公立医院人力资源成本管控的误区和对策

尹超邦 纪智礼 厉 捷 王莉莉

1.首都医科大学附属北京潞河医院人事科，北京 100149；2.首都医科大学附属北京安贞医院党委办公室，北京 100029

随着医疗体制改革纵向推进，公立医院作为国家医疗服务体系的主体[1]，面临的压力和竞争越来越大，要在新一轮的医改中实现高质量发展的目标，精细化管理成为每个公立医院关注的焦点。医院成本管控作为精细化管理中的重要组成部分显得尤为重要[2]，而人力资源成本是医院运行成本主体之一。据报道[3]，公立医院人力资源成本占总成本的比例已高达30%～40%。在医院常规运行管理中，人力资源成本过高或过低都会给医院带来损害。人力资源是医院的重要资源，加强人力资源成本的管控是提升人力资源价值的重要途径[4]。因此，采取措施对人力资源成本进行管控，需要认真分析人力资源成本的构成和现状，达成共识，避免进入全或无的误区，建立行之有效的控制体系，保持人力资源成本的增长与医院的发展同步，进而实现医院健康发展。

1 公立医院人力资源成本的概念和构成

1954 年彼德·德鲁克在《管理的实践》中明确界定了“人力资源”的概念，至此之后人力资源管理在各企业组织中得到广泛应用，经不断地摸索，演变出了人力资源成本等一系列的概念，并在实践中得到推广。人力资源成本的定义为一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得开发、保障、使用必要的人力资源以及因人力资源离职所支出的各项费用的总和[5]。这个概念类推至公立医院，即为医院在发展建设和提供各项医疗服务过程中因人员招录、人员培训和使用、人员离职等所支出的各项人力资源费用的总和。主要包括获得成本、开发成本、使用和保障成本、人员离职成本等[6]。获得成本是指医院招聘或引进人才过程中产生的成本，一般包括招聘成本、录用成本和安置成本等，常见的费用有招聘洽谈会费用、招聘宣传费、招聘产生的差旅费、人员考核和面试费用、引进人才的安置费用等。培训及培养等开发成本是指为提升职工的综合素质、提高岗位胜任能力对人员进行培训和培养产生的成本。常见的费用包括在教育培训、业务进修、参观访问、国外研修等学习期间产生的差旅费、生活补助费、培训费等。人员使用和保障成本是使用职工、保障职工生存发展需要而产生的成本，常见的费用包括人员工资和绩效、社会保险、各种津贴和劳务补助等，这是公立医院目前最主要的人力资源成本支出。离职成本是职工因故离开医院而产生的成本，常见费用包括离退休人员的费用，丧葬费、离职补偿金等[7]。见表1。

表1 公立医院人力资源成本构成

2 人力资源成本管控中的误区

在公立医院成本管控中，药品成本、耗材成本、人力资源成本是公立医院成本构成的三座大山[8]，药品和耗材的成本管控相对于人力资源成本管控来说有较为明确的路径，人力资源成本因为人本身的特殊性[9]，在实施管控中较难且存在一些误区。

2.1 人力资源成本管控体系不健全

提高管理人员的人力资源成本管控意识是公立医院控制人力资源成本的普遍共识[10]，但形成共识之后，该如何采取有效的措施对人力资源成本进行控制成为关键点。通常公立医院会采取强化人力资源成本的预算管理、控制医院的人员规模、改革薪酬绩效体系、提高人员的素质和工作效率等措施来管控人力资源成本，但这些措施往往只停留在理论和概念的层次，具体的、可操作性的应对措施是缺乏的[11]。

2.2 隐性人力资源成本关注不足

人力资源成本表现出显性和隐性两个特点，显性成本一般都能直接进行核算，如人员的招聘费、人员工资和绩效、人员培训和培养费等。而隐性成本不能直接进行核算，一般附着在其他成本之上，它的存在常加大医院的总成本[12]。如职工病假、产假、事假等过多会影响医院的运转，对科室和医院的文化认同度不高、工作效率低下等会产生低效成本；招聘和录用了不合格的职工造成岗位不适应性而另招他人，产生补充成本；职工执行医院规章制度不到位，出现医疗纠纷和事故，影响医院的品牌和声誉，产生负面效应成本。诸如此类都属于隐性成本范畴[13]，在管控人力资源成本中应该重视隐性成本。

2.3 降薪不等于管控人力资源成本

在人力资源成本的构成中，用于人员工资、绩效、保险及各种津贴和补贴的发放产生的使用和保障成本占据比例最高[14]。从北京市某三级医院2018—2020 年的财务数据来看，使用和保障成本占总人力资源成本比例分别为98.76%、98.88%、98.89%。从数据角度来说，降低该项成本，那人力资源成本会大幅下降。但如果真采取了控制薪酬或降低绩效等措施来控制成本，那职工工作的积极性和主动性势必会受到影响，同时也会提高职工的离职可能性，变相提升离职成本。因此，采取降薪方式、控制人力资源成本要审慎而行[15]。见表2。

表2 北京市某三级医院的人力资源成本构成（万元）

2.4 人力资源成本管理没有形成闭环

公立医院人力资源成本管理活动包括成本核算、成本分析、成本控制与成本考核四大环节。成本核算包括确定核算内容、划分核算单位、收集基础数据、确定核算方法；成本分析包括确定分析方法、分析结果和编制报告；成本控制包括确定控制方法和制订控制措施；成本考核包括确定考核评价方法和考核结果应用。上述环节既要求工作的严谨性和细致性，也要求统一协调性。而在医院实际工作中，各环节常分属不同部门管理，部门之间存在沟通不到位、管理内容交叉部分相互推诿等情况，没有形成真正管理的闭环[16]。

3 公立医院人力资源成本管控对策

3.1 建立公立医院层级人力资源成本管控体系

人力资源是医院发展的核心驱动力，人力资源成本的管控涉及人力资源管理等诸多方面，它是一项系统工程，不能一蹴而就，需要强化体系创新、模式创新、管理创新，建立临床和医技科室、主管行政职能部门与医院三个管理层级，让不同的部门都有相应的职责，都能充分履职。临床和医技等一线相关部门主要职责是明确科室的岗位设置要求，督促科室人员认真执行岗位职责，清晰了解科室每类岗位人力资源成本情况，做好岗位绩效激励，让职工高效工作；行政职能部门，尤其是涉及人力资源成本管理的人事、财务、科研、教学、医政、护理、经管、办公室等部门，要根据自己的工作职责，结合医院的发展规划，确实做好岗位设置、人才培养和开展、工资薪酬调整、人力资源成本预算和核算等有关人力资源成本管理的各项事务，落实监督、管理和服务的职责[17-18]；医院层面，要在经济运行分析中设定人力资源成本管理的模块，建立横向和纵向的人力资源成本管理沟通机制，对人力资源成本定期进行分析，及时发现和解决成本管理中存在的问题[19]。

3.2 关注隐性人力资源成本，强化医院文化内涵建设

人力资源成本管控中，隐性成本常附着在医院的许多管理环节，如人员员工缺勤、流程管理和决策失误、员工离职等，它们一般游离在监督体系之外，且隐性成本多与人员的素质、能力、价值观等密切相关，而这些问题是公立医院文化内涵建设的重要组成部分[20]。因此，公立医院的人力资源成本的管控要与医院的文化内涵进行很好的衔接，需要医院在发展过程中不断凝练和传播自己的文化内涵，让职工在学习工作中找到认同感、归属感、价值感，以积极的心态、切实的行动为医院做事，最终形成“可持续发展”的良性循环[21]。

3.3 合理确定与医院发展同步的薪酬水平

在医院的人力资源成本结构中，用于人员薪酬和福利、保障成本的比例较高，若该项成本不能有效地进行管控，将会严重影响医院的发展。但管控并不是意味要减低薪酬，医院的发展需要依靠职工，走减低薪酬管控人力资源成本或长时间不调整薪酬的道路在医院的发展中都行不通。医院需要将发展的成果惠及职工，因而在薪酬水平制订和发放时需要遵循“总量控制、激励导向、合理分配”的原则[22]。每年薪酬的支出总额应实施预算管理，要根据前三年人力资源成本支出的额度和未来一年的收入预算额进行测算，要结合各学科目标任务的完成度及预算的执行情况动态调整。除特殊情况外，人员薪酬水平以平稳或小幅度增长的趋势来确定[23]。同时，各科室应该完善绩效考核机制和薪酬激励政策，坚持“多劳多得、优劳优得”的分配原则，调动医院员工的工作积极性，实现人力成本收益的最大化[24]。

3.4 强化人力资源成本闭环管理。

在公立医院人力资源成本管理活动四大环节中，成本核算是编制人力成本预算、成本分析的基础。成本预算和成本分析是成本控制的支撑，成本考核是成本控制效果的评价措施，同时又能反向促进成本预算的规范执行，它们之间应该是相互促进、相互联系的，若简单的将各环节孤立起来，成本管理科室之间相互不沟通、不统一，没有形成闭环管理，势必会导致人力资源成本核算管理体系存在漏洞，影响人力资源成本管理活动的统一进行。在未来的工作中，我们应该充分利用医院的经济运营分析会和信息化平台，整合人力资源、财务、绩效等有关人力资源成本的体系，准确把控每个环节的数据和质量，助力人力资源成本精细化的闭环管理[25]。

综上，人力资源成本的管控对医院健康发展起到重要作用，了解人力资源成本管控中存在的问题和误区，持续不断完善成本管控的措施，让人力资源成本占比处于合理水平，既能保证职工的积极性，又能使医院高效运转。