企业员工激励与员工绩效管理分析研究

2022-02-05王克玲

现代营销(创富信息版) 2022年4期

王克玲

（首都经济贸易大学北京 100070）

人事管理及其在人力资源管理中的组成部分的实施，在每个企业的管理中都起着重要作用。企业想要在当今瞬息万变、竞争激烈的市场上生存并保持繁荣，管理层必须将调动员工的积极性作为最重要的管理活动之一。人是每个企业最重要的资产，快速有效地利用现有资源激励员工的能力被视为管理者的基本技能之一，是影响企业成功的重要因素。

随着时代的进步，企业迎来更大的发展空间，企业对于人才的要求也越来越高，不仅要求“量”，在“质”上面也有严格的把控。而如何能激励员工发挥更大价值，又如何对员工进行更为人性化的绩效管理，是当前企业需要思考和解决的问题。

一、研究现状

（一）员工激励

员工激励受到许多因素的影响，根据Chatzopoulou（2015）等人的研究，基本工资和奖励是员工重要的激励因素。Anguelov（2020）等人的研究表明，工作条件是员工积极性的主要因素之一。根据Baah 和Amoako（2011）的说法，员工的动机是：1.他们的工作性质；2.他们在工作中的成就感；3.认可；4.责任感；5.个人成长和进步的机会。

（二）员工绩效

Essa（2019）调查了电信行业员工关系管理（ERM）与员工绩效之间的关系。通过对电信部门工作的343名员工进行问卷调查，结果表明，员工关系管理组件与员工绩效之间存在正相关关系。并且，研究人员建议公司应特别注意ERM组件，将其仔细纳入其战略，以发展和保持员工的技能、能力、动机，使他们能够履行其职责和任务，作为其长期对员工绩效产生重大影响的基本可变组成部分。Wulansari（2019）通过问卷调查法，对56 名受访者进行了调查，并对数据进行多元线性回归分析，旨在了解胜任力、动机和员工绩效及胜任力和动机对员工的影响。结果表明，胜任力和激励同时且部分对员工绩效产生显著影响。Osabiya（2015）研究了动机对组织绩效的影响。他的结论是，员工应该得到他所接受过培训的工作。积极进取的员工比积极性较低的员工表现得更好，因为积极进取的员工通过激励获得了某种认可和成就。员工绩效是员工管理过程或整个组织的工作，其中工作的结果必须具体和可衡量的。Harijanti（2021）通过研究旨在解释领导力、动机和组织文化对员工绩效的关系，使用定量方法以问卷形式收集数据，并辅以访谈形式的二手数据，发现领导力对员工绩效没有显著影响，动机和组织文化却有显著影响。因此，企业要保持已经具有高工作积极性和良好组织文化的员工的状态，从而提高员工绩效。公司还应注重提供培训，特别是领导力培训，以提高员工的领导能力，并奖励每位员工，作为提高员工绩效的手段。

（三）员工激励与员工绩效

Van Der Kolk 等人（2019）研究了公共部门各种类型的管理控制，内在和外在动机及绩效之间的关系。调查结果强调，内在动机可以提高员工的绩效。Zlate 和Cucuui（2015）揭示了绩效与动机是密切相关的。他的研究旨在将大学内部的激励过程呈现为一个复杂的过程，只有当大学管理人员了解并正确应用激励机制时，才能提升人员的积极性。

当然，一些观点证明存在一种挤出效应：提供外在奖励只会导致外在欲望的满足，并会阻碍内在需求的满足。Ryan和Deci（2000）提出，有三种混合形式的动机，既有内在的，也有外在的，这意味着公共部门的绩效管理可能会同时增加内在和外在的动机。Lee（2021）研究发现，绩效管理可以增强员工的动机，而不管他们的公共服务导向动机倾向如何。这项研究首先认为，公共服务动机的概念与三种混合性质的激励机制的关系比与纯粹的内在动机的关系更密切。研究分析了美国联邦雇员的数据，发现绩效管理的实践提高了而不是阻碍了雇员对这三种混合型愿望的满意度，阐明了绩效管理与公共服务动机的相容性和可能的协同效应。

二、员工激励主要方式

鉴于绩效管理的实践不仅限于薪酬决策，还涉及晋升决策，这种实践将增强员工的动机。此外，绩效工资的影响不能仅仅局限于经济意义上的效用增加。在现代社会，高薪通常被视为能力和威望的象征。Dyer and Parker（1975）对应用心理学家进行了调查，发现其中17%的人认为工资是一种激励工具，至少与内在满意度有一定的相关性。这主要是因为高薪员工在组织内享有更高的声望和认可度。从这个意义上说，根据个人表现决定加薪的做法可能会增加公职人员的动机，不是通过金钱利益吸引他们，而是通过其副产品，即增加自我概念和尊重。这便意味着员工激励不仅包含与薪酬、奖金、晋升和福利等外在激励，同时也存在职业发展、责任、认可和学习机会等内在激励，这些都对其行为产生重要影响。

（一）外在激励

薪酬激励制度主要是指企业的管理者通过适当增加支付额度、转变支付方式等方法，来实现对员工的激励和鼓励的作用，从而使员工获得一定的物质满足，调动员工的积极性和主动性，最大限度地提高工作效率，为企业的发展创造更多的经济效益。薪酬激励制度可以说是企业人力资源管理中的一项重要内容，是企业体现对于员工人文关怀、实施人性化管理的一个重要手段，以薪资激励最为常见。激励体系实际上是企业通过设定行为模式来促进员工行为实现规范化，从而使员工能够最大限度地为企业的发展贡献自己的力量。

通常情况下，股权激励更加适用于企业的高层管理人员。股权激励属于长期的激励方式，克服年薪、奖金等短期导向的缺陷，对人力资本的价值予以肯定，促使人力资本创造活动增加，提高经营效率，从而提高公司业绩。享受股权激励的员工，其得到的奖励与企业的发展情况息息相关，股权激励会使员工更具使命感，因此，更加容易激发管理人员的工作热情。相较于普通的激励措施而言，这种激励方式会放眼于未来，提升企业员工的忠诚度。

（二）内在激励

内在的奖励激励员工在未来继续成功完成工作任务，以进一步体验这些积极的情绪。工作场所内在奖励的例子包括对工作的自豪感，主管或其他员工的尊重感，个人成长，获得领导更多的信任，做令人愉快的工作，成就感，学习新的东西或在特定领域扩展能力，允许员工选择他们喜欢从事的项目，以及成为团队的一员。

员工预期这些行动会给他们带来他人认可、尊重的好处（Ryan and Deci，2000）。基于奖励的性质，这种类型的激励不同于纯粹的外在激励：奖励具有无形价值，而不是金钱价值。休斯顿本人将这一发现解释为，公职人员更加重视无形的利益，而不是有形的利益，例如他人的尊重和认可。

要激发员工的生产力，除了要满足员工物质方面的需求之外，更要满足其精神方面的需求，满足员工社会归属感和尊重的需要，认可员工的贡献，使其意识到自己的工作是重要的，有价值的。因此，充分了解员工的职业发展愿望，根据目前的职位资源，企业适当为员工提供一定的晋升机会，进而认可他们的成就。

三、员工激励存在的问题

（一）内部晋升流动性差

当前，企业内部晋升职位的流动性差，不同部门和岗位之间的交叉不够。在提倡发展复合型人才、全能型人才的背景之下，企业在这一层面上做得还是有所欠缺的。比如：销售主管的岗位空缺，一般都会从优秀的销售人员中提拔；而技术主管的岗位空缺，一般都是从优秀的技术人才中提拔。这样员工很难胜任不同的工作岗位和职责，因而会掣肘员工个人职业生涯发展及企业整体发展。

（二）激励方式过于单一

当前，由于部分企业的管理者对员工的实际需求缺乏了解，在开展对员工的激励工作时，主要采用物质激励，并将物质奖励作为员工激励机制的核心。但实际上，物质激励只是其中一种方式，员工如果得不到精神激励，其内在工作动力也很难得到激发。因此，企业要把握好激励员工的方式及时间节点，尽可能提高激励措施给受奖励者带来的效果，同时尽可能对未获得奖励者的行为产生积极的影响。总而言之，企业激励措施要多样化、均衡化及稳定化，基于员工个性差异制定不同的激励政策，才能在最大程度上激发员工的工作积极性。

（三）绩效考核制度缺乏全面性

绩效管理的不足主要表现为绩效评估不准确和随意性方面。鉴于该业务固有的目标模糊性，许多人对这个问题的解决持悲观态度（Perry、Engbers 和Jun，2009）。公共部门目标的模糊性使其难以制定绩效指标，无法为员工提供明确的方向，即使是那些支持精英管理改革价值观的人也不会做出积极的反应。

从企业的员工激励管理方面来说，一套科学而合理的绩效考核制度会大大提升员工对企业的满意度。而在当前来说，我国大多数企业的人力资源绩效考核制度相对落后，人力管理工作也比较粗放。大多数企业凭借主观印象来评定员工的工作情况，绩效考核标准过于僵化，单纯注重看得见的业绩，忽略不同员工的岗位特点，导致绩效考核标准过于僵化。毫无疑问，这种考核管理制度缺少科学性与规范性，也不够人性化，在实施过程中非常容易出现评价失当的状况。长此以往，企业管理层会丧失对于人力资源管理工作的积极性，基层员工也会对绩效考核结果产生偏见，严重侵害了员工群体切身利益，激励管理层面相关问题产生的概率会大为增加，企业的发展也会因此受到不良影响。

此外，部分企业也未能将人力资源绩效考核制度与企业的长期发展战略相结合，人力资源管理工作脱离了企业的战略发展目标，容易导致企业员工工作目标与企业战略目标脱节，进而在工作中丧失工作积极性。

四、解决策略

（一）增强企业内部流动性

在员工内部流动工作开展的过程中，企业应该以更加灵活的、高效的管理方法促进激励体系的发展，避免受到过多的局限和束缚，要随着相关岗位员工的数量、结构、比例的变化而不断地做出调整，同时也要根据人才政策的变化和发展进行调整和改变，以充分地发挥员工在高技能人才培养中的积极作用。

（二）激励政策多样化、灵活化

内在奖励在工作场所激励策略中起着重要作用，这使员工更有动力去工作。许多人对有形的密集奖励反应良好，例如金钱奖励。然而，一旦奖励耗尽，动机也可能减少。因此，强有力的策略是使用内在和外在奖励来保持员工在整个任期内的动力。

员工的情况千差万别，不同的员工有不同的需求，每个员工对激励的反应也不一样，有些人宁愿做常规的、重复的机械任务，而有些人则愿意做具有挑战性的工作，以求获得更多的心理满足感。因此，采取激励措施应考虑员工个体差异性，区别对待。此外，在给予物质激励足够重视的基础之上，要适当提升精神层面激励内容占比。一方面要优化薪资激励体系，不仅要对薪酬结构按照人员类别加以区分，还要遵照员工的知识和学历因素、工作量因素、岗位履职因素和工作所需要的专业技能因素加以评价，激励员工提升自身能力水平，从而实现员工和企业的同步发展。另一方面，对不同部门的员工进行激励需求调研与分析，并结合分析结果将各种人性化假期、在职培训、旅游等作为精神层面的激励手段，使员工得到物质与精神两个层面的满足。

员工的动机在员工内在奖励和绩效的关联中起着积极而重要的作用。人们普遍认为，当员工受到激励时，他们的表现会更好。这意味着，如果组织有一个良好的奖励管理体系，员工的积极性就会很高，员工的绩效就会放大到更大的程度。在缺乏良好的奖励管理制度的情况下，他们的员工将失去动力，员工的绩效也会下降。中小企业应为员工制定健全的奖励管理制度和激励机制，以提高他们的士气和动力，获得更好的结果。例如，企业可以推广奖励管理系统（财务奖励和非财务奖励），激励员工实现目标。

设定目标并实现目标可以获得内在的激励，包括对工作的自豪感，主管或其他员工的尊重感，个人成长，获得领导更多的信任，做令人愉快的工作，成就感，学习新的东西或在特定领域扩展能力，允许员工选择他们从事的项目，以及成为团队的一员。企业要为员工提供有关如何制定可衡量目标的培训，并鼓励他们设定各种短期和长期目标。让员工也为公司目标提供意见，让他们觉得自己正在为一个更伟大的事业而努力。当员工实现目标并设定新目标时，他们将获得内在的奖励并增加他们的动力。

（三）制定科学合理的绩效考核标准

绩效考核是指以企业的战略发展目标为基本导向，根据一定的评价标准和依据，对企业的经营状况、盈利情况、资产支出情况等进行全面的分析和评价，兼顾企业员工的工作表现等方面，对员工进行考核、评价和分析，并将最终的评估结果作为战略发展目标确定的依据。制定绩效考核指标体系，可以使企业整体管理模式更加科学化和规范化，也能更充分地调动广大员工工作的积极性和主动性。一方面，绩效考核实施过程中应注重与员工的沟通，确保绩效考核真正落地，同时避免绩效考核中的不合理因素对员工造成的干扰。企业的绩效沟通要做好事前宣讲、征求意见及事后申诉工作，真正让绩效考核在员工群体中产生积极作用。另一方面，信息共享使企业员工工作目标与企业战略目标形成有机整体，员工直接、及时反馈目标进展。这样既有利于管理者知道目标进度，员工将受到目标和直接反馈的驱动，管理者通过对目标进行监控，可以提升员工的自我效能，实现企业与员工双赢的目标。

向那些真正为其组织的目标和价值观做出贡献的人员颁发奖项。该奖励可作为补充，并与典型的绩效薪酬实践平行使用。管理者需要确定那些在完成组织任务和目标过程中做出贡献，但在正式绩效评估中没有得到适当赞赏的员工，并用该奖项奖励他们。通过内部网传播奖项，让每个人都知道获奖者，这可能是增强他们自尊的有效方式。