企业绩效考核的优化路径

◎胡建生

一、前言

从当今社会的角度来看，经济的快速发展，市场经济体制的逐步完善，企业之间的激烈竞争和组织结构的改革，给企业的发展带来了巨大的机遇和挑战。人力资源已成为影响企业发展的重要因素之一。如何科学有效地实施绩效管理，即如何提高员工的积极性和工作绩效，已成为人们讨论的热点。绩效管理是提高员工组织绩效的关键，很多企业都把它放在了重要的位置。通过多年的理论实践，尽管绩效管理的许多方面都取得了进步，但是仍有一些公司不了解绩效管理，尤其是绩效改进的知识。对绩效管理的重要性没有深入地了解，绩效管理并没有得到真正的关注。

本文运用案例分析方法，以M 公司为研究对象，对M 公司员工的绩效管理现状做了详细的调查分析。通过研究发现该公司绩效管理存在一些问题，如缺乏系统性；盲目选择管理方法；绩效考核体系不科学；缺乏绩效沟通与反馈机制。进而针对M 公司的绩效管理问题，本文深入分析了问题产生的深层次原因。最终，本文针对这些问题提出了相应的解决对策。希望本研究能够对M 公司的绩效管理工作提供帮助，为其他公司的绩效管理实践提供有效的借鉴。

在当今社会，决定企业竞争力的主要因素是人才的竞争。企业的长期稳定和可持续发展取决于人们强烈的主观能动性。绩效管理相关系统已成为人力资源管理系统的重要组成部分之一。通过建立完善的绩效管理体系，企业可以提高员工的积极性，激发员工的潜能，促进企业的发展，并且还能够更好的去规划员工的工作职责和目标。尽管许多企业已经重视企业的绩效管理，但实施过程总体效果并没有达到预期效果，仍然有许多方面存在缺陷。

本文以M 公司为例，对该公司的绩效管理体系进行了深入的分析和探索。由于近年来国家大力支持公司投资，公司规模不断发展与壮大，内部绩效管理问题被忽视。据了解，M 公司近年来绩效管理的实施结果并不理想，给公司的发展产生了负面影响。因此，本文调查了M 公司绩效管理的实际情况，针对M 公司绩效管理中存在的问题提出了可行的解决方案。希望通过对M 公司现有绩效管理体系的改进和优化，帮助M公司实现长期稳定的发展。总体而言，该课题的研究具有一定的理论和实际意义。

二、M 公司员工绩效管理存在的问题

（一）管理缺乏系统性

M 公司的高级管理人员缺乏对人力资源管理概念的系统学习，不知道自己在公司的相应职责是什么。绩效考核只是人力资源部门监督和管理公司其他部门的工具，而自己的部门只是配合人力资源部门的工作，正是这种思维使得绩效考核不能顺利进行，造成频繁的波折，往往导致绩效考核之外的外界循环，这就造成了公司不应该存在的弊端。例如，工作情况、工作方向、工作目标的设置与各职位工作内容的中心和重心不一致，以致与公司规定的检查标准和公司内部各部门的日常工作有一定的偏差。此外，在进行检查和监督的过程中，如果没有与各部门的实际工作接触，这将导致评估不够彻底，结果过于片面，公司的高层管理人员不给部门提供指导，那就有可能导致重点只放在一些比较不重要的工作上，如考勤等辅助工作中，本末倒置，使其不能发挥应有的作用。绩效管理应以企业的组织目标为主要发展目标，以员工目标作为辅助发展，并且需要在管理中将两者结合起来进行管理。无论哪一个环节发现偏差或错误，都需要管理层和员工共同努力去更正和改进。

（二）盲目选择管理方法

目标管理考核方法是企业最常用的绩效管理方法，能使企业最大限度地发挥作用。据调查，目标管理考核法在我国各个地方的大型企业中比较常见。它的核心是使其工作内容能够很好地针对绩效目标。但它的实施需要清晰的语言分析来确定方向，要完全执行起来会比较困难。本文的研究对象M 公司当前也在采用目标管理考核法对员工进行绩效考核，但盲目采用大型公司常用的目标管理考核方法，生搬硬套该方法的考核方式导致M 绩效管理出现一些“水土不服”的情况。M 公司的最大特征就是外部生存环境快速发展变化，公司规模较小。因此贸易业务可能会受到业务和市场环境突然变化的影响，导致先前设定的目标无法按照先前设定的程序继续完成。如果在这种情况下仍然按照目标考核法中既定的目标衡量员工的绩效，难免使员工产生不满情绪。因此，考虑到这种方法的使用有其一定的适用范围，M 公司在绩效管理中应该有选择性地应用这种方法，不能盲目地生搬硬套。

（三）绩效考核指标不科学

M 公司的指标体系虽然从不同层面进行了划分，但还是不够科学、严谨。绩效考核的实施主要针对基础性的工作，起到了补短板、强基础的作用。但目前来看，M 公司的设定考核指标太多了，以及考核体系也比较大，客观上会给组织管理人员带来压力，也会增加考核成本，导致绩效管理考核工作的可操作性较弱。而且大多数指标根本没有解决工作分配不均的问题，只停留在对工作内容的考核，基本上体现不出绩效管理可以提高整体效率的目的。因此表明，M 公司的考核指标普遍存在一些问题，如标准低、考评不严，以及制定指标时考评标准的设定针对性、差异性不强，很大程度上偏离了工作实际和绩效管理的初衷。

（四）缺少绩效沟通与反馈机制

M 公司在对员工进行绩效考核时，没有及时与员工进行沟通，只是依样画葫芦，根本就不清楚员工内心是怎么想的。绩效考核一旦缺乏沟通，那么企业在考核方案的制定过程就缺少了员工的参与，就没有办法充分考虑员工的利益，结果也无法达成一致。如果在评估结束时没有在第一时间公布结果，员工看不到结果，发现不了自己的问题，也无法推动后续工作。综上所述，考核管理的主要问题是上下级之间缺乏沟通，导致员工绩效低下，兴趣不高，使得整个考核管理不合理、不科学。

三、M 公司员工绩效管理问题的原因分析

（一）绩效管理意识存在误区

长期以来，M 公司的管理员对绩效的看法都是错误的。他们认为，良好的管理需要大量的测试才能达到标准，但是这种方法对公司的发展并不起作用。而且，绩效管理和绩效评估并不是相同的概念，绩效评估只是绩效管理的一部分。绩效考核也并不是只用来看考核结果，还可以通过绩效考核来发现绩效管理中存在的不足。只有解决了问题所在，公司才有进一步的运营，员工才能不断提高自身技术，公司的计划才能实现，进而实现公司和员工双赢。

但是M 公司目前只停留在考核阶段，不能实现公司的目标，想要改变现状，只能不断提高公司的绩效，逐步实现绩效管理的目标，最终才能提高员工和公司的能力。

由于M 公司仍处于起步阶段，缺乏沟通和详细的计划，所以业绩不是很好，以及公司业绩没有达到预期的效果。从某些方面可以看出，公司高层的管理就没有做好，他们只是把绩效当成一项任务，没有考虑企业的长期性和发展性。并且公司高层也没有给予绩效管理足够的重视和充分了解，从而使中层员工对下属的工作要求也仅局限于业绩的达成，未能在全公司形成良好的绩效管理氛围。

（二）绩效管理关系不清晰，角色定位不明确

绩效管理想要取得成功，需要公司各级各类人员都能够对自己的工作岗位有着深刻的认识。作为公司的领导者，总经理需要积极投资和支持绩效管理，找到自己的位置，并为公司的决策提供指导意见。但M 公司的领导者只考虑怎样才能完成指标，只用绩效考核的方式将员工的收入和公司绩效绑在一起，不能充分考虑各个指标，导致很多员工业绩不达标，最后不得不进行调整。

其次，人力资源部门是绩效管理的组织者和执行者，主要为公司的绩效管理提供帮和工具，并在公司出现问题时进行咨询。但现在M 公司人力资源部大多都是比较年轻，没有经验的员工，要他们提出较为满意的意见相对较为困难。

（三）员工绩效指标设定与企业战略不一致

公司通过绩效管理来实施公司战略，因此要与员工共同制定公司战略，然后逐层分解。但有的时候，M 公司为了提高业绩，增加员工、增加工作地点，增加优惠，以此来让公司达到绩效目标，往往会忽略员工绩效管理指标的问题，一旦员工绩效指标与公司战略不一致，慢慢的就会导致个人目标偏离企业整体战略目标，难以推进企业的长久稳定发展。

四、M 公司员工绩效管理问题的对策

（一）建立完整的绩效管理体系

M 公司发展困难的一个主要原因是缺乏先进的、系统化的绩效管理理念，为了更新企业管理体系和绩效管理理念，M公司应顺应时代潮流，积极引导市场，推动绩效管理理念的创新，构建系统化的绩效管理体系。绩效管理系统由一组独立的，相互关联的度量标准组成，可以更好地表示系统评估要求所代表的各种度量标准。建立完整的绩效管理体系能够为公司评估在职员工的工作条件提供了便利，能够使企业中的各级管理者和员工都参与到企业目标的实现中来。因此，M 公司目前应当完善绩效管理体系，构建基于公司最终目标实现的，以各级员工目标为载体的，综合绩效计划制定、绩效指标体系、绩效沟通与反馈、绩效结果应用与科学奖惩、绩效目标的完善与提升的一体化、系统化、科学化的绩效管理体系。只有这样建立系统化的管理思想，才能科学、客观地开展绩效管理工作，从而充分地调动公司全体成员的积极性，发挥每个人的价值，推动公司的长久发展。此外，在进行绩效管理体系制定时也要注重员工的广泛参与，让他们通过讨论了解整个考核管理流程，确保每个参与的员工都有充分的发言权，为考核体系的构建建言献策。

（二）综合运用科学的绩效考核方法

M 公司应该为企业选择合适的绩效考核评价方法。绩效考核方法的选择是否合理，是否符合公司的实际情况，对M公司的员工是否得到工作绩效的评价有很大的影响。因此，建议M 公司注重绩效考核主体的多元化，在目标管理考核法的基础上，综合运用360 度考核法，可以使员工自己、同事、上级下属以及内外部客户对自己的工作绩效有一定的了解，积极、主动、广泛地参与到绩效考核中。也可以打破传统考核过程中上级考核下级的固定思维，避免了公报私仇、扒高踩低、过于片面等现象，能够反映出不同考核者对同一被考核者不同的看法，让评价者能够充分了解，并从不同方面进行评价，这就让评价的结果能够更加的客观具体，被评价人才更容易接受评价结果，并根据结果改善自己的行为，不断提高自身的能力。

（三）定义合理的绩效考核指标

1.选择合适的考评指标，赋予量化的标准和权重。

绩效考核体系中最为繁琐而重要的一个环节就是考核指标的确立，它不是说随便一个因素就可以设定的，也不是说某一个领导就可以自主决定的。它是要有公司的管理者和经营者共同在确定企业整体战略目标的基础上再进行分层分化，然后再按照不同部门本身的特点，针对性的分化成若干个部门目标。之后，各个部门再根据要求细化成更具体的目标，以便分配和落实到每位员工身上。经过多层分化、细化，此时考核指标已经变得非常具体化、详细化。在细化的过程中，公司的管理者也应该选择合适的考核指标，能够与公司的目标任务相对一致，与公司的企业文化相适应的，从而提高绩效考核的有效性。

2.确定合理的考评周期。

考评周期的问题一般不容易被发现和重视，但也要了解到如果考评周期设定的不合理，也会给公司带来不必要的麻烦，如周期设定过短，就会增加成本，给公司带来一定的成本压力；周期设定过长，有没有办法确保考核结果的准确性，员工也会产生不信任感。所以公司应该根据自身的独特性，选择符合公司的考评周期。建议M 公司考评周期由原来的一年开展一次，缩短到以每一分解任务目标的达成为评价周期，并在每半年时开展一次综合的绩效考评。这样能够实时关注员工目标的达成情况，还能对员工绩效行为及时督促和改善。

3.绩效指标应当具有变动性。

建议M 公司要根据市场环境的变化及时调整考核目标，使绩效指标具有变动性。一方面，绩效的考核指标应该根据企业不同阶段的目标之间的变化而变化，不是一尘不变的。另一方面，绩效指标也应该随着企业工作重点的不同进行调整，要有一定的弹性空间，不要生搬硬套，以便应对一些突发的市场环境变化。这样能够使绩效考核在以目标为导向的同时，又能兼具灵活性和适应性，更有利于适应环境的变化，督促员工绩效不断改善提升。

（四）创建高效的绩效管理沟通和反馈机制

当前，M 公司应当尽快建立一个良好绩效沟通和绩效考核反馈系统。通过适当有效的绩效沟通以及一些针对性的培训和讲座，可以帮助公司及时的了解和改善绩效管理中存在的一些问题，同时也可以帮助员工提高绩效、增加工作满意度。

反馈是绩效管理中最重要的部分，其实施的目的是为改进绩效管理提供帮助和建议，从而反映绩效管理的整体形式和发展方向。管理者和员工之间的反馈沟通也需要一些沟通技巧，这样才能清晰、准确的表达出想表达的意见。因此，M 公司应当建立这样的一个反馈系统，对员工行为、员工考核结果等及时做出反应。给予好的绩效行为正面的激励强化，给予不好的行为负面的批评惩罚，建立一种公平竞争的工作氛围，从而确保员工不断认识工作中存在问题并得到及时改善，推动公司战略目标的实现。

五、结论

事实证明，一个公司的发展需要人力资源。完善的绩效考核体系可以促进公司的人力资源管理，为企业的发展带来巨大的价值。所以，公司想要提高绩效考核管理的质量和水平，就必须重视员工绩效考核管理，优化绩效指标的设计，在决策和管理中，要多与员工沟通，及时听取和反馈他们的意见，不断完善绩效管理体系。只有这样，公司才能在绩效管理上争取优势，增强企业的核心竞争力。M 公司目前正处于绩效管理的转型期，不可能一蹴而就建立起适合公司自身发展的完整的绩效管理体系。因此本文通过深入的分析逐渐意识到绩效管理的重要性，并针对M 公司现状和问题制定了具体的绩效管理体系，以期帮助公司改善绩效管理。但绩效管理的完善和优化并非易事，它需要有长远的目光，注重未来，并强调更多的参与，最终才能够充分发挥公司绩效管理的作用，提高公司的核心竞争力和整体素质，为公司的发展注入新的活力。