领导高绩效期望的双面性:趋近-回避理论视角

聂 琦 张 捷∗ 陆 渊 毕砚昭

(1.南京航空航天大学 经济与管理学院, 江苏 南京 211106; 2.南京农业大学 公共管理学院, 江苏 南京 210095)

0 引言

在竞争激烈的市场环境下,高绩效是组织赖以生存与发展的必要条件。为实现绩效最大化目标,领导(Leader)往往会向下属(Follower)传达高绩效期望[1]。例如,石油大王John Davison Rockefeller、钢铁大王Andrew Carnegie和通用电气前总裁Jack Welch等都善于向员工传达高绩效期望[2],以此来激励员工,提升员工绩效表现。在学界,研究者们已经关注到领导高绩效期望(High Performance Expectation)的重要性,并围绕该议题进行了一系列探索[3-5]。例如,领导高绩效期望可以提升领导对员工的喜爱、领导-成员交换[3]、员工自我绩效期望[4,6]、信任组织[7],进而正向影响员工绩效。上述研究大多以“自我实现的预言”为前提,认为领导高绩效期望能够发挥激励作用,激发员工自信与潜能,从而提升员工绩效表现。

高绩效期望一定能带来高绩效产出吗?事实上,新近研究开始关注领导高绩效期望的阴暗面,认为高绩效期望会对员工工作产出造成不利影响[8-11]。例如,Welsh等提出高绩效期望会驱动员工在工作中保持高度注意力状态,损耗员工的自我调节资源,引发不道德行为[10]。此外,中国有句古话,“期望越高失望越大”。这句古话折射出另一种现象的可能性:领导高绩效期望会加剧员工辜负领导所托的担忧与顾虑。正如Dai等指出,在印象管理与自我保护动机的影响下,员工为了避免绩效不佳而尴尬的情形,会在感受到领导高绩效期望时更容易选择放弃[8]。由此可见,当员工不愿接受或试图回避高绩效目标时,领导高绩效期望会给员工造成压力或负担,从而引发负面效应,如危害绩效表现。

整合以往观点,本研究认为:领导高绩效期望对不同类型的员工具有不同性质的影响效果。为了刻画领导高绩效期望的权变影响机理,本研究拟引入趋近-回避理论框架(Approach-Avoidance Framework),提出员工的趋近或回避绩效目标导向决定了领导高绩效期望究竟是发挥激励功效还是消极影响。趋近或回避特定刺激被视为个体最基本的反应模式之一[12]。趋近-回避理论对这两种基本反应模式进行了系统归纳并指出个体的趋近倾向或回避倾向决定了人类对刺激物究竟产生趋近反应还是回避反应[13-14]。对员工而言,领导高绩效期望是工作场所的一个重要刺激来源,既会引发员工趋近反应[15],也会引发员工回避反应[8],而这取决于员工的趋近或回避倾向,尤其是绩效趋近或绩效回避目标导向等特质性因素。对于不同目标导向的员工,领导高绩效期望会对任务绩效(即工作说明书中明确规定的、能够被正式奖惩系统识别的行为)[16]产生截然不同的影响。正如以往研究所指出,员工对刺激的反应不仅受到“刺激特征”的影响,还会受个体自身特征的调节[17]。在趋近-回避理论框架下,本研究认为,绩效趋近目标导向(Performance-Approach Goal Orientation)与绩效回避目标导向(Performance-Avoidance Goal Orientation)[18]作为指导员工应对绩效目标的心理倾向,在一定程度上决定了员工对高绩效期望的反应模式,即接受领导的高绩效期望并为之奋斗抑或拒绝领导的高绩效期望并选择逃避。综上,领导高绩效期望对员工任务绩效具有双刃剑效应,绩效趋近目标导向有利于发挥领导高绩效期望的“利之刃”,而绩效回避目标导向会放大领导高绩效期望的“伤之刃”。

本研究不仅要探究领导高绩效期望对不同目标导向员工的差异化影响,还将致力于揭示上述效应的内部机理。特别地,本研究认为工作努力(Work Effort)[3]在高绩效期望积极效应中发挥中介作用,回避领导(Supervisor-Directed Avoidance)[19]在高绩效期望消极效应中发挥中介作用。具体而言,绩效趋近目标导向的员工追求外部对自身能力的积极评价,对领导高绩效期望中所蕴含的机遇与成功信息更为敏感[20];此时,这类员工更容易从领导高绩效期望中捕捉到积极信号(如上司信任、晋升机遇、领导偏好等),这会激发员工的工作努力,以达到领导的高绩效期望。然而,绩效回避目标导向的员工倾向于避免他人对自身的消极评价[20],对消极刺激更为敏感;换言之,这类员工更容易洞察到领导高绩效期望中蕴含的潜在风险,继而以回避领导这种方式来避免潜在风险,最终反而不利于获得高绩效评价。因此,在绩效趋近目标导向下,领导高绩效期望经由员工工作努力对任务绩效产生积极影响;在绩效回避目标导向下,领导高绩效期望经由员工回避领导对任务绩效产生消极影响。

1 理论基础与研究假设

传统观点认为,领导高绩效期望具有激励功效,能够为员工指明工作方向,提供心理支持,激发员工以一种“试图证实领导期望”的方式来开展行动,从而提升员工绩效表现[3-4]。上述效应被称为“自我实现的预言”(Self-fulfilling Prophecy)。然而,新近研究却对上述观点的普适性提出了挑战,认为:对于特定人群,领导高绩效期望可能引发负面影响,如放弃或不道德行为[5,8]。事实上,领导高绩效期望究竟是产生激励作用还是消极影响,这取决于员工对外部刺激的习惯性反应偏好或倾向。绩效趋近目标导向和绩效回避目标导向则刻画了个体对特定刺激的趋近与回避偏好[20],因而会调节员工在领导高绩效期望下的行为反应。绩效趋近目标导向是个体证明自己能力并获得他人积极评价的心理倾向,能够激发积极情绪,促进任务掌握,提升员工绩效表现[19]。绩效回避目标导向是指个体防止自己出现能力不佳的状态并避免他人消极评价的心理倾向[20],会引发心理焦虑或注意力分散,损害绩效表现[19]。

绩效趋近目标导向与绩效回避目标导向是两个构念而非一个构念的两极[20]。首先,“趋利避害”是人类行为的基本动机,个体在趋利(关注积极刺激)的同时也会避害(关注消极刺激)[21]。换言之,偏好追求积极评价的个体(绩效趋近目标导向),也可能同时倾向避免消极评价(绩效回避目标导向)。据此,高绩效趋近目标导向的员工,并非一定表现为低绩效回避目标导向,也可能同时具有中等程度或较高程度的绩效回避目标导向。其次,在实证证据方面,不少研究表明:绩效趋近目标导向与绩效回避目标导向并非呈显著的负相关,即不应该简单地视为一个维度的两极。例如,VandeWalle等、张兰霞等研究结果显示绩效趋近目标导向与绩效回避目标导向的相关性不显著(r=0.08, ns;r=0.03, ns)[22-23]。此外,绩效趋近目标导向与绩效回避目标导向的影响效果并不具有对称性。例如,Elliot发现绩效趋近目标导向与成就动机呈显著正相关(r=0.16,p＜0.01),与害怕失败呈显著正相关(r=0.30,p＜0.01);而绩效回避目标导向与成就动机并未呈现显著的负相关(r=-0.11, ns),与害怕失败呈显著正相关(r=0.45,p＜0.01)[24]。马君等发现绩效趋近目标导向与员工创造力正相关(r=0.24,p＜0.01),而绩效回避目标导向与员工创造力的相关系数为正(r=0.08, ns)(并未呈现显著负相关)[25]。最后,VandeWalle对绩效趋近目标导向与绩效回避目标导向进行了区分效度检验,结果显示:将绩效趋近目标导向与绩效回避目标导向作为两个因子的模型拟合指标优于合并后的模型,证明了两者的区分性[20]。

本研究基于趋近-回避理论,认为领导高绩效期望对绩效趋近目标导向的员工具有激励功效,如提升工作努力与任务绩效;然而,对于绩效回避目标导向的员工,领导高绩效期望则会引发消极影响,如回避领导与降低绩效。

1.1 绩效趋近目标导向下领导高绩效期望的激励功效:工作努力与绩效提升

领导高绩效期望的激励功效体现在:被寄予厚望的员工在工作中会表现出努力与坚持,以使自身行为尽量满足领导期望[26-27]。具体而言,领导高绩效期望表达了领导对员工工作能力的信任,对员工取得高绩效的信心[1],这会增强员工对自己实现高绩效目标的信心,从而激发员工的奋斗决心与动力;当员工有决心和动力实现高绩效目标时,其会付出更多的精力与时间,表现出工作努力[6]。此外,领导高绩效期望会影响领导与员工之间的互动方式,尤其是激发领导为员工提供更多的工具性或情感性支持,以辅佐员工实现高绩效期望。当员工感受到来自领导的支持行为时,员工的工作动机会被唤醒或强化,进而在工作中付出更多努力[26-28]。

绩效趋近目标导向能够强化领导高绩效期望与员工工作努力之间的关系。绩效趋近目标导向的员工追求外界对自身能力的积极评价,致力于实现积极目标,并为此进行自我调节[20]。这一调节过程通常会产生一系列积极认知建构,如发掘挑战机遇、提升对成功信息的敏感性[24]。偱此逻辑,当员工具有高程度的绩效趋近目标导向时,其能够积极理解领导的高绩效期望,将其视为展现自身能力的机遇,并以此为目标,通过自我调节来努力实现领导期望,以获得领导对自身能力的肯定与认可。在此种情况下,领导高绩效期望起到了激励效果,即驱使绩效趋近导向的员工不断提升工作努力(一种工作中的自我调节),进而提升任务绩效以满足领导期望[22]。概言之,在高程度的绩效趋近目标导向下,员工会借由领导高绩效期望来获取领导认可,因而更加努力工作,以使自己的工作表现与领导高绩效期望相匹配。鉴于此,本研究认为高绩效趋近目标导向可以使员工在面对领导高绩效期望时,产生趋近反应,即工作努力。相反,当员工具有低程度的绩效趋近目标导向,其并不致力于追求挑战性目标以获得外界的肯定[19];面对这类员工,领导即使传达了高绩效期望,也很难将外在期望转化为员工的内在动机。可见,对于低程度绩效趋近目标导向的员工,领导高绩效期望的激励效果较弱,对员工工作努力程度的影响较小。综合以上推论,本研究提出绩效趋近目标导向会正向调节领导高绩效期望对员工工作努力的正向影响。

H1a绩效趋近目标导向正向调节领导高绩效期望与员工工作努力之间的关系。在高绩效趋近目标导向下,领导高绩效期望对工作努力的正向影响更强;反之更弱。

工作努力作为一种积极进取的工作方式[29],是员工将工作动机转化为工作产出的有效途径[30]。工作努力的核心特征为员工在工作中的努力强度,可由单位时间内员工投入到工作任务中的身心能量、精力等资源程度来反映[31-32]。当员工努力工作时,其投入于工作任务中的身心资源更多,这有助于员工有效率地执行组织要求的工作任务,履行角色内的职责[33]。当员工不努力工作时,其投入于工作任务中的身心资源较少,不利于员工履行角色内的职责。因此,工作努力程度越高的员工,其取得佳绩的可能性越高[34]。事实上,以往实证研究也为上述观点提供了支持。例如,Brown等发现,工作努力强度与任务绩效的三个维度(销售目标、技术知识和管理绩效)呈正相关[30]。Piccolo等以及De Cooman等均发现工作努力与任务绩效呈显著正相关[33-34]。综上,本研究认为工作努力与任务绩效呈正相关。

H1a已推论绩效趋近目标导向正向调节“领导高绩效期望与员工工作努力的关系”,前文已论述员工工作努力与任务绩效的正向关系。将上述内容进行整合,本研究认为绩效趋近目标导向能够调节“领导高绩效期望→工作努力→任务绩效”这一间接效应。具体而言,高程度的绩效趋近目标导向使员工倾向于提升自身表现以获取他人认可,这有利于发挥领导高绩效期望的激励作用,提升员工的工作努力程度。努力工作时,员工将大量身心资源投入于任务执行中,这有利于提升任务绩效。可见,员工的高绩效趋近目标导向是刺激领导高绩效期望的成功运作的动因,强化领导高绩效期望与员工任务绩效之间经由工作努力的间接关系。相反,当员工的绩效趋近目标导向较低时,其对外界积极评价的追求欲较低,所以面对领导高绩效期望会显得较为迟钝,进而削弱领导高绩效期望经由工作努力对员工任务绩效的间接影响。

H1b绩效趋近目标导向调节了领导高绩效期望与员工任务绩效经由员工工作努力的间接关系。在高程度的绩效趋近目标导向下,这一间接关系更强;反之更弱。

1.2 绩效回避目标导向下领导高绩效期望的消极影响:回避领导与绩效降低

领导高绩效期望不仅具有积极面,还可能存在一定的消极面,是一个包含利与弊的矛盾体。具体到消极面,本研究认为,对于绩效回避目标导向的员工,领导高绩效期望可能会适得其反,降低员工绩效表现,且该作用是经由员工回避领导来实现的。回避领导本质上是拒绝与领导互动[17],具体表现为工作场所内回避领导(身体上或口头上)或尽可能减少与领导接触,如避免与上司交谈、忽略或拒绝跟领导分享工作信息[35]。新近研究指出,领导高绩效期望会提升员工的工作压力[8-10],因为领导高绩效期望会将员工的绩效结果置于更严格的标准之下,员工需要应对更高的工作要求,以避免领导高绩效期望可能带来的负面威胁(如未达到领导期望而引起的负面评价)。面对工作高压,员工会将回避作为远离伤害的方式,从而避免进一步的痛苦[36]。正如Mitchell等指出,员工不仅追求绩效目标,还同时追求自我保护目标[9]。领导高绩效期望使员工面临着高压,此时的员工会担忧:倘若未满足领导期望,自身形象会受损。为了减少形象被破坏,使领导对员工形象的感知停格在最初阶段,员工会避免与领导的接触、互动,减少领导反复强化高绩效期望的机会[8]。

绩效回避目标导向会强化领导高绩效期望与员工回避领导之间的关系。绩效回避目标导向的员工倾向于避免他人对自身的消极评价[20],其自我调节方式以避免消极目标为基础[24]。由于注重避免消极结果,绩效回避目标导向的员工对消极刺激的认知更为敏感,更容易受潜在消极刺激的影响并感到焦虑;此外,这类员工会将其对消极刺激的认知拓展至其他领域或范围,致力于发掘并避免其他潜在消极结果[37]。鉴于此,本研究认为绩效回避目标导向会使领导高绩效期望被解读为一种消极刺激,引发员工回避领导。具体而言,当员工具有高程度的绩效回避目标导向时,其更容易察觉到领导高绩效期望中的潜在风险,引发更大的压力。正因如此,这类员工不愿接受有风险的、高挑战的任务,以规避消极评价,从而引发回避反应。这种回避反应主要体现为回避领导,即减少与领导的日常互动与交流,以避免再次接受领导的高绩效期望,甚至借此降低领导对自身的期望值,从而降低辜负领导期望的可能性。相反,当员工具有低程度的绩效回避目标导向时,其不会过于在乎规避外界负面评价[24],因而,对领导高绩效期望中的潜在风险更不敏感;鉴于此,在低程度的绩效回避目标导向下,领导高绩效期望对员工回避领导的影响较小。

H2a绩效回避目标导向正向调节领导高绩效期望与员工回避领导反应之间的关系。在高程度的绩效回避目标导向下,领导高绩效期望对员工回避领导的正向影响更强;反之,更弱。

回避领导是员工消极工作的表现,会使员工难以得到领导的反馈信息[38],也难以从领导身上获取一些执行任务所需的信息和资源,容易导致员工角色模糊[39]。同时,回避领导会减少员工与领导的互动[17],不利于增进领导与下属之间的积极互动和良好关系的建立,甚至令领导对员工产生负面看法,继而降低领导对员工绩效的评价。此外,如果员工把个人能量、精力聚焦于如何回避领导,而非专注于自身本职工作,这将会降低其绩效表现[40]。鉴于此,本研究认为,回避领导会负向影响员工任务绩效。领导高绩效期望是一种潜在的工作压力源,可能会提升员工的压力感,从而增加员工的回避行为[38]。回避领导会降低员工与领导互动频率,减少员工获得工作信息、知识、经验与绩效反馈的机会,最终会损害员工绩效[23]。

H1b认为,绩效回避目标导向正向调节“领导高绩效期望与回避领导之间的关系”,前文已论述回避领导会降低员工任务绩效。将上述内容进行整合,本研究认为绩效回避目标导向能够调节“领导高绩效期望→回避领导→任务绩效”这个间接效应。具体而言,高程度的绩效回避目标导向使员工倾向于避免外界对自身绩效的消极评价,不愿承担具有难度或挑战性的工作。此时,领导高绩效期望会被这类员工视为工作中的风险,为了极力降低承担这种风险的可能性,员工更容易出现回避领导,以弱化领导的高绩效期望。回避领导是一种消极的、回避型人际交往行为,将减少员工获取工作信息、经验的机会,从而不利于员工的任务绩效。可见,高程度的绩效回避目标导向会激活领导高绩效期望的压力机制,强化领导高绩效期望经由回避领导对员工任务绩效的间接影响。相反,当员工的绩效回避目标导向程度较低时,员工对领导负面评价并不敏感;面对领导高绩效期望时,这类员工不易出现回避领导,从而削弱领导高绩效期望经由回避领导对员工任务绩效的间接影响。

H2b绩效回避目标导向调节了领导高绩效期望与员工任务绩效经由员工回避领导的间接关系。在高程度的绩效回避目标导向下,这一间接关系更强;反之更弱。

本研究的理论模型如图1所示。

图1 研究模型Figure 1Theoretical model

2 研究设计

2.1 研究样本与数据收集

本研究采用问卷调查法,联系了太原、青岛、贵州3地的4家建筑行业公司进行施测。为了控制同源偏差[41],本研究采取员工-直属领导配对的方式收集数据,并在三个时间点分别测量自变量和调节变量、中介变量和因变量。首先,本文作者通过联系各公司人力资源部负责人,确定被试员工名单,并请各负责人协助建立问卷调查群,同时以员工手机后四位对其进行编号,用于多时点问卷匹配。本研究每次问卷调查的时间间隔为三个月,通过问卷星网页进行问卷发放与回收。调查前,邀请被试员工填写基本个人信息,如年龄、性别、学历、所学专业等。第一次调查请员工汇报其感受到的领导高绩效期望、绩效趋近目标导向和绩效回避目标导向。第一时点共收回有效问卷288份。三个月后,本研究进行第二次调查,请员工填写工作努力、回避领导等问卷。第二时点共收回与第一时点匹配的有效问卷253份。流失率分析显示,时间点2的保留样本与流失样本在性别(t=0.484,p=0.347)、年龄(t=-0.478,p=0.997)、学历(t=-0.371,p=0.456)、上未有显著差异,即流失样本并未引起显著的样本偏差。再三个月后,本研究向完成前两次调研的员工的直系领导发放问卷,要求上司评价该下属的工作绩效;在此轮调研中,有32名员工的领导未填答问卷(其对应的下属员工问卷算为无效问卷),最后回收问卷221份(84名领导,221名员工)配对问卷。流失率分析显示,配对成功样本与配对失败样本在性别(t=-0.395,p=0.419)、年龄(t=-0.694,p=0.676)、学历(t=0.704,p=0.446)上未有显著差异,即配对成功与否并不显著影响样本偏差。本研究中总的问卷有效回收率为76.7%。

在员工样本中,男性员工195人,占88.2%;女性员工26人,占11.8%;年龄分布于21岁-28岁之间,平均年龄为23.67 (SD=1.068);在教育程度方面,本科学历共220人,占99.5%,研究生学历1人,占0.5%。在领导样本中,男性领导71人,占84.5%;女性领导13人,占15.5%;年龄分布于23岁-57岁之间,平均年龄为33.33 (SD=6.640);在职位方面,高层管理者3名,占3.8%;中层管理者19人,占22.6%;基层管理者62人,占73.8%。

2.2 测量工具

本研究采用“翻译-回译”的方式将英文量表翻译成中文。量表均采用李克特5点计分,从“1”到“5”表示符合程度由低到高(任务绩效除外)。

领导高绩效期望:采用Podsakoff等[1]编制的量表,共3个条目,如“我的领导为我设定较高水平的绩效目标”。该量表的Cronbach′s α 系数为0.798。

工作努力:采用Brown等[30]开发的量表,共5个条目,如“对于我所有工作职责,我都会全力以赴来完成”。该量表的Cronbach′s α 系数为0.954。

回避领导:采用Ferris等[35]编制的量表,共4个条目,如“我尽可能地与领导保持距离”。该量表的Cronbach′s α 系数为0.939。

任务绩效:采用Farh等[42]编制的量表,共3个题目,由领导对员工任务绩效进行评定,如“您认为该员工的工作质量如何”,选项“1”表示质量非常低,“5”表示质量非常高,从“1”到“5”表示工作质量由低到高。该量表的Cronbach′s α系数为0.883。

绩效目标导向:采用Vandewalle[20]编制的量表,绩效趋近、绩效回避目标导向各4个条目。绩效趋近目标导向例题如“我更喜欢可以向别人证明我能力的工作任务”,绩效回避目标导向例题如“在工作中,我总是避免自己出现表现不佳的情况”。以上两个量表的Cronbach′s α 系数分别为0.879和0.715。

控制变量:在以往研究中,性别、年龄和教育水平等人口统计学特征通常被视为影响员工趋避行为、任务绩效的传记特征因素,并作为控制变量加以分析[7,14]。偱此逻辑,本研究选取员工性别、教育水平、年龄作为控制变量。

2.3 分析技术

在本研究中,每名领导对1到5名员工(即嵌套结构)的任务绩效进行评价。为了检验研究是否存在嵌套效应,本研究以任务绩效为因变量进行ANOVA分析,并计算了组内相关系数。倘若嵌套效应显著则需要在多层次层面进行分析,倘若不显著则可以仅在单一层面进行分析。结果显示,F(83, 137)=0.778,p=0.893,ICC(1)=0.092。这些结果表明,组间变异不显著,因此本研究只需在单一层面上进行分析。

本研究采用 SPSS22.0 软件进行描述性统计分析和相关分析, 采用Mplus7.0软件进行验证性因素分析、路径分析,以及进行中介效应、调节效应以及被调节的中介效的偏差较正95%置信区间检验(重复抽样5000次)。

3 研究结果

3.1 区分效度检验

为检验本量表的区分效度和结构效度,本研究对领导高绩效期望、工作努力、回避领导、任务绩效、绩效趋近目标导向和绩效回避目标导向进行验证性因子分析。通过比较各因子模型的拟合指标,得出相较于其他因子模型,六因子模型的拟合指标最优,表明测量量表的区别效度良好。各因子模型拟合指标如表1所示。

表1 验证性因子分析结果Table 1Results of confirmatory factor analyses

3.2 描述性统计分析

各变量均值、标准差及相关系数如表2所示。领导高绩效期望与工作努力(r=0.329,p＜0.001)呈显著正相关,而与回避领导(r=0.097,p=0.152)、任务绩效(r=0.063,p=0.351)相关性不显著。绩效趋近目标导向与工作努力(r=0.166,p=0.013)、绩效回避目标导向与回避领导(r=0.231,p=0.001)均呈显著正相关。工作努力与任务绩效(r=0.312,p＜0.001)呈显著正相关,而回避领导与任务绩效(r=-0.226,p=0.001)呈显著负相关。

表2 描述性统计分析结果Table 2Results of descriptive statistics

3.3 假设检验

基于Mplus7.0,路径分析结果(标准化路径系数)如图2所示,完整表格可与作者联系。

图2 路径系数Figure 2Path coefficients

如图2所示,领导高绩效期望正向预测员工工作努力(β=0.292,p＜0.001),并且工作努力正向预测员工任务绩效(β=0.317,p＜0.001)。本研究进一步运用偏差较正的百分位Bootstrap程序来检验这一中介效应,重复抽取5000次。结果显示,领导高绩效期望经由员工工作努力影响员工任务绩效的间接效应值为0.092,其95%的置信区间为[0.046,0.159],不包含0。然而,领导高绩效期望对员工回避领导的正向预测作用不显著(β=0.038,p=0.560),回避领导对员工任务绩效负向预测作用显著(β=-0.225,p＜0.001)。同样运用偏差较正的百分位Bootstrap程序来检验此中介效应,重复抽取5000次。结果显示,领导高绩效期望经由员工回避领导影响员工任务绩效的间接效应值为-0.008,其95%的置信区间为[-0.042,0.020],包含0。

刘东等[43]提出,由于受到调节变量的权变影响,单纯中介作用可能不显著。田晓明等[44]研究中有类似情况发生,并且他们认为即使单纯中介作用不显著,也可以进行被调节中介效应检验。具体到本研究,员工在绩效回避目标导向方面存在个体差异性。对于不同类型绩效回避目标导向的员工,领导高绩效期望与员工回避领导之间的关系也可能存在差异。这种差异在统计上可能存在相互抵消, 从而使回避领导在领导高绩效期望与员工任务绩效之间的单纯中介效应未达到显著性水平。

H1a检验结果。H1a认为绩效趋近目标导向正向调节领导高绩效期望与员工工作努力之间的关系。由图2可知,绩效趋近目标导向与领导高绩效期望的交互项正向影响员工工作努力(β=0.204,p＜0.001),且交互项系数的95%置信区间为[0.107,0.300],不包含0。为更直观展现这一调节效应,本研究进行简单斜率分析。如图3所示,对于高绩效趋近目标导向的员工,领导高绩效期望对其工作努力的影响更强(β=0.466,t=6.046,p＜0.001);对于低绩效趋近目标导向的员工,领导高绩效期望对其工作努力的影响不显著(β=0.086,t=0.917,p=0.360)。因此,H1a得到支持。

图3 绩效趋近目标导向调节效应简单斜率分析图Figure 3Moderating effect of performance-approach goal orientation

H1b检验结果。H1b为绩效趋近目标导向调节了领导高绩效期望与员工任务绩效之间经由员工工作努力的间接关系。根据Edwards等[45]提出的差异分析法,检验绩效趋近目标导向对“领导高绩效期望→工作努力→任务绩效”整个间接效应的调节作用。结果如表3所示,间接效应在高低绩效趋近目标导向两组存在显著差异(差异值=0.115,p=0.003),其95%的置信区间为[0.052,0.208],不包含0。可见,绩效趋近目标导向调节了领导高绩效期望与员工任务绩效经由员工工作努力的间接关系。具体而言,高绩效趋近目标导向分组中该间接效应显著,其中介效应值为0.140,95%的置信区间为[0.075,0.224],不包含0;而低绩效趋近目标导向分组中,该间接效应不显著,中介效应值为0.026,95%的置信区间为[-0.023,0.093],包含0。因此,H1b得到支持。

H2a检验结果。H2a认为绩效回避目标导向正向调节领导高绩效期望与员工回避领导之间的关系。由图2可知,绩效回避目标导向与领导高绩效期望的交互项正向影响员工回避领导(β=0.344,p＜0.001)。且交互项系数的95%置信区间为[0.201,0.470],不包含0。同样,本研究采用简单斜率分析来直观展现调节效应。如图4所示,对于高绩效回避目标导向的员工,领导高绩效期望正向预测员工回避领导(β=0.350,t=3.966,p＜0.001);而对于绩效回避目标导向的员工,领导高绩效期望对员工回避领导的预测作用不显著(β=-0.158,t=-1.543,p=0.124)。因此,H2a得到支持。

图4 绩效回避目标导向调节效应简单斜率分析图Figure 4Moderating effect of performance-avoidance goal orientation

H2b检验结果。H2b认为绩效回避目标导向调节了领导高绩效期望与员工任务绩效经由员工回避领导的间接关系。同样采用差异分析法,检验绩效回避目标导向对“领导高绩效期望→回避领导→任务绩效”整个间接效应的调节作用。结果如表3所示,该间接效应在高低绩效回避目标导向两组存在显著差异(差异值=-0.121,p=0.007),其95%的置信区间为[-0.228, -0.050],不包含0。具体而言,高绩效回避目标导向分组中,该间接效应显著为负值,中介效应值为-0.068,95%的置信区间为[-0.140, -0.026],不包含0;而低绩效回避目标导向分组中,该间接效应显著为正值,其中介效应值为0.053,95%的置信区间为[0.016, 0.113],不包含0。因此,H2b得到支持。

表3 被调节的中介效应检验结果Table 3Results of moderated mediation effect analysis

3.4 补充分析

作为补充分析,本研究分别检验了绩效趋近目标导向对回避路径(领导高绩效期望→回避领导→任务绩效)的调节效应(交互项:β=-0.003,p=0.973),以及绩效回避目标导向对趋近路径(领导高绩效期望→工作努力→任务绩效)的调节效应(交互项:β=-0.050,p=0.424)。结果显示,上述调节效应均不显著。出现上述结果的原因在于:绩效趋近目标导向和绩效回避目标导向是相互独立的构念[20]。如前所述,高程度的绩效趋近目标导向并不等同于低程度的绩效回避目标导向,所以绩效趋近目标导向可以正向调节趋近路径,并不代表绩效回避目标导向会负向调节趋近路径。高程度的绩效趋近目标导向的员工,在面对领导高绩效期望时,会通过努力工作以达到高绩效目标;在努力的过程中他们可能会回避领导(为了避免被领导打扰,更加专心致志地投身于工作之中),也可能不回避领导(为了获得反馈信息或表现自己)。同理,高程度的绩效回避目标导向也不等同于低程度的绩效趋近目标导向,所以绩效回避目标导向可以正向调节回避路径,并不代表绩效趋近目标导向会负向调节回避路径。高程度的绩效回避目标导向使员工面对领导高绩效期望时,会为了避免在领导面前出现能力不佳的情形而产生回避领导的行为;在回避领导的过程中,既可能会因为紧张、焦虑等心理担忧而难以努力工作,也可能把时间用于提升工作质量而表现出工作努力。上述结果与Elliot、马君等的研究结果具有一致的内在逻辑,如绩效趋近目标导向与成就动机(r=0.16,p＜0.01)、创造力(r=0.24,p＜0.01)呈显著正相关,但绩效回避目标导向与成就动机(r=-0.11, ns)、创造力(r=0.08, ns)的相关性不显著[24-25]。

4 讨论

本研究基于趋近-回避框架,探讨了领导高绩效期望对员工任务绩效的双重影响,尤其是员工趋近反应(工作努力)和回避反应(回避领导)的中介作用,以及绩效趋近目标导向和绩效回避目标导向的调节作用。通过上述探索,本研究试图回答“领导高绩效期望一定能促进员工高绩效产出吗”这个疑问。采用问卷调查法,对221份领导-员工的三时点配对数据进行分析,研究发现领导高绩效期望是一把双刃剑:对于绩效趋近目标导向的员工,高绩效期望经由员工工作努力这一趋近路径,提升员工绩效;对于绩效回避导向的员工,高绩效期望通过员工回避领导这一回避路径,降低员工绩效。

4.1 理论意义

首先,本研究揭示了领导高绩效期望对绩效趋近目标导向的员工具有激励功效,但对于绩效回避目标导向的员工会产生负面影响,这是对高绩效期望研究领域的重要突破,有助于学界从均衡的视角理解领导高绩效期望的影响效果。纵观现状,大部分研究主要关注领导高绩效期望的积极效应,认为传达高绩效期望能够提升员工的自我效能、工作动机与交换关系,从而促使员工实现高绩效期望。然而,少量研究也指出领导高绩效期望存在潜在阴暗面,即领导高绩效期望会带给员工工作压力[8-10]。本研究从趋近-回避目标导向的视角,对以上两种不同的观点进行了整合,揭示了领导高绩效期望的作用功效具有权变性。对于绩效趋近目标导向的员工,领导高绩效期望会提升员工工作努力与任务绩效,但对于绩效回避目标导向的员工,领导高绩效期望增加员工回避行为并降低任务绩效。上述结果表明,领导高绩效期望对于特定人群(绩效趋近目标导向的员工)才能发挥激励功效,而在某些特殊情况下(如针对绩效回避目标导向员工)却会对任务绩效产生不利影响。由此可见,领导高绩效期望对员工绩效的影响效果具有较强的个体差异性。

其次,本研究揭示了趋近-回避目标导向下领导高绩效期望对员工任务绩效的作用机理。具体而言,本研究支持了工作努力是绩效趋近目标导向员工将领导高绩效期望转化为高任务绩效的核心中介机制。领导高绩效期望向员工传递了领导对员工工作能力的信任,这种信任能够激励趋近绩效目标导向的员工更敢于充分发挥自身工作能力,表现为更多的工作努力,最终提升任务绩效。上述结果与以往主流研究观点一致。例如,Karakowsky等发现领导高绩效期望可以提升员工对自我的绩效期望,继而改善员工工作产出[46]。此外,本研究还发现领导高绩效期望对绩效回避导向员工的任务绩效的负面影响可以由回避领导这个机制来解释。事实上,领导高绩效期望对于绩效回避目标导向的员工而言是一种无形的压力,容易使员工深陷于紧张或焦虑等不良心境之中,使员工选择回避策略进行应对,继而危害了任务绩效。上述结果支持了以往研究观点,即高绩效目标会使员工更容易做出放弃决策[8]。通过揭示工作努力、回避领导的中介作用,本研究解释了领导高绩效期望为何能够提高绩效趋近目标导向员工的任务绩效,又为何会降低绩效回避目标导向员工的任务绩效,这有助于学界认清领导高绩效期望双刃剑效应的具体作用机理,对以往研究起补充作用。

再次,本研究引入趋近-回避框架,将领导高绩效期望的趋近效应与回避效应同时纳入理论模型,提出领导高绩效期望具有“双刃剑”效应。同时,考虑到个体差异,将员工的绩效趋近/回避目标导向引入趋避框架内,揭示两者的调节作用,以解释领导高绩效期望何时产生积极影响,何时引发消极影响。由于员工行为不仅受外界环境影响,还会受个体自身特征的影响[18],将个体特征整合到员工行为分析框架已成为当前管理学研究的一个重要趋势。鉴于此,将绩效趋近目标导向和绩效回避目标导向引入本研究的趋近-回避框架内,考察其如何调节领导高绩效期望对员工绩效影响的积极与消极效应。结果发现,对高绩效趋近目标导向员工而言,领导高绩效期望会增强其积极效应(提高员工工作努力);而对于低绩效趋近目标导向的员工,该积极效应较弱。事实上,以往研究发现,绩效趋近目标导向有利于激发员工的工作动机、提升绩效表现[19,22]。同时,研究还发现,对高绩效回避目标导向员工而言,领导高绩效期望会增强其消极效应(引发员工回避领导);而对于低绩效回避目标导向的员工,领导高绩效期望反而会减弱其消极效应(减少员工回避领导)。事实上,以往研究支持,同等程度的绩效期望会产生不同程度的任务绩效[8],即领导高绩效期望可能激发员工高绩效,也可能与员工绩效相悖,导致员工低绩效,这个过程受个体差异的影响。本研究的发现是对上述的观点延伸与检验。

最后,本研究既是对趋近-回避框架的应用,也是对该模型的一种实证检验和推进。该理论框架主要关注个体对刺激的趋近或回避反应模式,而关于“个体何时做出趋近反应,何时做出回避反应”还缺乏深入剖析。本研究通过引入个体目标导向的调节作用,以揭示个体产生趋避反应的权变机制,从而对趋近-回避理论框架做出拓展和补充。本研究发现,员工到底对领导高绩效期望表现趋近反应还是回避反应,要依据个体特征差异而定。具体而言,面对领导高绩效期望,目标导向将决定员工展现趋近行为还是回避行为。以上结果表明,不仅外部环境特定刺激(领导高绩效期望)会引发员工的趋近或回避行为,员工的个体特征同样会影响其自身趋近或回避行为的发生。据此,本研究在传统的趋近-回避理论基础上揭示:对于不同个体而言,同样的刺激可能会触发不同的趋避行为,从而对趋近-回避理论的内容观点进行丰富和拓展。

4.2 实践意义

以往研究强调组织管理者通过传达绩效期望来激发员工的高绩效表现,本研究发现,管理者采取寄予期望这种管理策略有利有弊,需要因人而异。具体地, 领导需要意识到高绩效期望可能会造成员工过大的工作压力与负担, 引发员工回避行为,损害绩效。因此,领导在传达高绩效期望过程中, 应考虑个体特征差异,关注下属的绩效趋近目标导向和绩效回避目标导向水平对该过程的潜在影响。高绩效期望对绩效趋近目标导向的员工,可以发挥更强的激励作用,促进员工工作产出;对于绩效回避目标导向的个体,高绩效期望会引发员工回避领导,不利于员工工作产出。因此,领导在传达高绩效期望时要根据员工绩效目标导向,在全面衡量员工的绩效趋近/会比目标导向后,对员工寄予相应程度的绩效期望,以实现激励效果最大化。此外,领导在传达高绩效期望的同时,还应重视培养、塑造员工的绩效趋近目标导向。具体地,领导应该帮助员工树立工作信心,为员工清晰的描绘美好的工作愿景,并给予员工相应的工作资源支持。通过上述举措,让员工将高绩效期望当成机遇,愿意为之付出更多努力,采取更多的工作趋近行为,而非回避行为,从而更好地发挥领导高绩效期望的积极效用。

4.3 研究不足和未来展望

本研究存在以下几点不足。首先,本研究在探究领导高绩效期望对员工绩效产生双重影响时,主要选择了趋近-回避路径作为解释机制,而忽略了其他可能的潜在机制。例如,领导高绩效期望对员工绩效的影响过程可能涉及员工情感、认知以及行为等复杂、动态反应,而本研究主要考察了员工对领导高绩效期望的趋避行为反应。鉴于此,未来研究可以选择一些新的视角,如认知-情感加工机制[47],来考察领导高绩效期望的双刃剑效应。其次,本研究基于方便取样原则,被试样本仅涉及建筑行业的中国员工。正因如此,本研究的结果能否推广至其他行业,还有待进一步的检验。未来可以从多个行业进行数据收集,对本研究的结果进行重复检验,甚至可以从跨文化视角分析领导高绩效期望的双刃剑效应。第三,本研究虽然考虑了绩效趋近目标导向和绩效回避目标导向在领导高绩效期望与员工绩效之间的调节效应,但也可能存在其他调节机制。例如,以往研究发现上下级匹配可以通过动机激发过程和能量补充过程对员工工作态度与行为产生积极影响[48-49]。因此,当上下级匹配时,员工面对领导高绩效期望时,更多的将其看成一种机遇,并能将压力化为动力,从而有利于绩效提升。当上下级不匹配时,员工更可能将领导高绩效期望当成一种负担,出现回避领导等负面工作行为,从而损害绩效。据此,本研究建议未来研究可以对双刃剑效应的调节机制做进一步探索。