国有制造型企业核心员工流失问题对策研究

钱晋

[摘要]随着企业的发展，人员流失成为企业经营者不得不考虑的问题，特别是重要核心岗位，科研岗位人员流失对企业的发展带来不安定因素，对企业发展产生不利影响，员工流失特别是核心员工的流失给企业带来了产品，客户以及管理上的损失，影响企业的正常研发生产和销售，研究和解决好员工流失问题是企业目前管理工作中的当务之急。

[关键词]国有企业;员工流失理论;满意度调查;员工流失对策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.32

1研究背景和意义

1.1研究背景

中国经济正处于转型升级的关键时期，国有企业既要面对前所未有的国内外竞争压力，又要担负起经济转型升级排头兵的重任。在国有企业发展过程中，人才队伍稳定是其中重要一环，但受工资总额限制，国有企业员工收入激励性不强，员工对薪酬满意度不高，如何留住员工，保持核心人才队伍稳定，从员工个人角度来看，事业的可预期性保证了个人工作、事业、家庭的稳定。从企业发展战略角度来看，稳定的人才队伍才能保证企业的经营效益;从国家层面来看，妥善解决好就业稳定问题保障了社会的和谐稳定。

1.2研究意义

在企业发展的过程中，降低核心人才队伍流失率，建立员工之间精诚合作，互相信任的良好氛围，形成強大的凝聚力，将对整个企业发展产生积极推动作用。第一、员工流失增加了企业的人力资源成本，例如造成了企业招聘、培训、再招聘的成本浪费，造成企业对原有员工投入对成本浪费。第二、员工流失会降低企业的劳动生产率，核心研发、制造员工对流失造成了公司研发生产能力的流失，降低了其他员工对士气，严重的可能会造成核心技术外泄或产品停产，流失会不可避免的造成客户不满，技术员工和市场员工的流失会使得企业声誉造成损失，降低企业服务能力，某些核心市场员工的流失对客户满意度影响产生影响显著，甚至直接改变客户的购买习惯。第三、员工流失会对企业外部招聘产生负面影响，离职的员工很容易把对公司的负面印象带到就业市场，这种负面情绪会阻碍企业人才选聘工作。所以，研究如何有效降低核心员工离职倾向，提升员工凝聚力十分必要。

2.理论基础

2.1员工流动的概念阐述及分类

在分析人员流失之前先理解员工流动的概念。员工流动可以分为三个层次，第一个层次是指在企业内部流动，即员工在不同职位间流动;第二个层次是指在企业之间流动即在不同企业间流动;第三个层次是指在企业外流动，即在不同地域间流动。企业内部流动是指在本公司内的流动或者在公司内部各个下属企业间的调动。员而工进入企业和员工辞职的行为可以叫做企业外部流动。员工的流动可以根据不同的性质进行分类：根据员工的意愿可分为自愿型流动和非自愿型流动;根据流动的范围可分为企业内部流动和企业外部流动;根据流动走向可分为专业流动、层级流动和地区流动。

2.2员工流失的概念

员工流失的英文原称是“EmployeeTurnover”， Moblye（1982）认为员工流失的概念理解为一个过程，即从组织领取报酬的人结束作为组织成员的过程。员工流失主要有三个要素：第一，员工与企业存在劳动关系;第二，员工处于企业组织之中;第三，流失的结果是关系的中断。Moblye对员工流失的定义有两层含义，首先，雇员与雇主存在劳动关系，并在雇主的组织中承担一定工作，第二，员工流失的结果是雇员和雇主的这种关系的中断。

2.3员工流失的特点

其一，趋利性。员工流失一定与员工个人利益有着直接得关系。其二，群发性。这种群发性一方面表现在流失人员具有群体特征，比如流失群体可分为海外归来型、“00后”型、业务精英型、人际关系紧张型、不满情绪高涨型。其三，日常化。劳动力流动成为企业人力资源日常管理的新常态，这种日常化也正式劳动力市场化的一个标志，他体现了劳动力在自由竞争市场的合理配置，提高了社会整体劳动力资本的效率。其四，高频次。人才市场化以后，人员会通过不断的变更雇主来追求和实现自身价值最大化，国有企业员工也不例外，同时高级人员、核心人才市场的供不应求让很多具有竞争实力的大企业不断提升其薪资待遇的吸引力。

2.4员工流失的理论综述

2.4.1双因素理论

双因素理论是美国行为学家弗雷得里﹒赫茨伯格（Fredrick﹒Herzberg）最早提出的，他发现能使员工满意的因素都可归类为工作本身的因素，而能使员工不满意的可以归类为工作环境或工作关系方面的因素，通过长期研究，赫兹伯格把前者叫做激励因素，而后者为保健因素。

2.4.2心理契约理论

心理契约（Psychological Contract）的概念是在20世纪60年代提出的，20世纪80年代中期以来，越来越多的研究涉足这一领域。心理契约，顾名思义，它的含义侧重在心理上，它以互惠互利为基础，以互相影响为特征。Schein（1960）首先将契约的概念引入心理学领域，而对此理论进行详细讨论的是Argyris（1960），他在其著作《理解组织行为学》（1960）一书中首次把工厂雇员和主管之间的关系描述为“心理的工作契约”，这种关系表现为当公司主管采取积极的管理和领导方式，其雇员在工作中会表现得更乐观。

2.4.3公平理论

公平理论又称社会比较理论，在20世纪60年代由霍曼斯首次提出，之后又由布兰对其进行增补，最终由美国行为学家斯塔西·亚当斯在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森合写）， 《工资不公平对工作质量的影响》 （1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965） 等著作中定型下来的一种激励理论。亚当斯认为，一方面员工的工作动机会受到自己的在工作过程中收获到的工资、奖金、福利待遇等收入因素及努力程度、工作量、胜任能力等付出因素的绝对值的作用，另一方面，还会受到自己在工作中付出和回报的比较量的影响。

2.4.4马斯洛的需要层次理论

亚伯拉罕·马斯洛（Abrahnam Maslow）是美国知名的社会心理学家。马斯洛认为人类需要的强度并不可以一概而论，人们的需求层次遵循一定规律，并且按照相应的顺序出现。马斯洛将人的需求层次分成五大类层次，他指出：当人们受到更高层次的激励时他们就会去做那些需求未得到满足的事情;一旦某一较低层次需求无法满足人们时，他们将在下一个更高层次上去追求新的满足感;如果较低一级的层次上的需求还没有得到满足，人们就不可能为高层次上的因素所激励。

3.核心员工流失的应对措施

3.1建立畅通的晋升机制

能够加强企业的竞争力，提高企业的业务水平，应该完善晋升机制。灵活的员工晋升机制不仅仅可以激发员工工作的热情和积极性，而且可以让员工在竞争中进行晋升，通过竞争来为企业以及公司创造价值和收益。传统的晋升机制中条件要求比较高，甚至某些条件比较苛刻，甚至具有较高的门槛，影响人才的选拔。在新建立的晋升机制中，要对晋升的条件进行适当的改革和放宽，并进行相应的优化。主要总结有以下几点的改革方向。

一是灵活的晋升条件，把其作为其中的一项参考，更加注重工作经验和工作能力以及工作技能，新的机制中更多得把教育程度考核放入日常工资体系，而在晋升机制中淡化，这样做的好处是降低教育程度的一票否决力，正真做到以实际能力考察候选人。二是对于在工作中变现突出，对于公司发展以及企业业绩提升具有重大贡献的个人要破格进行提升，降低门槛。三是在选拔以及晋升中，进行综合的考察，注重个人的发展潜力，对于有潜力的员工，公司可以进行重点培养。四是对于老员工以及贡献大的员工，在同等条件下有优先考虑，并且适当的放宽条件。五是加强晋升体系在企业内的宣贯，让新体系正真落到员工心理，破除老的企业晋升工作作风。

3.2完善机构设置，提高事业效率

企业机构设置优化，不仅仅是企业本身的一大改革的重点，也是相应国家的相关政策。我们希望通过改进原有的无法再压缩的层级管理模式，采用较高效的事业部制来解决管理链条冗杂的现状。

3.2.1机构精简设置规划

第一，分析管理环节中的问题与不足，不定期的安排有关的部门对企业进行调查，可以通过座谈以及调查问卷等各种方式进行，尤其是关于企业的各项业务管理流程方面。通过调查可以对企业的组织构架、岗位设置、企业运行机制以及存在的问题有一个总体把握。经过调查以及相关资料发现，最受关注的是职能交叉以及责任分工不明确等问题。就分析中了解企业的明确问题，然后有针对性的改革和精简机构。

第二，适当的精简管理层，当前我国以及国际中众多的企业完成了机构的精简，其经验是值得借鉴与参考的。管理层的精简和压缩就具有重要的意义。当今的企业建设中也提出了相应的要求，例如分工专业化以及管理集约化就是针对企业机构设置的。企业应该注重纵向职能分工，采纳国内外先进的经验，实现企业机构的精简，例如“公司—职能部门（科室、区队）—班组”三级管理体系被大多数企业所借鉴。

第三，精简明确机构与部门职能，在全面了解公司的构成和职能的基础上，相应对各部门进行整合，进一步明确各部门的职能，达到优化精简部门职能的目的。在企业中往往存在部门交叉以及职能交叉混乱的现象，这就影响了企业运行的效率，对这种情况的部门以及机构进行调整。其中如果存在权利过于集中但是效率低下的部门还要进行拆分的调整，而职能交叉的部门则要进行整合。在各方面和各层次对机构进行科学设置，提高工作效率，创造良好的企业环境。

第四，完善企業规章制度，无规矩不成方圆。企业良性发展也需要有一个长效机制。机构设置的长效机制的建立也是一个任重而道远的过程，需要经过不断的“废、改、立”的过程。紧随时代发展和市场发展的要求，就其中的各项制度政策进行相应的修订并进行创新，适应企业发展。

3.3 建立科学合理的激励制度

人们在企业以及公司或者进行个人劳动的一大重要的目的就是获得薪酬，提高收益，来维持自己的个人生活以及家庭状况。对于这里提及的薪酬主要有两部分组成，一是固定的薪酬，另一个就是浮动薪酬。在企业进行人力资源的管理时，可以就公司薪酬奖励方面进行研究和探讨，制定科学合理的岗位薪酬标准，来实现公司以及企业的突破。

3.3.1   分析薪酬市场，建立基本薪酬奖励机制

公司薪酬奖励机制的建立并不是由本公司或者其中一个人、某些人决定的，而应该由市场决定，应由相关部门对该行业的综合情况进行调查并做出评估。评估主要包括以下几个方面：一是该行业在市场中薪酬的平均水平，尤其是竞争对手和同行的薪酬水平;二是对薪酬奖励在企业收益中的作用作出评估，给出一个合适的薪酬奖励标准。对于建立的标准进行合理性的分析，只有薪酬奖励机制的合理才能吸引更多的人才，具有更强的竞争力。在对市场进行总体评估的基础上，需要结合本公司或者本企业员工进行进一步的分析。对公司的员工和各部门进行调查，有针对性的调查员工的薪酬预期。在调查中还要调查员工关于薪酬奖励机制的意见、薪酬奖励的发放方式、薪酬的调整方式等，只有了解了自己员工的需求，才能更好的满足员工的需求。

3.3.2   公司内部薪酬制度合理性

在公司内部，保证薪酬分配以及薪酬奖励的合理性有利于维持公司的正常的运转。由于企业的员工会就企业间不同岗位或员工的薪酬进行比较，如果企业的薪酬奖励机制不合理，或者与个人的付出贡献等不匹配，就会引起企业员工的不满。所以企业在设计薪酬奖励机制的时候，应该注意按照本研究中提到的原则进行，保证奖励机制的公平公正原则，尤其是在企业的员工之间。并且员工的薪酬应该综合评定，与所在职位的贡献等相匹配。

在企业进行薪酬奖励制度的设计时，要对岗位的各个方面进行量化评估，例如前面提到的贡献率、岗位复杂度等，只有综合评定，才能保证薪酬奖励机制的合理性。其中注意不同的岗位的员工的薪酬奖励可以不同，但是在企业中，需要有一个统一的评价考核标准。进行综合评定，保证薪酬奖励机制的合理性，能够提高员工对企业以及薪酬奖励机制的满意度。

3.3.3   薪酬奖励机制坚持与时俱进

企业可以就薪酬奖励机制采取一种动态的方案，不断的对其更新和扩充。随着市场的变化，能够对薪酬奖励机制中的薪酬总体水平、特殊员工薪酬水平、薪酬奖励机制结构，甚至是整个薪酬奖励机制作出调整，使得薪酬奖励机制能够长期发挥其作用，保证能够对企业和员工实现长期激励。企业要根据本企业以及市场发展需求，不断对薪酬奖励机制进行改革，使其始终保持先进性和实用性，保证企业的良性发展。

3.4营造温馨舒适的工作环境

3.4.1工作环境对员工满意度的重要影响

工作环境研究一直是组织行为学研究领域的热点，对此我们采取5步走的战略，从硬件设施到人员心理着手提高员工对工作环境对满意度。

3.4.2优化办公场所环境

员工停留在办公室的时间更是超过在家时间，因此公司应该在硬件设施上尽可能改善员工办公场所的环境，不论在办公区域还是生产车间，要做好5S管理，宣导整理、整顿、清扫、清洁、素养。同时针对不同人员配备办公设备，提高员工工作效率。适当增加办公区域绿色植物面积，绿色植物可以有效降低装修污染，并且有助于缓解员工工作压力和疲劳，提高满意度。

3.4.3创造良好的沟通渠道

良好的工作环境应该包括良好的沟通氛围，沟通包括和领导的沟通与和同事间的沟通。公司领导应加强与普通员工的沟通，少长会，多短会，多直接交流，保证沟通顺畅，这么做不仅有利于加强领导和员工的沟通，也有利于分配的任务更好得让员工接受，提高执行力。在工作中领导要多做正面激励，对出色完成任务的员工及时鼓励和表扬。同时，同级之间的沟通也十分重要，在现代企业中，项目的完成通常由一个团队共同协作完成，只有员工之间相互信任，相互协助才能使工作推进顺畅。员工之间的良好沟通还有利于资源共享，只是传播，成功的经验通常能通过同级之间的沟通传播，从而增强整个组织的知识。公司还可以通过不定期组织文体活动增强员工之间的交流，减少不必要的摩擦和误解，从心理上改善员工工作环境。

3.4.4营造共同学习的氛围

长期单一枯燥的工作容易让员工产生厌倦，让员工失去工作积极性，对自己发展前景产生怀疑。针对这种情况，公司应适当增加对基层员工培训对投入，通过培训让员工获得新的知识和技能，由于每个人对新事物的热情都有一定时限，我们可以通过让获得新技能的员工轮换岗位来满足员工的新鲜感和挑战性，激发员工的积极性和创造性。

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