EPC 项目预算管理和财务管理问题探讨——以某公司五个在建项目为例

■/ 李 斌 梁洪森 李瑞轩

2021 年是国家“十四五”规划的开局之年，也是全面建成小康社会、开启全面建设社会主义现代化国家新征程的关键之年。中央经济工作会议提出继续稳经济、稳产业，积极扩大有效投资，扎实推进‘十四五’规划中的重大工程项目建设。同时也明确指出，我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力，必须坚持高质量发展，推动经济实现质的稳步提升和量的合理增长。

现有的重大工程项目建设中，EPC 总承包模式充分发挥了整体优化作用，强化了设计在整体工程建设过程中的主导作用，最大限度发挥了协同效应和成本控制，明确了各阶段工程责任对象，被广泛用于工程建设项目中。但由于环节多，金额大，工期长，管控难度高，因而面临的财务风险也随之增大。对于行业而言，如何积极应对当前形势，推动高质量发展，如何应对经济业务的快速增长和项目精细化管控能力不足之间的矛盾，解决好EPC 项目预算管理和财务管理脱节问题是其中关键。

一、EPC项目预算管理和财务管理存在的问题

受专业领域、管理手段、计量标准和控制方法等因素影响，EPC项目预算管理和财务管理在核算、分析、管理侧重点各有不同，主要表现为以下几点：

（一）EPC项目预算管理和财务管理关注点不同

EPC 项目作为工程承包模式，在预算管理方面，偏重于项目整体完成进度、人工成本、非人工成本、费用总额和项目毛利控制。由于预算管理模式对项目收入、成本、利润和现金流等数据缺乏衔接，项目管理层无法及时掌握项目的各项财务指标和实际创效情况，不能及时发现项目执行中结算、开票、收入确认、成本控制、现金流等潜在的问题和风险。

财务管理则重点关注企业收入、利润、现金流和资产负债状况。财务分析侧重资产负债表、利润表和现金流量表，侧重公司整体收入、成本、利润及净现金流指标的管控和分解。对逐个EPC 项目的结算进度、收入、成本、毛利及现金流情况关注不够，很难做到主动结合项目进度、预算数据等信息及时发现EPC 项目的各项业务进度偏差方面的问题，有的单位往往等项目基本结束才开展全面分析，控制管理力度弱，时效性不强。

（二）EPC项目预算管理和财务管理手段待提升

1.项目预算的重要性发挥不够。一是项目预算存在重视编制、忽视控制的现象。项目管理层对项目预算的价值认识不够深刻，认为项目预算仅仅是一个项目总体收入和成本、人工、材料、设备、台班等费用的汇总，项目经理主要精力在于项目生产计划、项目进度控制、质量安全管理方面，对项目预算控制工作不能足够重视；二是项目预算编制效果各有差异。项目预算编制虽然有行业统一的标准和格式，但受到每个项目经理的工作习惯、经验和思维方式不同的限制，对于项目预算编制规则和技巧学习领会也不同，导致不同人编制出来的项目预算往往也有差异，项目预算控制力差别很大；三是项目预算考核难以有效执行。项目施工难度、技术要求、预算变更等方面决定了执行结果有差异，同时受工期、变更、结算、审计等因素影响，考核周期漫长，甚至持续多年，项目尾款收取难度也逐渐加大，增加了项目预算考核的难度；四是预算编制不及时、变更不及时、业务人员和财务人员沟通障碍、税务筹划滞后、对风险预测能力不足等问题，也制约项目预算控制作用的发挥。

2.财务管理和项目管理业务结合不够。一是财务管理和分析侧重于单位总体财务指标，重视单位总体收入、成本、利润及现金流指标管控，不注重发现具体项目在成本控制、收入落实、资金、毛利等方面的实时进度偏差。在数据运用、分析方法上也很少和项目管理部门保持有效沟通，难以发挥参谋助手的作用；二是财务人员对项目管理知识缺乏。不同领域的项目有不同的特点，在项目管理中的侧重点也会有所不同，单项目管理、项目群管理、项目组合管理以及项目分解计划、WBS、甘特图、关键路径、关键节点这些项目管理知识和信息，也需要财务人员在一定程度上掌握和了解。

二、解决问题的思路

当前，解决问题的关键就是找准财务管理和项目预算结合点，运用项目预算的数据，结合财务核算和分析方法开展实时分析，查找执行偏差，对EPC 项目提出管理建议，规避风险。通过项目预算各要素和工程形象进度建立分析模型和流程，则有助于实时开展标准化分析，保证分析效率和时效性。

就EPC项目预算而言，实现项目预算的价值最大化才是真正的目标。项目预算如果实现财务管理的最佳融合，让公司管理者可以从收入确认、发票结算、收款、毛利、现金流等多个维度直观的看到整个项目预算的执行情况，及时发现并修正项目执行过程中的问题，对于增强EPC 项目管理能力，提升企业经营管理水平具有重要作用。

三、建立EPC 项目预算控制分析模型，实现项目预算和财务管理融合

（一）确定项目预算和财务管理分析要素和目标

项目预算和财务管理方法有效融合的前提，是确定标准的分析要素和目标。如果将分析要素影响因素的范围确定为EPC 项目预算编制的各项要素，影响因素确定为各项完成进度偏差，分析目的为EPC项目当月毛利实现和现金流状况，就可以建立初步的分析平台界面。这样就能运用项目预算和财务的有关数据展开分析。具体而言，就是通过“五个进度”反映毛利和现金流控制偏差。通过工程形象进度、结算进度、开票进度、收款进度、收入确认进度等多个维度，最终反映在项目收入、成本、毛利、现金流、“三金”、税负等财务指标上面，透过现象发现问题本质。同时，通过业务类别进行问题分解。结合目前EPC 项目预算涉及的主要业务范围和流程环节，将类别分解成设计、采购、施工和工程管理四类子项，同时将影响项目经济效益的成本费用按属性和特质分解成料（含服务）、工、直接费用、间接费用、税费等大项。基于上述思路，参照现行的EPC 项目预算管理制度和文件，利用EPC 项目预算数据和财务分析方法，搭建数据统计框架。

（二）建立EPC 项目预算控制分析模型，开展项目执行数据统计分析

参照目前现行的项目预算管理规定及相关预算编制要素，结合财务核算科目进行关联对照。根据项目预算要素、适用税率、要素与科目对照关系，将项目预算换算成财务口径的预算数据，选取数据样本搭建数据统计框架，确定分析维度。根据分析维度确定相关指标内容，编制项目执行数据统计表。

为便于分析对照，选取了某公司五个在建EPC项目作为项目样本参与分析测试，项目一、二、三、四分别为目前在建的大型炼油项目的化工区装置、四通一平、动力中心、聚合物仓储项目，项目五为目前在建的新材料低温罐区项目，项目样本占该公司在执行EPC合同额的41%，占全年预计收入的75%。

表1 项目一执行数据统计表

采集相关数据形成项目执行数据统计表后，以测试项目样本预算和财务核算数据为基础，对项目执行过程中的各类数据筛选整理，将数据录入项目执行数据统计表，每一个项目形成一张数据子表。月末，搜集测试项目样本形象进度等统计数据录入模型，并将月末财务结账后的项目核算数据导入模型。将每一个项目的项目执行数据统计表相关指标内容引用形成一条数据记录，同时按分析需要将项目内各指标间对比分析结果通过函数计算并以文字或数据方式显示，生成一张自动计算后的测试项目样本合并数据表，形成项目执行月度分析数据表，并根据测试和分析情况对数据库进行完善和固化，如表2所示。

表2 五个项目执行月度分析数据表

项目执行月度分析数据表建立后，结合EPC项目特点，可以根据分析汇报需要建立报告模板，将合并数据表中的相关指标和对比计算结果以邮件合并的“合并域”方式插入报告内容中的相关位置，编制执行分析报告模板。项目各指标对比结果、存在问题等内容，可固化在执行分析报告模板中，形成指标对比结果展示内容。结合生成的分析报告，根据项目执行中存在的其他问题，如税务筹划、合同条款等内容对分析报告进行补充完善。

（三）数据分析拓展（横纵对比分析）

使用合并报表功能将所要分析的合并数据表并成总表，根据不同的分析需求进行同一项目不同周期、或不同项目某一周期各项指标的横向或纵向对比分析，并以此编制列表和制作各种分析图，作为中期或长期分析报告使用。具体的操作方法可以整理出报告使用手册，供相关业务岗位人员查阅使用（表3）。

表3 五个项目数据分析拓展表

（四）EPC项目预算分析模型应用评价

1.及时分析收入进度偏差。根据EPC 项目的“形象进度、结算进度、开票进度、收款进度、收入确认进度”五个维度和“设计、采购、施工和工程管理”四个类别，结合项目收入预算，分析发票结算、收款、收入确认进度之间的偏差。

2.及时分析成本结转进度偏差。根据料（含服务）、工、直接费用、间接费用、税费等成本明细和结算发票、累计成本等信息，结合项目成本预算，分析可确认成本与发票结算、付款进度、已确认成本之间的偏差。

3.及时分析现金流和项目毛利管控偏差。即根据收款进度、付款进度以及项目现金流预算、合同付款节点，分析现金流管控的偏差。根据已确认收入、已确认成本信息及项目形象进度和毛利预算目标，分析项目毛利控制的偏差。

4.财务部门可以根据数据分析成果，针对各项控制偏差问题与项目负责人及时沟通，了解查找各项进度差异形成原因，要求项目负责人对存在问题和潜在风险进行核实，制定应对措施、工作计划、需要上级领导协调等事项，反馈至公司财务、项目管理部门及主管领导，以便开展跟踪督办和协调处理。同时，财务部门结合公司考核指标，结合EPC项目收入、成本、现金流、毛利偏差问题，提出月度重点工作计划和改进措施。EPC 项目预算控制分析模型和月度分析报告流程的建立，解决了在项目预算管理和财务管理上存在的各算各、管理脱节现象，基本实现月度结账即时开展项目分析，摸清了项目运作过程中的财务状况。

四、展望

EPC项目预算控制分析模型的建立和使用，不仅丰富了EPC 项目过程管控方法、手段，也促进了项目执行和管理过程中各部门间业务的相互融合，缓解了财务部门对于项目执行过程中关于利润和现金流风险的疑虑和担忧。而解决这一个问题的主要手段是架起了项目预算和财务管理之间的沟通桥梁，充分运用财务管理、核算的成果及技术分析将预算和财务信息进行整合，揭示EPC项目运行期间的财务状况和经营成果。正如美国学者查尔斯·E·贝克所著的《管理沟通》中所说：“沟通是组织系统的生命线。系统就是以各种方式将投入要素进行转化并产出的整合过程”。

此外，EPC项目预算控制分析模型在今后应用中还会有继续拓展的空间，比如，有必要进一步揭示EPC 项目中设计、采购、施工和工程管理四类业务分别为项目创效和实现毛利、现金流贡献程度；应适当关注分包商的财务、资金、生产负荷等信息，可考虑在“数据分析拓展”模块中增加预警，防范分包商资金断链、人工短缺、大型设备配套不足等影响工期、增加项目成本的风险；美资制造企业按月度编制的“销售预算、固定资产投资预算、人工状态和员工需求预算、盈利预算、资金需求预算”等五个模块的预算方式值得借鉴，特别是月度分解预算准确度更高，分析效果更佳；挣值管理（EVM）做为项目管理中用于项目成本和进度的监控的管理技术，其平面直角坐标分析方法（横轴为时间轴，纵轴为成本轴）也可以在财务分析技术中加以借鉴。

任何一个项目都必然和经济效益挂钩，EPC项目管理周期较长，必须做到精细管理、精雕细刻。找准财务管理和项目预算结合点，促进EPC项目精细化管控，充分发挥财务管理和分析技术的优势，对于化解EPC项目预算控制风险有十分积极的意义。