企业全面预算管理问题对策研究——以MT公司为例

王 芳

（天津港物资供应有限责任公司，天津 300456）

全面预算管理体现了企业的内部控制过程，管理者通过预算管理过程，收集梳理企业运营的各类信息，并通过汇总、分析、平衡、调整等方式，制定企业各项经营指标，掌握生产运营流程、整合资源，规避风险，最终达到提高企业经济效益、实现经营目标的目的。

一、企业全面预算管理的内容

业务预算、专项预算、财务预算构成了企业的预算管理体系，以下以MT公司为例进行阐述。

1.MT公司业务预算

（1）业务预算的内容

业务预算是企业全面预算的首要环节。MT公司依据散杂货的吞吐量、堆存量及其他与生产经营相关的情况预计业务量，结合相应的计费标准，进行分析、预计收入；以预计的生产作业成本，人工、劳务成本及相关附加，能源、维修费用等情况确定预计成本费用；综上，预计营业利润，制定经营指标。

（2）业务预算的作用

第一，预测经营利润情况。MT公司业务预算是以制定一定时期内的经营指标为目的，分析生产流程、计费标准、市场需求、成本费用等因素并以业务量为起点编制收入、成本预算，预测营业利润。

第二，规避潜在经营风险。MT公司主要运营装卸和堆存业务，管理者通过分析市场需求、生产作业流程和货物吞吐量、堆存量及相关的计费标准等因素，可以准确地预测未来影响企业运营的因素，如客户的需求、同行业的运营及市场政策导向等，及时发现潜在风险，提前采取防范措施，规避经营风险。

2.MT公司专项预算

（1）专项预算的内容

专项预算是结合企业实际运营情况，针对企业未来运营起主要影响作用的特定项目计划制定的，主要涉及企业长期投资的、非经常发生的、一次性业务支出的预算。MT公司的专项预算包括固定资产投资预算、无形资产投资预算和资金预算。

（2）专项预算的作用

第一，掌握生产经营设备、设施情况。MT公司的固定资产投资预算由设备、设施投资预算构成。管理者完成固定资产投资预算编制需先分析、测试生产经营设备、设施现状和存在问题，然后结合生产运营能力，根据设备、设施项目投资的必要性以及建设条件成熟度编制预算。管理者通过编制固定资产投资预算的工作过程，能详尽掌握生产经营设备、设施的运行能力和闲置程度。

第二，掌握无形资产情况。MT公司的无形资产投资预算由土地使用权、信息化系统建设、商标权、专利权申请及续期预算构成。管理者需要结合生产运营情况，分析土地使用权、信息化系统、商标权、专利权等无形资产的现况和使用期限等情况，进行无形资产对生产运营影响的必要性论证，再完成相关的预算编制。通过无形资产投资预算编制工作，可以详尽掌握无形资产情况。

第三，加强资金管理，发挥资金使用效能。MT公司的管理者编制资金预算，需要分析营运业务资金的收支情况、筹融资能力和目标资本结构，选择合理的筹融资方式、渠道及时机，降低资金成本，并以控制财务风险、保证资金供给为目的。通过资金预算编制的过程，加强对资金管理，使资金利用率最大化。

3.MT公司财务预算

（1）财务预算的内容

财务预算是在完成业务预算、专项预算的基础上，最终以预计的资产负债表、利润表及现金流量表的形式反映。MT公司的预计资产负债表是参考预算期期初的资产负债表数据并结合业务预算和专项预算数据加以汇总编制而成，反应预算期期末时点的资产、负债和权益的金额；MT公司的预计利润表主要参考业务预算和同期发生数据分析编制，是反映预算期内公司经营活动成果的一种财务预算；MT公司的预计现金流量表主要参考业务预算和专项预算数据，对生产经营活动、投资活动和筹资活动的资金流入和流出金额进行梳理、调整和汇总，是反映预算期间内资金流入与流出情况的一种财务预算，揭示预算期内的生产运营、投资、筹资等一系列活动发生的现金流量情况。

（2）财务预算的作用

第一，财务预算使运营目标具体化、系统化和定量化。首先，预计报表数据系统的量化预算期内MT公司资产质量、利润构成、成本费用变化和现金流状况。良好的资金流和资产质量是利润持续增长的基石，反之即使利润增加也是昙花一现；其次，财务预算具体明确了公司的主管部门和相关人员的经营指标和奋斗目标，使之事先心中有数。管理者通过财务预算过程综合地梳理、协调、规划各部门的经济关系与职能，优化资源配置。

第二，财务预算有助于经营目标的顺利实现。财务预算作为全面预算管理的最后环节，可以从价值方面总括地反映预算期内运营的成果，使预算执行情况一目了然。公司的经营指标可直接参考财务预算的相关数据，管理者可分期将实际数与预算数对比，可及时掌握预算执行进度，发现问题并调整偏差，使公司生产运营按预定目标进行，实现经营指标。

二、企业全面预算管理存在的主要问题

1.预算管理与实际业务相脱节，可执行性差

全面预算工作涉及各个部门和岗位。有的部门对全面预算工作的重视度不够，落实不到具体岗位参与编制和考核，使预算的合理性、准确率降低，甚至导致预算指标脱离实际，无法执行。另外，公司的各部门和岗位之间的信息交换不积极，预算数据与实际完成的偏差不能及时体现，管理者对预算执行过程不能进行有效的控制，难以做出准确的决策。

公司内外部环境的不确定因素，如人员变动、部门调整、市场环境等，都会影响预算编制的准确性。例如，有的主管部门往往凭借所负责项目的经验和未来发展趋势制定预算指标，但管理层需要汇总平衡各主管部门上报的指标。而合理确定比较可行的预算指标，需要一个渐进反复的过程，于是讨价还价在所难免，使预算指标的权威性受限。

2.预算管理缺乏有效的考核与激励措施

考核和奖惩措施落实不到位是企业的预算指标无法实现的重要原因之一，导致全员参与度不够、职工对自己的工作与预算管理的关系和意义认识不明确，预算管理不能充分发挥激励作用。预算指标考核不严格，甚至没有成为考核的标准，致使被考核主管部门和人员过多地强调客观因素对预算指标的影响，规避主观方面的问题，造成预算指标约束性不强，预算控制流于形式。

3.全面预算与财务预算相混淆

全面预算包括的内容比较广泛，企业的预算管理体系由业务预算、专项预算、财务预算构成。而这样的管理体系最终量化的可能就是财务预算，容易引起将全面预算与财务预算相混淆，导致同预算有关的事项全都归属到了财务部门，无形之中增加了财务部门的工作压力，也会导致各部门之间的矛盾增加以及信息沟通不畅等诸多问题，对企业的全面预算管理造成不利影响。

三、加强企业全面预算管理的对策建议

1.分解预算指标和落实责任到人

管理层批准下达预算指标，各主管部门应该认真落实，逐层分解预算指标。横向参考营运流程，分析预算指标间的关联因素，找出关键因素并加以控制；纵向按各部门、岗位和个人层层分解落实各项预算指标；时间上按月度、季度、年度编制预算，及时掌握预算的执行率，并加以控制。

建议MT公司成立预算管理委员会，逐项分析批准下达各预算指标，例如，将收入预算指标按散杂货的吞吐量、货场的堆存量，以及相关的服务业务量进行分解，找出影响各类收入的因素并加以控制。将收入预算指标落实到市场部和调度室的每个岗位和个人，分别按年度、季度、月度进行分解，通过实施分期预算控制，及时发现指标的预算与实际发生偏差并纠正。

2.建立预算考核制度

企业应定期或不定期检查主管部门及具体人员的责任预算指标的质量及进度完成情况，实施考评并与绩效工资挂钩，推动各主管部门主动地对所负责的预算执行流程与方法进行控制和改进。

建议MT公司明确各预算指标负责的执行部门、执行岗位和个人的责任，按年或季度等签订预算指标责任书。由预算管理委员会定期组织召开会议，通报预算执行情况，梳理、分析预算执行过程中存在的问题，制定改进方案，确保完成公司整体的预算指标。

3.严格控制预算调整

预算指标经确认下达后应有权威性，不可随意更改、调整，但受市场环境、国家政策或不可抗力等因素，导致预算执行发生重大差异，可由企业管理层商定调整原则。

建议MT公司遵守预算调整原则。一是预算调整的程度应当符合MT公司发展战略、经营目标和现状，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面；二是预算调整方案应当客观、合理、可行，能够实现最优化管理；三是预算调整频率应当谨慎，严格控制调整次数。

4.强化业财融合的理念

建议MT公司引入业财一体全面预算系统，利用该系统提供的全面预算编制、执行、调整、控制与考核全过程功能，支持公司从业务预算、专项预算到财务预算报表的编制，强化企业业财融合理念，提高全面预算管理水平。

四、结语

全面预算管理是企业管理的一项重要工作，服务于企业经营战略目标。企业通过全面预算工作，对经营活动和成果进行了详细、全面的筹划，在执行控制的过程中，将实际完成情况与预算指标不断对照和分析，及时地指导企业运营的调整和完善，实现企业价值最大化。