高校财务治理机制优化策略研究

2022-02-05王粉波

山西财税 2022年7期

■王粉波

我国高等教育在近些年取得了良好的成绩，持续扩大了办学规模。据相关数据显示，高等教育2019 年的毛入学率就超过51%，教学科研仪器设备总值相较上年增加562.02 亿元，校舍总建筑面积相较上年扩大约3500万平方米。在逐年扩大规模的背景下，高校想要实现有序发展，就不可忽视内部体制机制的完善，加强内部治理。因此，做好高校财务治理机制的优化工作至关重要，其关系到高校财务风险的防范，以及财务决策科学性的保证，是实现高校健康发展的关键。

一、相关理论概述

（一）高校财务治理

现如今高校财务治理，包含了外部财务治理与内部财务治理两个互相联系、协同的层面。高校内部财务治理内容为财务决策、监督及执行过程，外部则包含了各利益相关主体参与内部财务治理过程（财务决策、监督及执行等），如政府、高校、学生、教职工及捐赠者等。

（二）财务治理和财务管理的差异

“管理”依赖于管理者主观能动性的发挥，实施主体相对单一。而“治理”有着更为丰富的内涵，更加关注相关主体的参与与互动，以及公共权力的获得与运行，具有更广阔的范围。对财务治理的强调，体现了国家财权主权意识的加强。财务管理，是对高校财务活动及活动中形成的各种财务关系展开管理，主要包含了财务管理控制和决策，资金是主要管理对象。财务治理则是囊括了校内外相关利益者经济业务活动中权、利、责的管理，重点为财务监督权、决策权及执行权的配置和划分。

二、国内高校财务治理机制现存问题

（一）预算决策机制不科学

如今多数高校的最高预算决策机构，都为党委常委会。由财务部门提出预算草案后，学校财经工作领导小组讨论通过后，最终由党委常委会做预算决策。并且，由党委常委会或是校长办公会按“三重一大”规定，调整年度预算。财政专项资金预算的编制，则交由职能部门组织，后上报主管部门进行审批，最终编入学校预算后下达。以下为预算决策机制不科学的主要体现：

第一，缺少完整的预算编制机构，并未实现业务部门的良好参与。目前，一些高校并未着手预算编制小组等机构的设立，通常财务部门预算草案编制，是通过对职能部门（教学、科技管理、人事等）意见的单向征集，无独立预算编制机构参与，如此完成的预算编制，难以完整体现学院本年度事业发展所需。同时，由职能部门牵头编制财政专项预算，从上而下向学院下达预算的用途及规模，不符合学院实际需求。学校大型绿化与维修、基建规划和预算编制等工程项目预算编制，资产部门参与情况不佳，缺少专业人员技术支持，未能有效结合资产存量。第二，未明确预算绩效目标。通常在着手预算编制时，财务部门会要求业务部门提交预算绩效目标，但是并未刚性约束设定的绩效目标是否与学院、学校发展目标相符，是否具有合理性与科学性等，如此一来则会导致绩效目标失去实际作用。第三，缺乏合理的预算调整决策。许多高校在年度预算确定后，通常都不再调整，过于注重预算的刚性约束，若必须追加预算，则要通过党委常务会决策，按会议纪要财务部门被动执行，如此则导致财务决策分析支持不到位。

（二）财务信息披露机制不健全

信息披露机制是否健全，直接关系着高校财务治理的效率。高校在深入全面展开内审工作的时候，通过进行多视角下的财务信息披露，能促进各利益主体共同治理的实现。但当前许多高校都缺乏健全的财务信息披露机制，进而导致各利益相关者难以实现所需财务信息的及时获取。

（三）内控机制不合理

这主要体现在两方面：一方面，制度建设存在条块化现象，系统性不足。诚然近些年诸多高校均完成了相关规章制度管理办法的制定，同时按主管部门要求，将更多精力投入到内控制度建设，部分高校会对制度做定期梳理，甚至将年度评价交由第三方。就整体成效而言，不少学校制度较为全面，制定了许多涉及经济活动和财务资产的管理制度，但种种制度条块化情况较为明显。具体来讲，便是各类制度出自不同职能部门，如学生教学、基建管理等，其中包括了经费使用等方面内容；而合同、采购、资产及财务等制度，则由相关业务部门负责，如此一来则造成由不同制度规范同类业务，在具体实施部分业务时，就须查看多个制度，这样不利于制度高效运行，会加大运行成本。另一方面，业财融合不足，使得学院发展中财务部门的作用不显。当前诸多高校财务部门在管理会计政策指导下，已然认识到加快业财融合的必要性，意识到财务转型的必要，但就实际情况而言，财务部门对学院发展目标缺乏了解，并未良好参与到业务前端，而是更为关注管控经济活动的最终环节。诚然，财务部门配置了一系列管理系统，如网上报销和审批、收入申报等，但就整个经济活动业务链条需求而言，这些系统仍处在末端，为避免出现财务审核退回等情况，财务报账人员填写报销信息时，需通过其他渠道查阅相关制度规定。财务的整体系统“孤岛”现象较为突出。

三、高校财务治理机制的优化策略

（一）以资源保障为目标，增强预算决策科学性

1.优化预算管理方式，调整财务治理架构。高校应着手更具专业性、开放性及独立性的治理架构的构建，完成专业委员会的设立，同时进行独立论证。如进行财经委员会的设立，可对外部专业人员做适当招聘，为校党委与校长管理职责的履行提供配合支持，同时对商业活动、投资计划、年度预算等提供可行建议；完成预算委员会的设立，成员组成为学术委员会、学校党委、主要部门负责人，具体职责是对学校年度预算与中期预算展开讨论；加快资产管理委员会的设立，对校园建设规划、校内建筑围护保养，及资产监督和管理等进行统筹；着手风险控制和审计委员会的建立，为提升专业性与独立性，可适当聘请外部人员，负责监督管理学校的经济活动风险、财务报告及内部控制等；着手薪酬委员会的建立，通过组建专业队伍，使薪酬激励建议的合理性、科学性得到良好保障。

财务部门的职责主要是预算草案的编制和预算执行的监控，确保其有序实施，同时为学校管理层科学决策提供协助、支持，通过财务政策的良好实施，为学校健康稳健发展形成有效推动，建立健全财务制度，良好管理学校各类资源等。

2.以绩效目标为抓手，提升学院主体地位。党中央、国务院明确提出，实施预算绩效管理，要让部门和资金使用单位拥有更多的管理自主权，立足部门和单位的具体职责，取得更为显著的预算资金利用率。因此，学校编制预算应立足年度重点计划和具体的事业发展规划，保证学校的财力资源保障规划能够更好服务学校的良性发展，加强中期滚动预算的实施。并且，保证学院自主管理地位的落实，予以学院财力支配权。对此，应以预算绩效为抓手，将财力支配权赋予学院，保证建立起的机制能够使财权与事权不冲突，体现学院的主体地位。同时，要做到这一点，还需转变学院过往被动安排支出计划的情况，摈弃“看菜下饭”的思想，要对事业发展做主动谋划，使预算编制程序能够自下而上与自上而下良好结合。在批准学院中期规划后，由相关职能部门负责编制学院绩效目标及任务，财务部门结合学校与学院年度重点工作、规划，进行中期预算草案的编制，以使学院年度与中期财力支配权得以明确，然后学院结合学校的财经制度规定，自主编制预算，交由财务部门有序执行。

（二）完善信息披露机制，展开多视角的财务信息披露

1.债权人视角。高校出于自身发展的需要，会和一些金融机构合作，完成信贷合作关系的建立，此情况多见于一些民办高校。在贷款发放之前，金融机构会展开详细调查，这时需要高校提供法定代表人的资信状况、近三年财务审计报告、最新季度用款行现金流水等相关财务资料。就披露动机而言，这类财务信息的提供，属于强制性披露。“自愿性披露能够取得更理想的公司信息披露质量，是补充和深化强制性信息披露，在展示公司真正价值与未来价值方面，起到重要作用。”故此，即便金融机构并未要求高校的战略发展规划、建设投资及财务规划等信息，但高校应主动提供，为债权人贷款风险的有效评价提供便利，并且，如此也有助于高校和金融机构就真实贷款用途，选择最恰当的贷款期限与融资方式，避免短贷长用的情况出现。

2.政府与社会视角。高校面对政府与社会，信息披露的重点应结合政府专项资金拨付与实际使用情况、学校发展战略。因此，学校年度战略发展规划、学校章程、年度受省级以上通报批评和表彰情况等应为重点披露的信息。高校可在官方网站上披露这类信息，披露时间选择在每年春季开学前。

3.董事会（举办人）视角。作为高校的控制方，董事会须对学校重要财务信息有全面地掌握，如此有助于对校长工作业绩做出合理评价，也利于财务风险的防范。因此，要树立科学的财务信息披露理念，将披露财务治理信息作为重心。重要财务信息的披露主要为年度预决算、年度审计报告及未来财务规划等内容。

4.内部管理者视角。内部管理者需要的财务信息包含了管理会计信息和财务会计信息。因此，对于内部管理者，要将具体业务和财务数据深度结合展开分析，然后向管理者披露分析结果，并非简单的财务数据展示。例如，对于校长信息披露类别为专项经费、财务决算、财务概算等，其披露内容分别为学生资助、财务费用、后勤费用、行政经费、营销经费、教学经费及人工等大类经费；竞争对手对比分析、四大财务能力分析、资产负债等；建设性投入、支出和收入等，进行年度披露。

（三）发挥财会监督作用，保证学院有序运转

注重财力使用过程的监督，是落实学院财力自主权的关键。第一，加快内控评价体系的完善，有效执行内控制度、持续优化制度之间的衔接、优化业务岗位配置等，做好内控信息系统的适时完善。第二，加强信息公开的全面推进，将教职工代表民主监督、参政议政作用充分发挥出来，听取学校的重大财经决策、年度校内预决算、年度事业规划、薪酬福利等报告，然后给出合理的建议与意见，在良好监督的作用下，促使各职能部门更好履职。第三，将内审机构对学校经济活动风险、财务报告及内部控制等方面的监管作用充分发挥出来，通过财务大数据分析，将潜在风险及时找出，提出合理建议推动学院和学校管理效果的提升，实现更好发展。

（四）健全信息系统，助力学校战略目标的实现

在过去控制、服务及管理，是国内高校财务发挥的主要作用，而其中服务的作用相对较多。虽然，我国高校财务部门的服务意识，在“放管服”系列政策出台后，得到了一定强化，并完成了系列制度的制定，但就制度执行而言，更多体现的仍是“控制”。因此，怎样在确保必要控制的情况下将服务做好，就需要财务转型，由控制型转为决策支持型。对此，既要提高财务管理队伍的专业能力，也要重视信息系统的支持。

一方面，要健全信息管理系统，具有强大的功能，做到整合互联，由人提供帮助和支持服务，由系统负责“控制”。另一方面，要在信息系统内引入日常性工作、程序性工作，为实现财务、人力及信息等多部门人力的解放，把日常报销服务、决策支持和监管工作分开。历经多年发展，国内高校建成了较为完善的财务信息系统，能展开财务信息处理，但系统延展方面，还处在模块化阶段，缺少良好适应财务治理需求的一体化信息平台，未能形成基于内控的流程化、规范化、一体化信息系统。因此，要做好顶层设计，在业务全流程中置入财务治理，突破财务的屏障，如此既能促使控制效率的提升，也能实现人力资源的节约，让财务专业人员充分发挥出辅助决策、创造价值的作用，为实现学校战略目标提供助力。