“双高”建设背景下高职院校绩效管理改革研究

[摘要]国家“双高计划”建设院校的名单已经出炉，进入计划的院校正在启动建设工程。高职院校要实现 “双高”计划战略目标，需要创新绩效管理体系，构建多部门、多主体参与的绩效管理体系，合理配置建设资源，激发教师参与“双高”建设的积极性、主动性和创造性，最终实现“双高”建设战略发展与教师职业发展的双赢。

[关键词]“双高”计划;高职院校;绩效管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.32

2019年12月10日，教育部、财政部公布《中国特色高水平高职学校和专业建设计划建设单位名单》，“双高”计划进入建设实施阶段。新阶段建设具有中国特色的高水平高职院校，关键要解决好“怎么干”的问题。教育部、财政部联合发布的《关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的意见》提出，“双高计划”项目建设每5年为一个周期，分阶段推进建设。建设实行总量控制、动态管理、年度评价、期满考核，有进有出、优胜劣汰。入选院校要按照备案的建设方案和任务书实施建设，教育部、财政部将适时开展项目绩效评价，评价结果作为下一周期遴选的重要依据。这表明“双高计划”建设不搞“终身制”，更看重绩效。入选高职院校作为“双高”建设的主体，应实施全面预算绩效管理，发挥绩效的杠杆和导向作用，建立健全绩效管理制度，以科学的绩效管理体系支撑“双高”战略目标的实现。

1  “双高”计划与高职院校绩效管理

截止2019年，我国高职院校数量1423所，高职教育有规模，但质量有待提高。 “双高计划”是高职教育顺应中国经济社会高质量发展的主动作为，旨在破解高职教育发展中的瓶颈问题，不断提高学校的教学、科研以及社会服务水平，以自身的高质量发展来服务经济社会的发展。提升质量是“双高计划”建设的应有之义，高质量发展强调效率，效率就是绩效。绩效对于任何组织的发展都是至关重要的，当然学校也不例外。对于以“引领改革、支撑发展、中国特色、世界水平”为战略目标的“双高”院校来说，绩效管理体系的支撑显得更加不可或缺。

高职院校绩效管理是高职院校通过实施绩效管理来保证实现学校战略目标的方法，将学校的战略目标与教师的专业发展目标结合起来，不断提升教师和学校的绩效，是“双高”建设的必然选择。“双高”院校要把教师绩效管理与“双高”建设战略规划、个人绩效与学校目标紧密联系起来进行综合设计和改革，建立合理有效的绩效管理体系，充分发挥其对教师绩效的牵引和激励作用，引导教师为“双高”战略目标的达成付出有效努力，最大程度的优化学校教师资源，进而促进高职院校推进“双高”建设。

2   “双高”建设背景下高职院校绩效管理困境

目前，绝大多数高职院校已经实施教师绩效管理，但是在具体的实施过程中出现了一些的问题。尤其是面对“双高”计划的高质量要求，高职院校绩效管理存在着绩效管理制度与“双高”战略目标不契合，绩效管理参与对象单一，以及绩效管理激励性功能不强等问题。这对于激发教师参与“双高”建设产生不利影响。

2.1   绩效管理制度与“双高”战略目标不契合。

高职院校如果要借助战略优势提高自身竞争力，就要制定相适应的管理制度。而绩效管理制度是管理制度的核心内容。然而许多高职院校在制定和实施战略目标时，不仅与绩效管理不协调，甚至还存在矛盾之处。部分高职院校没有将绩效管理与发展战略予以有机结合，将绩效管理片面的理解为绩效分配，没有能充分发挥绩效管理的“指挥棒”作用，也没有对绩效管理工作进行专门的规划部署，这与“双高”的建设要求还存在差距。

2.2   绩效管理参与度不高，参与动力不足

绩效管理不但关乎学校发展，而且涉及广大教职工的切身利益，而普通教职工通常处于被动状态，缺少直接参与的渠道，在绩效评价标准制定、实施过程及考核中，更多时候只是制度的被动接受者，直接导致部分教师无法站在学校发展的角度认识问题，对绩效评价指标缺乏认同感和支持度，影响教职工的工作积极性，严重的还会引发员工的离职，造成人才流失。对于“双高”建设的一些重要指标，缺乏动力机制，对教职工的吸引力不强，无法充分调动他们参与“双高”的积极性，绩效管理的效果不佳，不利于“双高”战略目标的实现。

2.3   绩效管理评价指标单一，目标导向不明显

绩效管理旨在激发教职工干事创业的激情，为实现学校“双高”战略目标而共同努力。教师绩效管理具有广泛的内涵，涵盖教师的教学业绩、科研成果、职业道德、综合素质等方方面面，但现行的评价指标往往侧重评价教师的科研成果，教学的重要性逐渐被边缘化。此外，更多地关注结果指标，较少关注科研能力与思维过程、教师备课投人、教学态度、对学生的课后答疑与学术培养等过程性指标，也容易忽视教师优化教学方式、创新研究方法等发展性指标，因而难以满足不同学科背景、专业层次、岗位职称教师发展的需要。而只有教师认同和支持绩效评价指标，才会积极履行相应的职责。

3   构建支撑“双高”战略目标的绩效管理体系

为实现“双高”战略目标，绩效管理亟需从标准制定、过程实施、结果反馈等方方面面进行全方位的改革。既不能照搬市场化、商业化的指标体系，也不能固守以往的绩效考核方式。绩效管理要体现“双高”战略目标与教师个人发展目标的契合，在从多个角度和层面对绩效进行综合性的评价，为实现“双高”战略积累坚实的人力资本基础。

3.1  绩效管理要兼顾“双高”战略导向与教师个人发展

绩效管理要加强顶层设计，建立科学合理的分配制度，根据学校战略发展目标制定具体操作方案，努力实现学校与教师共同发展。“双高”院校在制定绩效管理方案、评价标准要坚持“双高”的战略定位，把“双高”发展战略与绩效管理深度融合。同时，还必须考虑到教师个人发展的需求，即学校战略与个人发展的统一。有效的高职院校绩效管理离不开学校教师对绩效管理過程的认同、支持和积极参与。绩效管理要坚持以人为本，关心教师的发展愿望，注重绩效管理过程的可操作性，让每位教师都能在绩效指标中找到自己的发展点，激发教师在“双高”建设中建功立业的热情。在实现个人发展的同时，更好地完成学校战略任务。

3.2   构建多主体、多层次的绩效管理体系

“双高”建设明确提出要实现体制机制创新，这需要对以往的管理体制进行改革创新，绩效管理也不例外，应引入共同治理制度，构建多主体、多层次、多维度的绩效管理体系。一是建立由学校管理者、教师代表、校外同行等各利益相关方共同组成的绩效管理委员会。建立共同沟通机制，保证教师在绩效管理过程的话语权。二是发挥学校-二级单位绩效管理灵活机制。在绩效管理中实施扁平化管理，重视二级学院、职能部门的自主权，二级单位可以依据本部门工作实际以及发展目标进一步细化绩效管理指标，制定适合本部门的绩效管理方案，允许二级单位在一定范围内自主调控，做到绩效管理效用最大化。

3.3    科学设计绩效考核指标，坚持定量与定性并重

绩效管理重点在于考核，而绩效考核指标是连接学校战略目标与绩效管理的神经因子，用好绩效考核指标的设计、考核，就是为“双高”战略目标铺路架桥。绩效指标贵在体现“关键”，绝对不是指标越多越好，绩效考核指标要瞄准“双高”建设最关键的指标，通过指标权重设计的大小区分重要程度。侧重绩效结果，淡化过程行为的考核。同时，考核既要定性，也要定量，可量化的指标要进行细化，做到定量考评，对无法直接量化的指标按照等级进行定性考评，既注重结果性评价，也承认教师的过程性劳动付出的努力。根据工作的特点，可以将教职工分为教学型、学术研究型、教学科研型、管理型，不同类型的教职工实行差异化的绩效指标和指标权重，为“双高”战略凝聚更多的力量。

3.4   建立绩效管理激励机制，激发教师参与“双高”建设的动力

完善激励机制是教师绩效管理必不可少的重要手段。绩效考核的结果必须与绩效激励相结合才能实现持续改进绩效的预期目标。当教师实现了既定的绩效目标后，他就会期望得到上级的认可，并会自觉或不自觉地衡量自己为达到这个目标所付出的努力是否值得。因此，建立“双高”专项绩效奖励制度，鼓励教师围绕“双高”建设重点工作和重要指标，开拓进取，勇于创新。对于在“双高”建设中业绩突出的教职工应给予奖励，激发教职工参与“双高”建设的积极主动性。通常，奖励有物质奖励、精神奖励以及两者结合的奖励。在“双高”建设的过程中，院校不仅要实现激励措施的统一，而且要体现激励的差异性和层次性。激励不局限于薪酬方面，在晋升、培训、环境和荣誉方面同样要给予激励。激励机制为“双高”建设注入动力引擎，激励着学校教师为实现“双高”战略目标不断前进。

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[作者簡介]王陈浩（1990-），男，江苏海安人，南通职业大学研究实习员，管理学硕士，研究方向：人力资源管理、高职教育。