工业企业全面预算管理体系建设研究——以DT公司为例

袁 伟

（山西煤炭运销集团大通煤业有限公司，山西 晋城 048400）

一、工业企业全面预算管理体系建设现状和存在的问题

DT公司是一家基于煤炭资源整合背景下成立的从事煤炭开采的公司，经过基本建设、停缓建、重新开工建设等阶段，历时十年完成项目验收。面对煤炭需求增速放缓、产能过剩及结构调整的新经济常态，DT公司摒弃建设期间粗放式管理，以全面预算管理作为经营管理的总抓手，整合和优化资源配置，着力形成低成本竞争优势，取得了良好的成效，但仍然存在一些问题，制约了全面预算管理功能的充分发挥。

1.DT公司全面预算管理体系建设现状

（1）全面预算管理组织架构建设

组织架构执行三级管理，全面预算管理领导组是最高权力机构，负责审议、批准预决算实施及调整方案，协调解决预算编制及执行中的重大问题，对全面预算管理方案执行情况评价和考核；预算管理委员会办公室是日常工作机构，具体负责全面预算编制、审核、调整、分析及考评等工作，对全面预算执行情况进行跟踪、监督，督促各单位完成预算指标；各归口管理部门是执行机构，负责编制、分解、控制及报告本部门预算，并对本部门预算执行结果和管理工作负责。

（2）全面预算管理的控制体系建设

实行“统一管理，归口负责，分级控制”的全面预算控制体系。“统一管理”就是要全面预算管理领导组对预算方案负责，在全公司范围内统一计划，统筹核定，统一调整，统一进行考核；“归口负责”就是要充分发挥职能部门和分管领导的作用，任何一项预算都要归口到相关职能部门和分管领导，各归口管理部门和分管领导对所分管的业务负责；“分级控制”就是要各预算组成单位按照预算安排从总经理到分管领导到专业部门到队组到班组，按照各自指标分层管控、层层落实，各级单位对本单位的预算指标及预算管理工作负责。

（3）全面预算管理的程序建设

公司全面预算按照“上下结合、分块编制、逐级汇总”的程序，采用“统一管理全额预算、增量降低固定预算、重点管控变动预算、领导负责专业预算、部门掌握特定预算、队组落实基础预算”的方法进行，并按年度编制，季度、月度分解落实。各归口管理部门和分管领导要对本部门业务范围内的预算事项负责，核定并提出意见，主要为：①各部门按照全面预算管理领导组制定的预算目标和政策，结合部门职责以及可预见的执行条件，提出本部门详细的预算计划，经本部门负责人签字后上报分管领导审核签字，分管领导签字同意后上报预算管理委员会办公室；②审议批准。各归口部门所做预算经分管领导审批签字后，由预算管理委员会办公室递交“党政联席会”审议；③下达执行。经“党政联席会”审议同意的全面预算方案以通知文件形式下发至各归口部门，各归口部门严格按照下发的方案指标分解到下级单位执行；④方案下达后，各部门要根据预算分解要求和格式，按照横向到边、纵向到底的原则，结合实际情况逐级进行分解，将指标落实到位，做到全员参与，全方位实施，全过程控制。

（4）全面预算管理的执行建设

全面预算管理方案一经确定，在公司内部便具有刚性约束力。各部门都必须以预算方案为导向，制定全面的预算管理配套制度，强化全面预算管理各环节的规范化、程序化执行与控制，严格按程序办事。正式下达的预算方案，一般不做调整、追加，如在预算执行期由于政策法规、市场环境、生产经营条件发生重大变化，致使预算计划难以维持，经预算管理委员会办公室进行调查分析，提出调整意见及方案，由全面预算管理领导组根据实际情况审批后做出调整。

（5）全面预算管理的分析及考评建设

通过组织召开季度预算执行分析例会，预算管理委员会办公室总结、考评各归口部门及各单位的预算执行情况及存在问题，制定解决问题的具体措施，并在会议后对存在问题及时落实，保证全面预算管理的深化发展，以及存在问题得到及时解决。

年度终了，各归口部门应及时对年度执行情况进行总结分析，编制年度预算执行报告并上报各分管领导，各分管领导签字后再上报预算管理委员会办公室；预算管理委员会办公室整理形成年度预算执行情况报告，上报全面预算管理领导组，由领导组召开全公司全面预算分析考核会议。

公司预算考核由全面预算管理领导组负责，预算管理委员会办公室负责对各分管领导进行考核，各分管领导负责对各归口部门进行第二级考核，各归口部门负责对各单位进行第三级考核，各单位对材料管理员进行第四级考核。对各单位的考核奖罚必须及时清算，保证全体人员及时掌握本单位的预算管理情况，确保预算方案的全面实施。

2.当前DT公司全面预算管理体系建设存在的问题

（1）全面预算管理体系建设不完善

①全面预算管理观念薄弱。部分部门队组预算管理只停留在表面，部分职工甚至认为预算管理仅仅是财务部门的事情，严格执行预算将束缚其管理水平的发挥；预算编制考虑不全面，部分预算项目缺失，如缺失部分设备外修费用、土地租赁费用等；缺乏整体意识，例如，不能根据实际需求对内外部环境进行灵活分析。

②预算执行分析分化。预算执行分析只是大包大揽式的分析，并没有形成真正意义上的预算分析。企业整体预算执行分析多，部门、队组、班组及岗位预算执行分析少，不能很好地为制定预算管理控制方案和措施提供详细的依据。

（2）全面预算管理人员专业素质不高

全面预算管理具有全员性，上至经理层、下至队组管理人员，均应当具备预算管理认知。部分预算管理人员专业知识缺失，不能正确理解各项预算指标。例如，将安全费用单列不作为成本预算的组成部分；不能准确区分经营预算与专门决策预算，将应列入专门决策预算中的固定资产投资预算列入经营预算；不能采取正确的预算编制方法确定最佳预算数据，燃料动力数据采用增量预算方法，直接加减或同比预测上年历史数据确定；不能按照既定部门职责填报预算，如人力资源部之外的部门在编制本部门预算时填报培训预算等。预算管理人员素质不高，预算编制方法单一，导致在编制预算时基础数据混乱、繁冗，在一定程度上给预算管理委员会办公室的数据汇总工作造成了困难。

（3）全面预算管理信息化建设程度不深

全面预算管理相对复杂，涉及面广，工作量大，勾稽关系复杂。以Excel表格作为基础编制工具效率较低，其编制效果主要取决于预算编制人员的专业技术水平和自我辨识能力。信息化技术的缺乏，难以适应全面预算管理建设需求，不能实现与财务系统的有效对接，无法为预算的编制、执行及分析提供及时、全面、准确的数据资料，不仅容易出现错误，而且还在一定程度上制约了全面预算管理效率的提升。

二、加强工业企业全面预算管理体系建设的对策建议

1.强化全面预算管理理念

全面预算管理具有全员参与性，建立预算管理讨论组，领导充分发挥模范带头作用，通过发布管理论题、案例，发动员工进行讨论，充分调动全员积极性和创造性，着力构建符合企业实际的新型全面预算管理机制，形成“人人都是预算员，预算管理靠人人”的管理认知。牢固树立“有预算必执行、有执行必分析、有分析必考核”为核心的全员预算分析与考评机制，进而推动企业的持续发展和规模效益增长。

2.提升预算管理人员综合业务能力

作为全面预算管理的主体，人不仅是预算的制定者，而且是预算的执行者。全面预算管理高效应用，这就要求各级预算管理人员必须具备预算管理基础知识。可以招聘具备预算管理理论型和实操型人员，补充到各级预算管理岗位；也可以对目前从事预算管理人员进行内部培训，一方面可以利用班前会、周例会等形式进行不定期培训；另一方面在每年编制全面预算管理方案前，组织各级预算管理人员进行培训。通过细化预算指标、讲解预算编制流程和方法、采集各类基础数据等手段，提升预算管理人员的综合业务能力。

3.依托信息技术构建完善的信息化管理平台

信息化建设是当前时代发展的大势所趋，以财务共享模式为代表的先进信息化手段为提高全面预算管理的效率和合理性提供了技术支持。通过互联网技术的共享，借助ERP信息化管理，不仅能够引入全面预算管理的各种公式、校验参数，有效地解决预算管理工作量庞大、勾稽关系复杂、易出错的弊端；而且能够利用计算机强大的处理能力，对各项预算数据进行汇总、筛选、统计，适时分析预算管理执行情况，提升预算管理效率，最终达到全面提升预算管理水平。

三、结语

综上所述，在我国社会主义市场经济体制的逐步完善和全球经济一体化进程的不断深入的背景下，全面预算管理成为实现提升企业核心竞争力的重要管理手段。通过提高全员全面预算管理认知、综合业务能力，利用信息化技术等手段，在提升DT公司全面预算管理水平的同时，弥补工业企业全面预算管理实践上的不足，为不断提升工业企业预算管理建设，加快全面管理体系在工业企业的应用实施提供参考和借鉴。