治理视域下中小学矩阵式组织结构的变革

房 敏 赵志艳

（1.德州学院教师教育学院，山东德州，253023；2.德州学院附属第一实验小学，山东德州，253521）

当下，要提高中小学校的现代化治理能力和治理水平，从组织载体来看，学校需要推行组织结构模式的变革。传统自上而下的科层制管理结构，权力集中，政令统一，效率较高，但是高压管理模式容易压抑基层职能部门和成员的工作积极性、主动性和创新性，从组织学来看，学校是双重系统组织，既有松散结合组织的属性，也有科层组织的特点；既需要行政权力发挥管理职能，也需要给予学术权力必要的话语空间。因此，提升学校治理水平和治理能力，从组织结构的变革来说，需要尊重学校二元权力的组织属性，淡化行政化管理色彩，实施扁平化管理模式比较合适。而矩阵式组织管理模式突出扁平化管理、项目式合作和职能式交叉的特点，强调在学校管理中实施分布式领导，学校高层管理者将权力下放，调动中层和基层的工作动力，激发学校校内办学的活力，这些理念恰恰与学校治理能力和治理水平提高的基本要求相一致，因此，矩阵式组织结构被越来越多的学校借鉴和应用。

一、学校治理组织管理模式变革的必要性

1.完善学校治理体系，激发学校办学活力的需要

办学活力是提高学校教育质量的重要保障。2019 年2 月，中共中央、国务院印发《中国教育现代化2035》，中共中央办公厅、国务院办公室印发《加快推进教育现代化实施方案（2018-2022 年）》，明确提出：“充分发挥基层特别是各级各类学校的积极性和创造性，鼓励大胆探索、积极改革创新，形成充满活力、富有效率、更加开放，有利于高质量发展的教育体制机制。”把“充满活力”作为推进教育现代化的重要目标，由此可见，激发学校办学活力不仅是未来教育发展的重要任务，也是检验教育改革成效的关键指标[1]。

从学校来看，内部治理方式是影响学校办学活力的重要因素。而组织管理结构作为学校治理体系的重要组成部分，也需要不断的创新与探索。为激发学校的办学活力，激发教师、学生参与学校建设的内驱力，学校需要借助组织管理模式的变革给师生参与学校管理提供组织保证，克服单向度控制式管理模式的路径依赖，体现以人为本、多元参与、协同治理，自上而下与自下而上结合起来。

2.优化学校治理权力结构，彰显学校组织特性的需要

受科层制组织理论的影响，很多学者将学校视为科层制组织，认为学校是与科层组织有诸多相同特征的正式组织[2]。的确，学校在一些方面具有鲜明的科层组织特点，如强调工作分工、法理权威和人员的专业化等。但学校不仅具有科层组织的特性，还具有松散结合组织的特性。其权力结构是行政、学术二元结构；教师遵守职业道德，存在较强的自律、自主、参与管理的要求；管理中重视平等、民主，科层管理的理性特征在某种程度上被弱化；学科教研组、年级组、教师发展中心、课程建设中心，以及一线从事教育教学工作的教师们，在组织运行的过程中各自保持一种独立自主、低度链接的工作状态或组合方式。这些特征的存在客观地要求学校治理过程中不仅要体现科层制组织的特点，建立专业分工体系，完善权力等级结构，明确规章制度，还要尽量“去除行政化”，尊重知识的力量，加强学术力量的作用，强化民主参与机制，体现学校松散结合的组织特性。

3.实现学校治理目标，落实管理育人任务的需要

学生的培养离不开优秀教师队伍的支撑。一所学校中，优秀教师队伍的打造有赖于民主、自由、和谐、上进的学校管理氛围的营造。高质量的育人、高质量的教师与高质量的学校管理之间形成了完整的闭环。因此，从全面质量管理的角度审视，学校不仅要通过教书来育人，还要通过管理、服务、环境来育人。站在对学生未来终身发展负责的高度审视学校管理工作，要以人为本，不仅包括以学生为本，同样包括以教师为本。可以说，以教师为本的管理，其实就蕴含了以学生为本。因为没有教师自主的专业发展，很难有学生的全面自由和谐发展。以教师为本落实到组织管理结构中，就是要尊重教师的专业自主权、知情权、话语权、民主参与权等。这些权利的彰显在科层组织中虽然根据专业分工也会有所体现，但是从专业权力发挥作用的时空有效性来看，还是存在组织的局限，需要在科层管理模式下进行适当变革。

二、矩阵式组织结构助推学校治理的优势

“矩阵式组织”是由纵横两套管理系统组成的长方形组织结构，一套是纵向的职能系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。纵向系统的组织是各个常设的职能部门；横向系统的组织一般成立专门的项目小组，设立总负责人，全面负责项目方案的综合工作。参加某项目的成员在执行常规工作任务时，接受本部门的垂直领导，而在执行具体规划任务时，接受项目负责人的领导。在矩阵式组织中，横向的项目系统是临时组织，在项目实施的过程中，不是把项目从一个部门转到另一个部门，而是不断更换项目小组的成员，以保证项目的顺利完成。其优势在于：加强了职能部门间的横向联系；集权和分权得到较好结合；专业技术人员的作用发挥较充分，对环境变化的适应性较强[3]。这一组织管理模式之所以能借鉴到学校组织管理模式的变革中，助力提升学校治理水平，是因为这种组织结构蕴含了“走向善治”的学校治理理念，体现出教育治理中目标导向、权力分布、民主参与、多元共治等显性特征。

1.民主参与

目前，矩阵式组织结构在企业组织中被广泛应用，以应对那些需要不同专业人员通力协作才能取得理想成果的复杂任务。相对直线式、直线职能式等自上而下单向度行政化的科层组织结构设计来说，其体现出尊重人才、吸纳人才、善用人才并培养人才的民主式、参与式管理的特点。学校教师不同于企业员工，他们与学校行政管理部门不是紧密结合的关系，而是松散结合的关系。从中小学组织结构的演变来看，部分学校在教师管理方面已经体现出矩阵式组织管理的特色，采用项目式、自主参与的方式接受教师参与学校管理。实践证明，矩阵式组织结构采用项目参与式管理的效果明显优于传统的科层制模式。这些成功的实践充分说明：没有教师的积极参与，学校的善治是不可能实现的。因为教师作为学术权力的拥有者，是学校办学质量的关键硬核资源。学校的各项成就、质量、效益等是全体教师共同努力的结果。矩阵式组织管理，不仅可以让教师们在纵向上获得正式的行政隶属感，也能通过项目参与找到非正式的团队归属感。

2.权力分布

矩阵式组织结构把管理的垂直联系和水平联系、集权化和分权化有机地结合起来。加强了成员间的横向沟通，自动协调的机制强化了，资源利用率、环境的适应性较之直线制、直线职能制等组织结构有所改善。横向项目——目标协调关系的建立，不仅有利于集中专业人员的力量攻克专业项目，也体现出组织中权力分配从科层组织的严格等级化配置，扩展到行政权力的适当下沉，专业权力的适当彰显。正是这种权力分布的变化，恰恰体现出矩阵式组织结构在学校中适用的可能性。因为学校和企业不同，它是二元结构组织，行政权力和学术权力并存，是学校的本质属性。行政权力注重的是工作效率，其工作逻辑和基本规则是服从；学术权力注重的是专业自由，其工作逻辑和基本规则是放权。因此，学校权力的二元结构决定了学校工作目标的达成不能一味地依靠职能部门的行政权力，而应该将领导权力下沉，实施分布式领导，充分调动教师参与学校治理的积极性和创造性，发挥骨干教师的专业领导力，以项目为载体，以志同道合为纽带，集思广益，来保证学校目标的实现。

3.部门联动

矩阵式组织结构对组织中专业人员的使用是根据实际工作任务的需要安排的。专业人员在日常工作中接受职能部门的垂直领导，在专项工作开展过程中，根据项目需要从不同职能部门抽调专业人员构成项目组，在项目组与职能部门之间建立起必要的沟通渠道，各部门的专业人员凭借专项进行交流学习。各部门人员的项目流动，不仅体现了专业个体的项目参与，也体现了组织中各部门的多方联动。这有利于在组织中培养组织成员和各职能部门的全局意识和系统思维，打破组织中“一叶障目”的小团体主义和部门本位主义。具体到学校来说，学校运行过程中，不管是临时的社会性任务的完成，还是人才培养特色项目的打造，亦或是全面发展的人的最终培养，都不是哪一位老师、哪一个部门、哪一个领导单打独斗就能实现的，它需要成员间的合作。中小学教师大多采用年级组办公的形式，学科教研组从不同年级抽调学科教师组成项目小组，专门围绕学科教学中的疑难问题进行项目式群体研究，兼顾学科教学的效果、学科间的综合教育效果以及学科教学水平的提高等目的的达成。这种不打破垂直学科教学管理模式，又能兼顾不同学科和不同年级教师有效横向沟通的管理模式，恰恰是矩阵式组织管理的精髓所在。

4.需要导向

从企业管理的角度看，需要导向是一种外部迎合式，以满足消费者需求为导向的营销观念。矩阵式组织结构坚持直线职能式科层管理的同时，又引入横向项目管理。这既体现出组织业务拓展的需要导向，通过强化不同部门成员的合作和交流，建设有效团队，利用团队力量创新驱动解决问题，实现组织既定目标，也体现出组织管理者对知识和专业人才的尊重，借助专业人员的项目交流和合作，满足员工专业化发展、自我价值实现以及参与组织管理的需要。中小学采用矩阵式组织管理结构，不仅有利于学校治理中“去行政化”，减少行政权力对学术权力的过度干预，也能在项目设计过程中，兼顾学校特色发展、教师专业发展和学生全面培养的需要。通过组建项目组的方式，对学校发展以及师生重要且迫切的需求给予必要的回应和关切。通过项目实施和实施效果的评价反馈，对师生需求进行满足以及对满足程度进行反馈。这体现出学校治理走向共建、共享、共赢的善治初衷。

三、矩阵式组织管理模式在学校治理中的应用

1.优化职能部门，明确权责

内部治理结构优化的关键在于学校权力配置的优化，以及与此相适应的组织结构的扁平化。以往学校管理往往采用外控式管理模式，校长为首的高层管理人员拥有重大事项的决策权、指挥权、财务分配权和人事配置权，中层很少有自主决策的空间，他们主要是执行学校决策。这在保证学校有序运行的同时，限制了中层管理者的工作积极性和主动性，也减少了普通教师参与学校管理的可能性，导致中层在学校政策执行过程中“打太极”，教师在学校管理过程中被“边缘化”的现象。因此，采用矩阵式组织结构，提升学校治理水平，首先要优化学校治理的主体，明确其权责。首先，校长为首的学校高层管理者要适当放权。放权的前提是明确放权的边界——哪些需要放、可以放，同时明确放权的对象——放权给哪个部门，如何放，如何做好放权后的监督和指导。其次，优化中层职能部门和项目团队。一方面根据学校工作的需要设计职能部门和项目团队，选配部门负责人和项目负责人，一方面鼓励负责人根据职能部门和项目实施的工作需要，设置岗位条件，吸引合适的教师参与学校管理。第三，校长应注意充分发挥权力和非权力影响力，强化对中层队伍的管理，应注意把自己视为管理的杠杆，把中层视为管理的支点，以稳准狠的姿态，撬动学校工作全局[4]。校长既要善用职位权力，明确对中层部门和项目团队的工作要求、目标责任和奖惩措施，也要善用非权力影响力，即魅力权威、专业权威等对中层和项目团队的工作给予具体的、针对性的指导，帮助其解决工作困惑和弥补决策执行中的能力短板。同时，校长也要有容错力，放权不放责，主动承担决策执行偏差导致的最终责任。

2.完善项目团队，合理分责

采用矩阵式组织结构的学校在坚持职能制组织结构的同时，要最大程度地发挥项目团队的作用，就需要在项目团队的人员组建、工作协调、责任划分等方面细致考虑。首先，项目团队的人员构成，项目负责人的选择是重中之重。项目负责人的身份特点决定了他们和职能部门负责人的本质区别在于他们大多缺乏正式职权。为弥补正式职权的差距，项目负责人最好选择有较高专业威望、个人魅力、丰富阅历的人来承担。项目负责人在学校里选择的时候第一考虑的应该是是否有“三心”，即事业心、责任心、上进心，这是影响其工作意愿或工作动机的核心要素。第二应该考虑的是其能力、阅历、以往取得的优秀成绩，这是影响其工作表现的关键要素。第三应该考虑的是其学历、职称等门槛指标，这些因素不起决定性作用，但是也有制约作用，需要适当参考。依据这些标准选择的项目负责人负责项目的统筹策划、人员分工、关系协调、组织推进以及成效总结等。其次，项目组成员的构成要尽量求同存异。“同”就是成员之间要有共同的价值追求和目标导向，这是精诚合作的基础和前提。在这一前提之下，老师们愿意了解其他人的意见，在交流中互相交换意见的情况不断增加，最终在共同关心的问题上达成一致见解。“异”是指成员的选择要有一定的能力差异、知识结构差异、年龄差异等。差异性的适当存在既有利于在解决问题的过程中形成头脑风暴，产生多个创意想法，也能维持良好的关系。项目负责人在组建项目团队时，要和学校各职能部门负责人反复沟通协商，尽量保证各部门抽调的人员与项目岗位设计的要求匹配。

3.鼓励全员选岗，有效尽责

在采用矩阵式组织结构的过程中，纵向职能机构的设置，在确定中层部门负责人之后，可采用1+N的用人模式。1 为部门主要负责人，N 为部门工作的其他参与人。N 的多少由部门负责人根据该部门主要职能履行的需要设计。通过细化部门岗位职责，明确岗位要求，面向全体教师，根据个人意愿、个人能力和专业特长进行选岗。以此保证学校的每一个老师都能在一定阶段内划归到学校某一职能部门之下，除了基本的教学工作的承担以外，都或多或少地分担学校除教学以外的其他工作。在此基础上，根据学校运行和发展的实际需要而建立起来的不同项目组就可以根据项目策划、工作分工和实施运行的实际需要，从不同的职能部门抽调相关人员开展工作。项目运行过程中，如果部分教师觉得岗位不适应或者已经不能满足工作需要，项目负责人就需要及时与职能部门负责人沟通，做好人员的岗位调整和轮换。鼓励全员选岗，参与学校建设，不仅可以为教师们提供发挥专业能力的机会和平台，也能锻炼教师们的组织管理能力、沟通协调能力、与人合作能力、时间规划能力等；不仅有利于完善学校治理结构，促进学校各项规章制度获得教师们更多的认可、支持和有效落实，还能为学校培养储备干部，保证学校不因职工生育、离职等问题出现用人断层；不仅有利于维持良好的学校运行秩序、加强特色项目建设，还有利于打造“人人皆可成才，人人尽展其才”的学校用人文化。

4.健全绩效评价，科学酬责

建立矩阵式组织结构，理顺职能部门和项目部门的关系，调动教师工作积极性，对学校管理来说，关键还在于健全绩效评价体系，对教师们的工作给予科学、合理的考核。在此基础上，通过实施有效的奖酬，将工作绩效和奖酬建立高度关联，从而激发教师的工作热情。绩效既包括绩，即实现预定目标和完成岗位职责的程度，也包括效，即遵守纪律、完成任务的态度、品行和方式方法的合理性。“绩”可以通过结果量化考核，但是“效”的衡量则带有模糊色彩，不能做到完全的量化。针对这一问题，健全教师绩效评价体系时就需要坚持量化考核和质性考核相结合、结果性考核和过程性考核相结合、自评和他评相结合，兼顾教师的“德、能、勤、绩、廉”各方面。一方面，通过教师完成任务的结果与预期目标的比较，考核教师的能力水平和成绩高低。另一方面，通过教师完成任务的过程性表现进行考核，考核教师的师德师风、工作作风以及工作内动力等情况。特别是在矩阵式组织中，项目组负责人在缺乏行政权力的情况下，更需要配合职能部门对教师在完成项目任务时的工作表现进行全面反馈。这里的反馈既要有项目任务完成情况的显性信息的反馈，也要有项目执行过程中团队合作情况、个人工作主动性、创新性等隐性信息的反馈；既要有校内领导的评价、学生评价、同行评价，也要将家长的评价、外部专家的评价按照适当的权重考虑进去。通过评价体系的完善，激发教师参与学校治理的积极性、主动性和创新性，从而激发学校办学的内在活力。