到管理者需要不断学习新知识和管理技能，同时结合企业自身的情况选择合适的绩效管理方法与工具，这样才能更好的将绩效管理变成企业前进的助力。

经济的发展时随着时代的推动而形成的，21 世纪知识和人才成为经济发展的重要因素，人才资本推动着企业发展。人力资源管理不再被企业忽视，绩效管理在其中发挥的作用也凸显出来。因此，提高人力资源的利用是提高经济效益的不二之选。而适合企业的绩效管理能够促进个人工作效率的增加、增加企业创收、增强员工与企业文化的共鸣，因此绩效管理扮演着十分重要的角色。

二、概念界定

1.绩效。

在管理学的基础上诞生的绩效，指成绩与成效的综合，是某段时间工作行为、方法、结果和产生的客观影响。企业等组织中一般用于对员工工作的完成程度、职责履行程度和成长情况等进行考评。

2.绩效管理五大工具。

每个企业都会结合各类因素与企业核心目标来选择不同的绩效管理方式，绩效管理五大工具就像是人们砍树时用的斧头，划船时用的船桨，总能带来很大的帮助。

（1）目标管理法（MBO）。

目标管理法由管理大师Peter Drucker 提出。所谓目标管理法，就是结合企业的核心目标以及组织的管理目标进行的绩效考核方法。当前多数企业在使用目标管理法时，都将目标管理法与KPI 相结合。目标管理法的特点在于让员工参与绩效考核当中，而不是让其成为一种员工的任务、枷锁，在其中适当给予帮助和激励，让其产生更大的积极性与热情，促进员工更好的完成制定的目标。当使用目标管理法时，若想让其发挥真正的作用不能只关注目标的达成与否，更多的应该关注目标达成的过程与员工的成长，否则容易造成员工为短期目标努力，却忽视企业长期战略目标的实现。

（2）360 度考核。

公平、公正、公开时十分必要的，所以如今“360 度考核”也被广泛使用。比起单纯的上级考核“360 度考核”的形式在现如今被更广泛的使用，在这种模式下，以员工周围的人的角度来采集员工的工作行为信息，其中包括员工自己、上级、下属和同事及内、外部客户，考核的主体由这些人参与保证了考核的公平、公正、公开理念。

大多数360 度考评通过调查问卷的形式采集员工相关人员的意见，然后通过系统对收集到的信息进行计算与处理，最终得到考核结果。所以360 度考也需要收集大量信息，必将投入比其他方法更多的时间与费用，实施起来对企业的要求也非常高。

（3）关键绩效指标法（KPI）。

很多没有接触过绩效管理相关知识的人也都或多或少听过KPI 这个词，关键绩效指标法作为绩效管理工具是分解企业核心目标，许多企业都将KPI 作为绩效管理工作的基础依据展开。使用该方法时首先要对企业的核心目标进行分析，将战略分解成几个关键领域，并设定每一个领域对应的绩效目标，这里常用到鱼骨分析法。KPI 的使用直接明确了每一个部门的目标，将这个目标作为基础，又可以明确到部门每个员工的个人指标。所以一个完善的、可行的KPI 系统能让绩效管理工作的开展事半功倍。KPI 系统的建立常结合“SMART”原则，将KPI与其他绩效管理工具有机结合，都可以产生很好的化学反应，如今大部分企业都在使用关键绩效指标法。

（4）平衡记分卡（BSC）。

平衡计分卡是让能使企业更高效地评测企业业绩的指标体系。作为战略绩效管理及评测工具，平衡计分卡以四个层面来评价企业，其中包括企业的财务指标，同时，结合一些推动财务业务的要素，例如客户满意程度、内部环节及组织的研习和推进潜能等运营指标，对财务指标进行完善与补充。

使用平衡计分卡有以下好处：避免短期的财务评估方法；增加组织的感召力，促进企业达成核心目标；将企业战略分解成组织目标；让员工理解公司的发展战略；更重视员工的学习与成长；提升整个组织的管理能力，有助于组织长期发展。

近年来，平衡记分卡才走入了中国企业的事业，很多企业开始对该绩效管理工具进一步的尝试。平衡记分卡也为企业的绩效管理工作推波助澜，大多数企业都开始实行这种模式。

（5）EVA 价值管理。

EVA 经济增加值（EconomicValueAdded）是业绩度量指标，EVA 区别于前几种绩效管理工具，EVA 模式的展开考虑企业收益背后投入的资金成本。比较与其他绩效管理工具更擅长做的分解，EVA 的精髓在于结合，将企业中一些离散的指标结合起来，变为统一的目标，通过这种方式来为企业创造价值。

EVA 的考核也更注重的是成本，注重为股东创造的价值。所以EVA 的实行理念就是为股东创造更多的财富。除此之外，EVA 的本质概念很朴素直接，其根本目的就是增加为股东创造的价值。以此来决定员工的业绩与奖金的分配情况。EVA 更适合规模庞大，股东数量较多的企业，通过增加企业为股东创造财富价值的能力来增加其对企业的信任感。目前国内大部分知名企业都有引入EVA 价值管理这一绩效管理工具。

三、绩效管理五大工具的作用

1.促进组织和个人绩效的提升。

科学的使用绩效管理的五大工具可以促进组织和个人绩效的提升，绩效管理的目的并不仅仅是管理。在绩效管理实行过程中，善用五大工具可以帮助员工更好的成长，找到自身的不足，并及时的弥补，更好的做好自己的工作。当员工成长之后，其个人绩效的提升也会带动组织绩效的提升。这是绩效管理想要达到的双赢局面。

另外，绩效管理五大工具在绩效考核中的使用频率也很高，说明个人与部门为组织所做出的贡献，提高优秀的组织与员工的士气，让其进一步提升自己，同时还要帮助出现不足的组织和员工发现差异，找出自身的不足进一步优化改善。五大工具还可以帮助被管理者分析在工作中的优缺点，并以此为依据帮助员工，扬长避短；当出现绩效考核无法达标的组织或个人时，绩效管理工具能帮助管理者为其制定更详细的计划。

在绩效反馈阶段五大工具同样发挥着很多作用，以目标管理法为例，考核者与被考核者一同分析考核结果，达成共识来制定新目标。在一个企业的正常运营过程中，不论组织还是个人，新目标的制定往往也都会结合之前的情况增加适当的挑战性，让员工在工作过程中达到不断提升的目的。

另一方面，五大工具对每个员工可以选择性差别化对待，选择更适合的工具意味着保证了管理效率，让优秀的人更好的发挥自己的才能，同时将不合适的人选淘汰。通过大浪淘沙，保持内部人员的优秀，也吸引外部的人才，让人力资源真正为组织发展所用。

2.促进管理流程和业务流程优化。

从绩效管理的角度我们可以将一个企业的管理分为对人与对事，对人的目的时激励员工，对事的目的时梳理流程。流程，包含了如何运行、怎么开始、让谁去做、需要哪些资源、达成什么目的。以上的各个环节都需要结合实际去安排，每个环节选择不同对结果影响都是不同的，最终影响的当然就是效率问题。

所以在绩效管理中五大工具常常被使用着，管理层在使用五大工具时全面考虑企业的利益问题，提高组织的效率。五大工具能让管理者更好去调整和优化，逐渐改善组织的效率，与此同时，也逐步优化了公司管理流程和业务流程。

3.保证组织战略目标的实现。

一个企业如果想要长期发展，那就想清楚自身该如何发展以及明确自己的战略目标，就像人一样，只有有了目标才能朝着目标前进，那么企业的发展也需要目标。有了目标以后，通过分析外在因素和内部因素，得到科学可行的发展计划。这些都可以通过五大工具来执行，在这个过程中五大工具无遗是很好的帮手，只要使用得当，就能够保证企业最终实现战略目标。

四、对策建议

1.减少对KPI 依赖灵活运用绩效管理五大工具。

部分企业的绩效考核方法过于依赖关键绩效指标法（KPI），在没有找到更好的绩效考核办法时，KPI 确实可靠，但我们也不能因此忽视了KPI 的缺点。关键绩效指标的选定，需要完全理解企业运营模式与核心目标，有效识别企业核心业务的环节和关键价值驱动要素。若指标体系设计不当时，最后导致的结果就是不正确的引导与管理的部分缺失。像上文中提到的蔡学镛先生，就是因此对公司集团失去了信心，最后选择离开了公司。

笔者认为关键绩效指标法适合公司的部分岗位，但并不能笼统的套用给公司上下，要分岗位选取科学合理的绩效考核办法。例如像蔡学镛先生之前在阿里巴巴担任的岗位，其不一定时完成关键KPI 任务，很多他做的事情为公司创造了收益，但却因为考核方法过于依赖KPI，他虽然做了对公司有益的事情，却并不能被记到绩效之中。

如果绩效考核方式可以根据实际情况灵活运用绩效管理的五大工具，可能就能创造一个更好的结果。像蔡先生这类岗位，更适合EVA 价值管理，考虑其为公司创造的价值来进行绩效考核，而不是依靠KPI。这样不仅可以为他们创造更多大展身手的机会，而且能够比关键绩效指标法更好的激发这类员工的积极性，为公司带来更高的收益，挽留了人才。

绩效考核的方法并不是一定的，因为根据企业本身、岗位的特殊性、员工本身全面考虑，灵活使用更加合适的绩效考核工具，制定更加科学的绩效考核办法。只有这样才可以达到绩效考核真正的目的。

2.适当减少企业价值观在绩效考核中的占比。

如上所述，价值观是每个企业的企业文化的重要一环，所以发扬企业价值观，传递给员工的本身做法是没有问题的。但是有些企业将企业价值观融入绩效考核并占比高达50%的制度明显是不合适的。

笔者认为需要适当减少企业价值观在绩效考核中的占比，并不是说企业价值观不重要，我们可以用一些其他的方式来宣传和扩大影响力。翻阅论坛寻找关于企业价值观这一类问题，我们也发现有一部分员工对于企业价值观有排斥倾向。在他们看来他们努力工作却因为不认同企业的价值观而没有好的绩效，得不到升迁的机会。

因此，要想制定更加公平的绩效考核机制，我认为企业价值观在绩效考核中的占比的可以适当减少。而对于企业价值观的弘扬，我认为可以通过其他的方式，例如举办企业文化周这一类贯穿企业文化价值观的活动等等。

3.目标管理的同时关注员工的成长。

在我看来绩效管理的五大工具都让管理的意义得到了升华，变为了让企业与员工一同成长，目标管理法就是其中最典型的一个，管理层做的不仅仅是为员工制定目标这么简单，更重要的是要关注员工在完成目标时的过程。

像一些大型企业，确实时大多数人所向往的大公司。当你能告诉别人自己在大企业就职时，内心大多都是雀跃的，所以我相信大家所说，大企业是一个从来不缺人才的地方。但是笔者觉得一个企业不仅仅就是能靠着吸引人才来发展的。当使用目标管理法为员工制定目标时，首先需要结合企业的核心目标，同时也要结合员工自身的能力与其他条件。

当员工无法达成目标时，并不能完全定论这个员工就不是一个好员工。我觉得企业在这个时候更应该做的是与员工一起分析目标没有达成的原因。这其中是否有企业的因素，因为企业所定制的目标过高或者没有结合员工所擅长的领域来制定目标，造成了人才不能完全为企业发挥作用。然后就是员工自身的原因，同时企业是否能帮助员工解决该问题，促进员工和公司一起成长的目的。

正确的使用绩效管理五大工具，可以让员工随着企业的发展也在不断成长，我认为这样也会增进员工对公司的感情，不仅激励员工为企业创造更大的利益，也能更好的发扬公司文化，为公司和员工达成双赢的局面。

3.目标管理时更注重结果。

其实目标管理法是绩效管理五大工具中最常用的工具，因为想要达成一个企业的核心目标，往往是将这一个目标分解为无数个小目标，对于员工的层级，每一层都向下分解。这样就很像是一个金字塔，在员工完成自身工作目标时，推进组织核心目标的完成。所以目标管理法的使用是十分普遍的，阿里巴巴也使用了该工具，对于一个体系十分庞大的公司，阿里的目标管理法已经被使用的炉火纯青。

对于这种方法的使用我觉得在大型企业中并不会出什么问题，但是会对这种方法产生一些想法。总结出的问题就是企业在为员工制定目标时，并不在意员工完成目标的过程，更注重结果。

这一点在蔡学镛的《KPI 心理学》一书中也能体现，蔡学镛在谈论阿里制定目标时，只参考目标内容是否贴近组织核心目标，也只关注员工是否能完成目标。“当你完不成为你制定的指标时，总会有人能代替你完成，再顶替你的位置。”从这句话中来看，阿里使用目标管理法仿佛并不是为了管理员工，激励员工。个更多的，这只是他们下达任务的一种方式，完全背离了目标管理法根本的意义。

当企业刚起步时，这样的方式确实能够为企业筛选人才，更高效的做到企业发展的目的。但如今的一些企业却并没有认识到这样错误的使用绩效管理工具带来的弊端，居高不下的离职率似乎也并不能让管理层认识到错误。

五、结论

我们经常都能看到这样一句话——绩效管理是一把“双刃剑”。良好的绩效管理能够令员工士气高涨，提高组织感召力与效率，给企业带来更多回报。但是绩效管理没有通用答案，不能随便套用一套绩效管理体系作为答卷，纵然是大企业也不能完全套用。要根据实际情况灵活选择最适合企业的绩效管理方法，制定科学有效的绩效管理体系，才能让绩效管理发挥其真正的作用为企业创造更高的价值。