关于改进商业二类国有企业经营业绩考核工作的思考——以广西JT集团为例

余凌登

（广西交通投资集团有限公司，广西 南宁 530028）

引言

广西JT集团作为商业二类企业，承担着广西高速公路、铁路建设运营专项任务，既是广西交通建设的主力军，同时又是广西重要投融资平台和国有资产经营主体，近年来在推进国家西部陆海新通道建设，助力广西实现县县通高速方面发挥了巨大作用。然而随着交通建设任务增多、经营业态日益丰富，传统考核体系已逐渐不能再满足和适应企业高质量发展要求，如何通过完善业绩考核体系，充分发挥考核指挥棒作用，以调动不同类型子企业经营活力，加快内部管理变革，提升核心竞争力，在确保完成自治区重大专项任务的前提下，最大程度地兼顾企业经营效益，实现高质量和可持续发展，这在当前已显得尤为迫切和重要。

一、经营业绩考核概念

经营业绩考核是指为实现生产经营目的，通过建立一套考核评价机制和指标体系，遵照既定的考核原则、标准和程序，综合运用定量、定性等考核方法，对一定时期任务的实施效果和业绩贡献作出客观、公正和正确的评价过程。对国有企业开展经营业绩考核，已日益成为政府或出资人监管机构加强国有企业监管、实现国有资产保值增值的重要手段。

二、经营业绩考核现状和工作难点

（一）考核指标体系有待完善

业绩考核指标是发挥考核指挥棒作用的关键，也是考核体系的“四梁八柱”，指标设置应反映国有企业出资人管理意图，与国家政策、企业战略规划和功能定位紧密联系在一起，突出企业主责主业经营情况，以客观真实全面地反映实际业绩贡献。广西JT集团近年已初步建立所属企业考核指标体系，在助力集团公司完成自治区重大专项任务方面发挥了巨大约束和激励作用，但对标高质量发展要求来看，其关键指标多侧重于完成出资人或国资委考核的利润和交通建设目标，往往容易忽视营运能力、承担专项任务贡献、司乘服务质量、资产质量、债务结构等自身供给侧方向的考核重要性；指标侧重以财务指标为主，较关注自身纵向对比，缺乏横向对标和有针对性的引导和管控指标；考核周期一般通常以1年为主，缺乏中长期发展的考核指标，对自身中长期战略实施的支撑和保障作用还不突出。

（二）考核评价标准难以统一

广西JT集团以承担广西重大交通建设运营任务为主，根据国资委划分为商业二类企业，近年借助地方国企改革，积极发挥路产资源优势，发展壮大交通领域上下游产业链来反哺项目建设，已形成了交通基础设施投资建设运营、土地开发、商贸物流、产业金融、交通信息化等六大产业板块，所属企业的功能定位、考核导向、经营性质和业态的差异非常大，既有完全市场化竞争的金融企业和依靠产业链为主的半市场化经营公司，也有只负责建设没有任何收入的项目公司等，因此，很难简单将分数作为统一的评价标准。如仅仅通过设置分类考核指标来构建统一的考核竞争机制，既不能全面客观地评价不同子企业的实际业绩，也不利于调动企业职工的积极性，反而会大幅增加考核的难度和风险。

（三）目标值设定过度依靠主观谈判博弈

在明确考核指标后，如何科学合理地设置各子企业目标值，在确保上级目标得到有效分解的情况下，如何发挥目标对企业发展的约束和引导作用，坚决维护考核的公平性，这既是每年考核工作的重点，也是难点和痛点。广西JT集团目前对子企业的考核，无论是收入、利润，还是通行费、工程投资额等指标，大都采用目标考核法，目标值确定一般按照与上年完成值进行纵向对比，并结合上级考核任务、国家宏观环境、所处行业特点及企业实际等确定增长率要求，考核得分以考核目标完成度来计算。因此，各子企业为了获得考核优势，很容易出现故意压低目标值而瞒报目标的情况，给集团公司审核带来较大困难，目标往往在陷入与子企业反复博弈和谈判的过程中被最终确定，既增加了大量沟通成本，也很容易因为信息的不对称而导致目标值制定缺乏科学、合理性，不利于维护考核严肃性和公平性。

（四）考核等级评价机制有待完善

目前中央和地方国有企业经营业绩考核大多采用分数线划定考核等级做法，并设置安全、环保、违法违纪等“一票否决”条款来确定考核结果，以反映和评价企业去过一年的业绩贡献。广西JT集团也一直沿用国资委系统常规做法，但从多年执行情况来看，其中存在至少两点不足，一是划定分数线的做法容易形成“唯分数论”，只要达到固定分数线就是“优秀”，对于既承担专项任务也兼顾经济效益的商业二类企业而言，此评价标准相对过于单一，同时考核压力和风险点集中在目标和分数线的设置，目标值和分数线是否合理，对整个考核公平性的影响非常大；二是对等级限制的分类还不够完善，当前仅明确进入A等级必须满足的门槛条件，未对重大否决事项作进一步细化，例如存在子企业发生安全责任事故被降级，但仍可以和仅基础工作被扣分的企业并列进入B等级的情况，奖优罚劣的精细度有待提升。

（五）业绩考核与全面预算严重脱节

全面预算管理是对企业生产经营全过程，涵盖采购、生产、销售等全过程的财务控制和具体过程管控，其执行情况对企业生产经营全过程起到直接的控制效果，应作为服务经营目标制定、跟踪和分析的重要手段。广西JT集团自推行全面预算管理以来，在强化费用控制、增收节支、严格资金管理等方面取得显著成效，但因预算重心在过程控制，而业绩考核的侧重点偏于结果的评价，两者容易割裂开来，导致目前各部门在预算执行过程中未能与业绩考核进行有效衔接，已形成各自独立的两个体系，各自为政，既未发挥目标的战略引领，也未能实现全面预算对目标细化分解和支撑保障作用。

三、改进经营业绩考核工作的对策

（一）建立健全高质量发展考核指标体系

新时代国有企业要承担新的历史使命，既要充分发挥国民经济压舱石作用，同时也应在努力解决发展不平衡不充分的新矛盾方面贡献国企担当，优化考核指标已日益成为助力企业高质量发展的重要抓手。就自身商业二类企业而言，一是要发挥目标导向的战略引领，明确考核原则，牢固树立贯彻新发展理念，以不断满足人民群众对美好交通出行的向往作为出发点，优化考核指标设计，引导企业由传统模式转变为更高质量、更有效率、更可持续的发展道路上来；二是要坚持定量和定性指标相结合，既重视净利润、经济增加值等财务指标绝对值，又要加大对项目建成通车、运营保畅等重大专项任务完成情况、服务保障功能、内部管理变革等“相对值”考核力度，引导企业积极承担社会责任，提升管理水平；三是要坚持“双对标”原则，在与国资委考核体系衔接情况下，要加大与同行业和先进企业对标，引入行业核心考核指标，做到既看自身纵向发展变化，又重视横向比较和取长补短；四是要完善建立“年度+任期”相结合的考核体系，以加强集团未来成长和可持续发展的引领，将短期利益和长远发展实现有机衔接，有效提升目标对集团战略实施的支撑和保障作用。

（二）实施差异化的分类考核

为提升考核的精准性，客观和全面反映所属企业价值贡献，不仅需要拓宽和丰富考核指标，更应当从考核体系上因地制宜地分类和统一考核标准，实施既有共性又有差异化的分类考核。从广西JT集团发展现状来看，应结合企业功能分类、考核导向、经营性质和发展实际，将所属企业划分为工程建设类、公路运营类、商业竞争类三大类进行考核，统一考核框架，分类设置“共性+个性”的考核指标、权重、计分规则等标准，如对承担公路铁路建设任务项目公司，以安全、优质、高效、降低路产全寿命周期成本为考核重点；对主业处路段养护、提供运营服务的运营类企业，则以提高运营服务质量和降本增效为导向；对处于竞争行业和领域的经营类公司，重点考核经济效益、资本回报水平和市场竞争力等，考核指标在共性基础上，结合实际“一企一策”确定。此项分类考核，形成了分类下达差异化考核指标、同类企业竞争的良好局面，既有利于提升考核精准性，又有利于保障同类企业存在一定的竞争压力，形成“比学赶超、争先创优”的考核氛围。

（三）创新考核目标设定的方法

目标制定的方法是否科学和合理，是发挥考核指挥棒作用的难点和痛点。从所属企业历年考核情况来看，传统“目标谈判、超目标加分”的目标制定方法，容易诱使子企业瞒报目标值，不利于发挥目标高质量发展引领作用，增加了大量沟通成本，且容易导致集团总部承担较大目标失真的风险。下一步可从四个方面进行优化：一是将目标值按先进性分档，体现不同增长率的差距，申报第一档方可进入A等级；二是将目标商定改为企业自主申报，把目标制定主动权归还子企业；三是修改计分导向，对关键财务指标如净利润计分规则，由超额加分改为与目标先进性挂钩，完成先进目标可得满分，即不需要再超过目标获得加分；四是对主动申报第一档目标企业，在计分上给予一定倾斜保护，鼓励企业主动申报有挑战性目标。通过上述措施后，子企业不再需要为加分预留空间，为了获得考核优秀等级，只能将经营潜力如实反映到目标值，从而大幅减小博弈成本，切实提升目标对高质量发展的引导作用。

（四）建立多层次的考核等级评价机制

为了最大程度降低“唯分数论”的不利影响，促使业绩结果与所属企业实际价值贡献基本匹配，从而最大程度地发挥考核约束和激励作用，可以逐步探索建立多层次评价机制：一是尝试取消固定分数线划定等级做法，推行按考核等级比例强制分布，如A∶B∶C/D等级比例为5∶3∶2，在一定程度上可以平衡分数影响的同时，适当拉大等级梯次，也有利于提升同类企业竞争意识；二是进一步分类细化“一票否决”条款，严格A等级门槛要求，结合建设项目增多、通车任务重且属于承担政府重大公益性专项任务的实际，增设B和C等级限制和降级条件，考核重点从指标设置的难度大小转变到为服务自治区重大专项任务的实际工作成效上来；三是实行动态补缺机制，如子企业因为关键通车任务没有完成，被降至B等级，或该企业同时又发生了重大安全事故，需从B再降至C等级，则原排名后一位企业均可相应依次晋级。上述措施彻底破解了只能以分数确定等级的窘境，考核评价的层次更加丰富和立体，较好地体现奖罚分明的考核原则。

（五）推进经营目标与全面预算有效融合

全面预算是做好业绩考核工作的重要工具，业绩考核指标与预算指标也存在高度重叠，因此可逐步探索将预算与经营目标进行业务融合。一是采取“统一申报、联合会审”方式，由原来“双轨并行”改为合并同轨，将经营目标与全面预算合并申报，实现联合会审，既可减少预算重复审核工作，又能为经营目标审核提供有利支撑。二是进一步提升考核的信息化水平，将目标制定的工作要求提前介入预算编制环节，统一预算模板，完善工作流程，进一步推进财务与经营信息互联互通，降低沟通成本，可在大幅提升目标制定的合理性的同时又为目标分解落实提供有效保障。三是实现过程管控信息共享。通过搭建预算目标系统，定期跟踪目标预算执行情况，能及时对发生的问题进行研究分析，及时指导所属企业加强目标过程管控，将有力确保集团公司各项目标全面完成。

结语

综上所述，经营业绩考核已成为国有企业改进管理、激发内部活力、实现高质量发展的重要抓手。每个企业开展考核工作都会遇到许多困难，但关键需高度重视考核过程存在的问题，在把握考核总体原则和导向情况下，从自身实际出发，因势利导，通过不断地完善考核机制和方法，才能真正发挥考核指挥棒的约束和激励作用，引导所属企业聚焦主业，创新争先，缩小差距，争做标杆，不断提升核心竞争力，从而实现集团公司的高质量发展。