国有企业全面预算管理问题对策研究——以某地方国有集团公司为例

李 明

（德州建能实业集团有限公司，山东 德州 253000）

全面预算管理是一种先进的企业管理模式，通过信息共享，业务整合以及适度的分权、授权和业绩评价等，实现资源的合理配置，有效贯彻总体战略，持续改善经营水平，稳步提升国有资产质量。全面预算管理又是内控管理的关键点和难点，落实全面预算管理，能够为国有企业经营提供指导，有效规避各项风险，提高经济效益与竞争水平。因此，积极构建全面预算管理体系，补齐预算管理短板，对国有企业有着深远的影响。

一、国有企业全面预算管理概述

1.国有企业全面预算管理内涵

全面预算管理，是指以企业战略目标为指引，科学、合理地对未来特定时期的经营活动和财务结果进行预计，保证企业资源合理调配，同时强调过程控制与分析，结果评价与考核，进而持续改进各项经营活动，最终实现企业战略目标的管理活动。

国有企业在我国国民社会经济发展中发挥关键作用，在国民经济的关键领域和重要部门中处于支配地位，为确保国民经济持续、快速、健康发展，发挥着重大作用，因此加强国有企业全面预算管理意义重大。

2.国有企业全面预算管理的重要性

（1）有利于实现国有企业的总体战略目标

战略目标是企业愿景和使命的具体化，国有企业应该严格遵照既定的总体战略目标，确定预算管理的总体规划以及管理重点、难点。全面预算管理工作是企业战略管理中战略控制的重要方式和途径，共同服务于企业战略目标的实现。在整个实践过程中，全面预算管理作为企业内控的重要手段，能够有效监控国有企业各方面的经营管理情况，提高国有资源利用效率，实现企业效益最大化，最终完成国有企业总体战略目标。

（2）有利于国有企业合理配置资源

企业拥有和控制的资源都是有限的，全面预算管理的目的就是要把有限的资源优化配置，合理使用，发挥自身作用，以最经济的资源成本实现企业最大化的经济效益，从而顺利实现企业总体战略目标。通过全面预算，分析企业经营重点，优先配置资源，避免管理人员盲目决策，出现资源浪费，降低资源使用效率。

（3）有利于国有企业财务风险的有效防范

国有企业制定并实行全面预算管理，可以将企业所处的环境和其拥有的资源与总体战略目标有机统一，可以使经营管理者充分识别、预测、评价企业运营过程中的各项风险，积极采取有效措施应对各种经营风险，降低风险带来的预期损失，杜绝国有资产浪费流失。

（4）有利于提高国有企业综合管理水平

国有企业全面预算管理，从预算的编制、执行和控制，都要细分到企业各板块、分子公司及各个部门，通过全面预算管理细分具体的经营管理重点和方向，既有利于提高国有企业全面预算的可执行性，也有利于不断提高国有企业综合管理水平。

（5）有利于实现国有企业的过程监督和控制

全面预算编制完成后，通过对全面预算进行分析、分解、下达到各个预算主体并严格执行，集团公司定期或不定期对预算执行情况进行实时跟踪，及时掌握全面预算落实程度和情况，对于重大预算偏差，准确查找其中存在的问题及原因，必要时修正预算或调整企业整体经营目标。同时，因不同时期影响企业经营的内外部环境、企业状况等因素的差别，全面预算需要不断地调整、修正预算目标，以使其符合企业实际经营情况。所以在一定时期内，将预算目标作为企业绩效考核依据，可以公正、客观地体现企业的经营管理水平。

二、某集团公司全面预算管理中存在的问题及原因分析

1.全面预算管理组织体系不完整、职责不清晰

按照全面预算编制、执行的要求，企业应建立完整的全面预算管理组织框架，全面有序地开展集团公司全面预算管理工作，建立完善的运行机制。但在实际工作中，集团公司尚未建立完整的全面预算管理组织架构体系，国有企业中一部分高层领导及员工专业技术知识欠缺，对全面预算管理认识模糊，重视不足，全员参与程度有限，导致预算编制与实际经营情况脱节，全面预算从编制到执行缺乏全局考虑，很难实现企业总体战略目标。

2.全面预算管理技术落后

随着科学技术的不断进步，全面预算管理必然离不开先进信息化技术的支持，实时反映全面预算编制、执行情况，有效提高全面预算管理效率及水平。但本集团公司成立时间较短，组建时控股整合了区内大量国有企业，历史遗留问题繁杂，员工素质参差不齐，管理基础薄弱，涉及行业众多。目前，全面预算管理技术相对落后，还没有形成统一的全面预算管理系统，全面预算编制周期长、工作量大、准确性差，严重影响全面预算管理工作质量。

3.全面预算权威性不足

企业年度全面预算经批准后，原则上不再调整。只有在内外部环境发生重大变化或突发重大事件等特定情形，导致预算编制的基本假设发生重大变化时，才允许进行预算调整，但也应严格执行全面预算调整审批程序。因为目前集团公司实行全面预算管理年限较短，经验欠缺，所以部分高层管理者认为全面预算权威性不高，预算指标调整较为随意。这种不严肃对待的行为向公司员工传递了一种应付的心态，导致全面预算失去严肃性和“硬约束”，全面预算管理的作用大大降低。

4.全面预算评价和考核机制不合理

全面预算考核是指对各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核与评价的管理活动，为企业实施奖惩和激励提供依据，为改进全面预算管理提供建议和意见，是提高公司绩效的重要内容。目前，国有企业全面预算考核主要侧重财务相关指标的预算完成情况，对经营过程中涉及的其他预算指标重视不足，未能完全发挥全面预算的管理作用。另外，国有企业预算考核未能与员工激励机制有效结合，不能通过预算考核调动员工积极性。

三、解决集团公司全面预算管理问题的对策

1.健全全面预算管理体系

构建科学完整的全面预算管理系统，是集团公司全面开展预算管理工作的重要条件。国有企业全面预算管理，主要由预算权力机构、预算决策机构、预算管理专门机构和预算执行机构组成。实际出资人是全面预算管理的最高权力机构，负责审议批准公司年度财务预算方案；董事会是全面预算管理的法定决策机构，负责制订公司年度预算方案；预算管理委员会是全面预算管理的常设机构，全面履行全面预算的日常管理职责；各分、子公司、部门是全面预算管理的执行机构，负责全面预算的编制、审核、执行、控制等日常工作。在实际工作中，全面预算管理应强调全员参与、共同配合、权责清晰、有效执行，从而达到优化配置资源、充分发挥全面预算管理作用的目的。

2.引进成熟的全面预算信息化管理系统

凭借成熟的电子信息化管理系统，必将会有效提升全面管理效果。依托信息化管理系统，结合集团各业务板块、各子公司实际经营管理情况，构建出适合集团企业全面预算管理的信息化管理系统，实现数据资源的可视性及及时性。全面预算信息化管理系统可以使预算数据的收集与编制变得快捷与高效。各预算单位仅需录入基础数据即可实现全面预算的计算、汇总与比较，数据更加完整准确。同时，全面预算管理系统还能提供预算实时数据，各预算责任主体可以及时发现预算执行过程中出现的预算数据偏差，督促其查找预算差异原因，总结预算工作经验，提出改进工作意见。这样，全面预算信息化管理平台的应用，会让全面预算管理发挥出最大的作用，提高工作效率及经营业绩。

3.加大全面预算执行监督力度

预算是约束企业各项生产经营活动的法则。全面预算方案一经审批确定，在企业内部即具有“法律效力”，公司从上而下应该坚决摈弃“为了预算而预算的”应付心理，改变工作作风，严格按照预算方案开展生产经营活动。在预算的执行过程中，要充分考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整、审批，对例外事项进行管理，杜绝违规操作。同时，国有企业应结合内部控制要求，建立内部审计部门，及时开展全面预算执行内审工作，涉及重大业务事项专项审计，及时发现问题及时汇报积极整改，全面提升全面预算严肃性和权威性。

4.规范全面预算评价和考核机制

通过对各预算执行单元的预算完成情况进行监督、检查、考核和评价，为企业实施奖罚和激励提供数据支持，为持续改进全面预算管理提供决策依据，是提高公司经营绩效的重要内容。企业需制订出完善的预算考核机制，而且考核不应单单是财务指标的考核，还应包括非财务指标，定量与定性指标相结合，根据各预算执行单位的特点，侧重不同指标进行考察。同时，要制订有效的奖罚管理办法，明确全面预算实施过程中的权责利问题，将全面预算的执行结果与员工个人收益有效结合，调动员工积极性，充分发挥员工主观能动性，加强预算管理的执行力，切实提高国有企业预算管理水平。