技能人员岗位胜任能力集约化评价管理体系的构建思路与方法

王 涛 苏仁雪 崔振辉 李 郁

（国网天津市电力公司，天津 300000）

电力企业是服务社会经济发展的重要主体，担负着安全、高效、有效供电的重要职责，属于高风险、高度可靠性与保密性的技术、设备密集型国有特大型企业。近年来，就电网企业的发展而言，随着国企深化改革的推进，电力体制改革及相关的配套文件的陆续发布，售电侧的市场化逐步开放，虽然我国电力系统技术水平逐步提高和升级，但电网运行的复杂性和艰巨性却愈加突出。在如此错综复杂的发展形势下，电网企业若想提高企业核心竞争力，在发展中获得竞争优势，必须强化技能人员的技能和水平。如何持续提升技能人员的岗位履职能力，使技能人员能力与企业战略相统一，与岗位要求相匹配，与职业发展相契合，需要不断研究和探索。本文对电力企业技能人员岗位胜任能力集约化评价管理体系的构建及成效进行了探究。

一、电力企业技能岗位的特点

电力企业专业技术型人才是指在生产、规划、营销、财会、设计、调度等方面有较丰富的专业知识和专业经验的人员。当前，电力企业技能岗位主要有以下四方面的特点：第一，技能人员的数量和规模庞大，该类人员占电力企业总人数的50%～70%；第二，技能岗位设置高度专业化，岗位结构复杂、职责分工精细；第三，工作内容实操性强，技能人员须全面掌握和熟练应用各项岗位技能；第四，技能要求不断提升，随着生产技术的发展和管控模式的变化，以重复性体力劳动为代表的部分岗位技能人员面临岗位变动和必备技能升级的挑战。因此，对于技能人员的评价与培养，直接影响电力企业安全生产、经营效益和发展质量。

二、电力企业技能岗位人员管理存在的问题

经过多年的不断努力与持续发展，电力企业逐步形成了具有显著特色的人力资源管理体系，大大缓解了电力系统转型、能源结构调整等带来的人才供给与需求的问题。但是，目前对于技能人员的管理上仍然存在以下几点困难：第一，在人员配置方面，“整体冗员、结构性缺员”现象长期存在，不同区域、不同单位、不同专业之间人才结构分布不均衡；第二，在人员素质方面，输电、配电、电力营销等专业技能人员人才当量密度偏低，高技能人才比例较低，甚至出现人才断层现象；第三，在人员活力方面，技能人员流动性不足，且存在职业天花板，表现为对于技术创新、技能精进、职业发展的主观能动性不足。

三、电力企业技能人员能级评价的难点分析

技能人员能级评价是牵引和推动电力企业安全生产的重要基础，是提高技能人员能力素质、优化人力资源配置、提高薪酬体系公平性、提升人员工作积极性的有效手段，受到越来越多电力企业的重视。在长期的技能人才培养体系建设实践过程中，电力企业能级评价工作在支撑技能人员培养上的难点，主要体现在“三个必须”上。

（一）能级评价的评价标准必须达到针对性和精细化要求

一些大企业集团普遍采用、较为流行的岗位胜任能力模型无法满足电力企业需求，评价得分难以体现某一种单项能力缺失状况，更无法激励人员进行知识更新。

（二）能级评价的评价资源必须能够快速迭代，以跟上技术革新和设备更新的步伐

评价标准、题库、工具和方法如果不能与时俱进，“持证上岗”的人员则不能指向岗位胜任，存在极大的安全生产隐患。

（三）能级评价的结果需要综合考虑人力资源管理的各项业务模块之间的联系

只有有效打通评价结果在人力资源其他管理模块中的应用，才能形成培训、评价、使用、待遇相联动的人力资源管理机制，切实做到“用得了的评得上，评得上的干得好，干得好的拿得多”。

四、岗位胜任能力集约化评价管理体系的构建思路和方法

（一）强化技能人员岗评体系的集约化管控

电力企业构建了“一体贯通、两级机构、三层管理、四项支撑”的“1234”集约化能级评价管控模式，尽可能地减少频繁、重复性的能级评价，尤其要消除内容评价工作中重叠性，使评价更加降本增效、精简高效。其中，“一体贯通”是指自省级电力企业到地市级电力企业在评价实施各要素上进行一体化调度，打破了原来各地市评价管理能力不均衡、资源不协调等局面；“两级机构”是指上控下行的岗评组织架构，分设管控机构和实施机构，明确了电力企业和二级单位岗评工作职责界面，实现规范管理、集中资源、高效执行，实现“管控实施分离”；“三层管理”是指响应业务变化的敏捷工作机制，包括机构层、流程层和工具层，集成到数字化平台，有助于指挥中心进行数字化决策分析，有助于小组电子化台账管理的执行，提高了数据反馈使用效率，以及缩短了资源迭代优化的反馈周期；“四项支撑”是指技术支撑、题库支撑、队伍支撑、平台支撑。

同时，在集约化管控模式下，形成了“积木式梯级量化”岗位胜任能力模型，以技能人员积木式阶梯量化能力模型为核心，建立了相应的评价内容、评价方式及评价标准等，最终构建了“5+1”技能人员能级评价体系，规划和建设了数字化评价平台，在实践的过程中逐步探索“营业厅”模式，最大限度地调动电力企业的器具资源、考试场地，在某种程度上达到了近距离进行大规模、周期性能级评价工作的要求。

图1 培评用一体化模型

（二）能级评价与电力企业人力资源管理各模块的衔接与促进

通过能级评价这个有力抓手，构建培训与评价联动机制，强化评价对培训的牵引作用，引导人员按需培训；培训结束后进行评价考核，依据考核结果持证上岗，匹配合理岗级和薪酬，用岗位绩效检验培训和评价成效，以此形成人力资源各个模块之间的相互联动和良性循环。

图2 联动机制流程图

1.能级评价与教育培训联动方面

秉持“干什么、会什么”“会什么、学什么”“会什么、评什么”“缺什么、补什么”的基本原则，建立岗评与教育培训深度联动模型。主要体现在四个方面的联动机制建设：第一，建立评价标准与培训规范联动机制。在评价标准与培训规范的内容编制上保持一致。第二，建立评价资源与培训资源共享机制，实现培训评价场地资源、网络平台资源、培训评价师资资源共享。第三，建立评价结果与培训需求联动机制，按季度发布岗评、抽考比武、按规考试等考评分析报告，或反馈人员个人评价结果，指导明确培训需求，更新培训策略。第四，建立评价业务与培训业务闭环管理机制，评价前按岗位要求开展培训，通过评价检验培训成效，评价后找出能力短板以便精准提升人员能力，实现人员能力素质的跟踪与管理。

图3 能级评价与教育培训联动

2.能级评价与薪酬管理联动方面

将评价结果与薪酬管理挂钩，人员评价定期进行（每年1个周期，或3年1个周期），并将结果与岗位级别、薪酬水平变化建立联系，使工资“能增能减”，尽可能地发挥岗位评价结果和薪酬体系的激励效用。第一，应用于执行岗级调整。每一个岗位对应一个岗级或一个岗级区间，人员按照所在岗级获得相应的劳动报酬。当进行能级测评合格后，人员获得上岗或者岗位晋升资格，领取该岗位执行的岗位工资标准；对测评不合格的人员，可以安排转岗，所转岗级应比当前的岗级低。第二，应用于薪级调整。薪级调整取决于业绩考核积分；人员参加能级评价，首次评价结果为优秀的人员业绩考核积分账户增加，合格的不加分；初评结果不合格的人员绩效考核积分账户减少，随班培训学习，在此期间内月度绩效工资为零，但不与年度绩效工资挂钩。

五、应用成效分析

本研究构建了技能人员岗位胜任能力集约化评价管理体系，借助评价管理体系的实践应用促进了技能人员岗位能力的提升，突出了技能人员管理中岗位胜任能力的重要性。

（一）构建评价管理体系，实现了全员能力盘点

技能人员履职能力集约化评价管理体系包含了“评价理论、评价标准、评价试题库、考评员、评价组织的实施”五个要素。其中，评价理论主要为整个评价体系提供了支撑；核心层是岗位胜任能力模型及评价标准，强化了技能人员能级评价标准；操作层是考评员及评价组织；电力企业通过统一的试题库、评价专家的评价实施操作流程和选择标准，为能级评价工作的开展提供指导，使评价工作更加客观、公平。

鉴于技能人员岗位胜任能力集约化评价管理体系的构建，使评价运营机制更加常态化，通过建立能级评价业务的岗评实施队伍，基本实现了电力企业内部全员岗评，对技能人员的岗位胜任能力进行了逐一盘点，从而为电力企业技能人员的能力管理提供支持。

（二）实现了技能人员能力的闭环管理，促进了人员岗位能力的提升

当前，随着岗位胜任能力集约化评价管理体系的建立与逐步投入使用，使技能人员的能力管理有据可依，进而实现了技能人员的能力闭环管理：技能人员的岗位胜任能力模型和评价标准为能力管理提供了依据。为了能够适应不同技能人员岗位结构复杂、管理差异等实际情况，制定了积木式梯级量化能力模型。基于此，构建了岗位作业的“积木式”评价标准，使得岗位能级评价标准与实际工作要求（即客观性）相符，对评价内容实施量化考核标准。

为落实岗位胜任能力的量化评价，给技能人员的能力评价提供考核依据和方法，进一步构建了岗位能级评价标准、能级评价试题库、考评员队伍以及能级评价实施模式。

电力企业通过制定全体技能人员的能级工作，进一步、全面地盘点技能人员，确定技能人员的能力水平、人岗差距，以及是否与各岗级人员的任职需求、人员数量、分布等相符。电力企业技能人才队伍的发展规划以每年对岗评人数的反馈和统计情况作为数据支持。