地方应用技术型本科高校内部管理机制创新探析

汪雪玲，涂在友

(宿迁学院，江苏 宿迁 223800)

地方应用技术型本科高校地处各自独特的区域，在伴随国家经济大发展的过程中不断壮大自己，为地方输送了大量合格人才。随着第四次工业革命的到来，新技术、新业态和新商业模式需要地方高校与时俱进，培养出新经济发展所需的大量应用技术型人才，那么地方应用技术型本科高校必须立足校情，找出自身内部管理机制上存在的问题，因校制宜，创造性地建立充满活力，调动各方积极性的内部管理体制机制，为地方应用技术本科高校高质量发展形成制度保障。

1 地方应用技术型本科高校内部管理机制的现状

地方应用技术型本科高校多数由之前的专科学校升格而来，少部分新成立的一般采用老牌高校援建或联建形式发展而来。无论哪种形式，内部的管理机制与老牌高校差异不大。在发展的初期，学习老牌高校的内部管理机制，对地方高校的平稳发展起到了积极的作用，主要表现在以下几个方面。

1.1 教学管理方面

形成教学管理一条线。校院两级的管理机制，校级层面主要负责工作面上总体方向的把握、工作计划安排、执行过程的监控和执行结果的考核，具体人才培养的工作由二级学院来完成。二级学院在理论教学和实践教学上，又设系或教研室、实验实训中心，最终完成对学生的培养。凡是教学上的事，就由教学管理这条线来完成，其他部门起到服务保障作用。教师的教学、科研和社会服务，主要在二级学院内进行量化考核，作为评奖评优，职务晋升的依据。

1.2 学生工作管理方面

形成校学工处和二级学院书记组织领导的学工管理一条线。这条线主要完成对学生思想政治教育、党团和班级班风建设。经过多年的努力，这条线建立了一支专职的学工管理队伍，确保了校园良好的工作、学习和生活秩序。

1.3 其他管理方面

主要有图书馆和后勤、财务、继续教育部门，他们为广大师生提供了很多服务，是师生在学校生活不可缺少的服务部门。

调动好行政、教师和教辅人员工作的积极性，是提高人才培养质量的关键。目前，地方高校的内部管理机制对高校的行政、教师和教辅人员工作的积极性有一定的调动作用，但还没形成有竞争力的内部管理机制循环，特别是信息时代的到来，只有调动起高校内部组织的动态适应性，建立起一套基于各校校情的良好内部管理机制循环，才能突破地方应用技术型本科院校发展的瓶颈，最终发展成一所特色明显，有竞争力的大学。

2 地方应用技术型本科高校内部管理机制存在的问题

地方应用技术型本科高校在发展的过程中，几乎都面临着师资不强，培养应用技术型人才的资源不足，培养的人才特色不明显，竞争力不强等问题。对于这些问题，笔者认为要从高校内部管理机制入手，分析高校内部管理机制不合理不科学的部分，构建起一套优良的内部管理机制循环来解决。

2.1 高校内部管理机制僵化，不适应智能时代对人才培养的要求

地方高校目前的内部管理机制，无论是教学管理、科研管理、学工管理还是其他行政管理，主要都按照部门和二级学院来进行。部门和二级学院主要负责管好自己的“一亩三分田”，在师资力量不强的条件下，这种条块分割的管理，内部形不成师资优势整合对人才进行培养，也形不成团队力量进行科研和社会服务。

2.2 对教师考核标准单一，取不到应有的激励效果

地方应用技术型本科高校发展初期，学校扩招生源，引进的教师学历普遍不高，实践能力也不强，很多是刚出校门就走上讲台。多数老师后来在职提升了学历学位，由于缺少实践锻炼，离真正的“双师型”教师有一定的差距。现在条件好一点的地方高校，引进不少的博士补充到教师队伍中，他们的科研能力通常比之前的老教师要强，学校层面采用统一标准考核老师，达不到激励的作用。

2.3 内部缺乏学科团队成长的机制

学科团队是人才培养的基石，纵观国内外的高校，学科团队强，学科就强，人才培养也强。目前，地方高校在打造自己的学科团队上机制不灵活，缺乏精准施策，建立起有影响力的学科团队的不多。

2.4 缺乏整合校内外资源的良好机制，没形成校内外对人才培养的协同力

多数地方高校内部都是按照二级学院人才培养要求来配备资源，在学校发展初期，这种配备资源的方式能快速满足各专业对人才培养的要求，但信息革命带来的知识、产业、产品的一体化，催生出新工科、新文科等专业的变革，缺乏整合的校内外资源，是利用效益不高的资源。

3 创新地方高校内部管理机制，推动高校高质量发展

地方应用技术型本科高校的管理者，能立足校情，放眼未来，更大的智慧整合校内外资源，建立起一套适应高校发展的内部管理机制，地方高校的高质量发展就能变成现实。笔者根据调研，针对前面地方应用技术型本科高校存在的问题，提出以下措施。

3.1 形成动静结合的内部管理机制

高校目前校院二级的内部管理机制可以经过梳理后保留最有效的部分，比如多数常规工作就采用这一管理机制，校级层面重计划和质量监控，部门及二级学院重在执行，形成常规管理的内部工作相对静态的循环。积极发挥部门及二级学院创造力，加快建立跨部门资源整合的内部管理动态循环。比如成立跨学科人才培养部，跨学科应用科研和社会服务部，集中优势资源进行人才培养、科学研究和社会服务。

3.2 建立有活力的内部考核机制

高校是培养人，塑造人的场所。同样，考核机制首先要能更好地塑造高校员工的创造力和潜力，通过考核帮助高校员工更好地成长。对于科研能力不强的老员工，科研在教学工作特别是实践教学工作量上适当加重考核权重，抵消一部分科研量，对后引进的博士老师，可加重科研考核权重，发挥新老师各自的优势。同时，深化教师到企业提高实践技能的考核机制，形成制度化、规范化和适度标准化的实践能力提升机制，并通过科学的考核来提升“双师型”教师的教学能力。

3.3 建立有利于学科带头人成长的内部激励机制

学科带头人是学科团队发展壮大的保障。要用建立灵活的内部管理机制吸引并留住学科带头人。学科带头人的引进和培养机制，尽量做到一人一策，量身打造，使学科带头人能安心、顺心、舒心去搞好学科建设。学校的教学、科研、财务等相关的服务部门，形成服务机制。通过部门及学院的配合，建立学科带头人激励制度，从物质和精神层面都给予一定激励，从而带动高校整体实力的提升。

3.4 建立整合校内外优势资源的内部管理机制，促进高校可持续发展

通过建立科学的内部管理机制，整合校内外各种优势资源，提升地方本科院校办学的社会影响力。在高校内部，内部管理机制主要体现在部门高效地服务于全校师生，二级学院的优势资源，在学院和学院间，学院和校外合作单位间分享，把优势资源整合到人才培养和科学研究上来，形成优势资源价值流的内外部循环，使地方本科高校的发展充满生机活力。

地方应用技术型本科高校只要能因校制宜，从内部管理机制进行探索创新，建立一套有竞争力的内部管理机制，通过良好的内部管理机制，形成人才培养、科学研究和社会服务的协同力，地方应用技术型本科高校的明天将更美好。