中小房地产企业内部控制存在的问题及对策研究

王牛群

[摘  要]近年来随着国民对房产保值升值的理念逐步深化，国家对房地产行业宏观调控收紧，中小房地产企业必须做出实时调整，强化内部控制，根据市场需求提升内部控制管理的质量。本文分别从组织架构、内控体系、预算管理等方面阐述了中小房地产企业内部控制存在的问题，逐一分析了问题存在的原因，并相应提出了对策，对中小房地产企业走出困境，实现健康稳定发展具有重要指导意义。

[关键词]中小房地产企业;内部控制;问题;对策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.32

随着国民对住房品质的要求越来越高，一些中小房地产企业需要加强内部控制已经迫在眉睫，在去化周期不确定、品牌优势不明显、政策风险不明朗等诸因素影响下如何与大房地产企业在市场中竞争，必须通过内部控制加强管理，以规范为准绳、向管理要效益。本文从目前中小房地产企业内部控制存在的必要性、现状以及存在的问题、原因分析进行了探讨，并提出了一些解决的对策。希望能给中小房地产企业带来一些帮助。

1  中小房地产企业内部控制的必要性

1.1  有助于提高企业效益，实现长短期运营目标

内部控制能有助于企业自身规范化发展，俗话说，打铁还需自身硬，在内部控制上多做功夫，逐步赢得市场认可。才能更好地促进单个项目创效益、实现短期目标，进而为企业的长远目标打下坚实基础。

1.2  有助于提升市场核心竞争力，实现企业长久发展

目前国家宏观调控政策收紧，城镇居民对住房品质也要求越来越高，通过严格的内部控制打造品质过硬的产品，立足于市场，有助于企业自身良性发展，同时带动企业实现更好更快的长远发展。

2  中小房地产企业内部控制的现状及存在的问题

2.1  中小房地产企业内部组织架构不健全，内部控制体系不完善

中小房地产企业内部组织架构缺乏合理性，有的公司延续了一般公司的组织设计模板，没有自己的特色。有的公司部门之间权责不明确，分工不合理，一人多岗。中小房地产企业没有自己的内部控制制度，有的也没有自己的内部审计部门，很多都是干一样是一样，没有制度参照，也没有制度约束，都是按照自己的套路去执行，部门内的工作也得不到细化，出现了问题，相互推诿，这样造成的工作效率低下，没有奖惩措施，员工们工作积极性不高。

2.2  中小房地产企业预算管理执行力不高

房地产企业性质特殊，项目拿地开发周期较长。一些中小房地产企业根本没有意识到全面预算管理的重要性，前期只是建立了一些表格，罗列了一些数据，后期也不去动态关注和测算，导致预算和实际执行结果偏差较大，但是再去调整数字已经无法达到预期效果。

2.3  中小房地产企业前期风险投资重视度不高

中小房地产企业股东为了进入当地市场，前期调研很少，盲目拿地，对于风险投资测算的数据也只是草草过目。有的公司也不设投资部，不引进专业投资人才，只是让财务部测算一套类似利润的表格。当然，财务数据固然有用，但是很难把控整体项目的风险，比如销售缓慢、工期延长等非主观因素很难预判。

2.4  中小房地产企业资金管理水平不高，全面财务管理不到位

中小房地产企业没有自己的专业融资人才，因为自身信誉度有限，很难受到银行等一些信贷机构的青睐，融资困难，从一些小贷机构融入的资金成本过高。

在后期现金流回正时，销售旺季，市场行情走好，资金达到顶峰时，不知道该如何运用资金，使资金达到最大的使用价值。企业的全面财务管理需要财务人员融入业务中去，房地产行业本身涉税税负较重，像企业所得税、和土地增值税两个大税种，这些数据也动态变化，可能和销售收入和建安成本有直接关联，而土地增值税最终税负多少会影响项目的整体收益。但是财务管理往往数据只能滞后取得，前期的预算、测算数据不是一成不变。财务管理作用甚微。

2.5  中小房地产企业成本管控不足、运营管理水平低下

一些中小房地产企业没有自己独立的成本合约部，有的工程和成本合一起，不精通成本的干工程、或者不精通工程的干成本，成本核算也只是处于事后阶段，有的即便前期做了预算，但是因为管控不到位，决算数字还是偏颇太大。

3  中小房地产内部控制存在问题的原因分析

3.1  企业规模小，整体的内控设计失效

房地产行业发展迅速，对于中小房地产企业没有大公司的行业深厚背景，发展初期规模都较小，很难做到按照房地产行业的特色来设置部门、岗位;另外有的公司股东也是为了追求自身利益最大化，尽可能缩减人员开支。

中小房地产企业本来就规模不大，很多人才也不是很专业，出台一套属于自己的管理办法也很难，大多数都是有了业绩才倒推制度，制度严重滞后，同时公司也没有好的奖惩制度，所以在职人员都是能凑一套是一套，把任务完成就行，没有想到把工作做精细，最终就是制度可有可无，有了制度也不去執行，执行力不高。

3.2  全面预算管理偏差较大

全面预算管理需要全员参与其中，各部门之间通力合作，部门目标与公司目标很难保持一致，各部门都各自为政、没有大局意识，甚至有的公司只有财务部负责具体预算的编制、分解和分析。预算出现偏差了也不能及时找原因调整。预算的考评体系不完善，项目一般开发周期2、3年不等，导致一开始的全面预算很难做到精准，在实施过程中又不断调整修改，后续预算执行的结果差异数字太大。

3.3  前期风险投资经验不足

中小房地产企业投资部人才素质参差不齐，项目拿地测算数据不准，前期跟投项目调研对市场行情把控不准，难以测算项目的风险投资回报率。一些中小房地产企业投资部门员工为了实现自己的业绩，过于自信风投项目的投资收益，积极推进项目的落地事宜，但是真正实行时发现前期风控做的太少了。

3.4  统筹资金能力有限、财务管理水平低

中小房地产企业资金使用成本过高，同时用资金创造的价值不大。众所周知，资金是房地产行业的血液，是取得项目成功的制胜法宝。但是因为前期没有很好的规划，很多时候中小房地产企业出现资金紧张，导致工期延长，在市场宏观调控收紧的情况下，很有可能出现濒临破产的境地。

受房地产行业特殊性质限制，财务在做好核算的同时，一些关于调控的税收政策变化太快、税负方面的数据可能会实时变化，另外项目开发周期长短也会影响到财务管理目标的可行性。

3.5  成本运营效率齐低

前期项目落地以后，中小房地产企业合作的总包单位、甲供材供应商也没有认真遴选，书面合同协议也不规范、预决算过程中出现分歧较多，因为这些主客观因素，导致项目运营效率低下，项目整体效益不太乐观，达不到预期的收益期望值。

4  改善中小房地产企业内部控制的对策

4.1  設计合理的内部组织架构，建立健全内部控制体系

房地产行业组织架构需要通盘考虑运作，根据行业性质设置，比如重点关注资金、成本、和运营。就需要单设这些部门，结合一般公司内控规范和行业性质，让组织能够健康运作，组织的发展壮大也能够留住核心人才，同时对公司的管理也能起到促进作用。中小房地产企业必须建立完善自己的内部控制体系，才能在现今的房市大环境下砥砺前行，发展壮大。以大型房地产企业为参照物，多加强业务交流，多实地考察，借鉴同行经验也能少走弯路，始终坚持以制度管人、向管理要效益等原则。

4.2  完善企业预算管理制度，合理执行

中小房地产企业要以部门为目标、把公司目标作为主要目标。各业务负责人需要及时沟通，加强交流。预算环节出了问题需要及时调整，预算节点也实时跟进、预算偏差要及时纠正，只有这样才能及时推进各项工作的顺利完成，保持预算指标能够顺利实现。

4.3  降低对新跟拍土地项目的投资风险

引进专业投资人才，对新拍土地前期做市场行情调研，咨询外部专家，对整体盘面数据做抽样分析。还应考虑一些不可控因素，同时应积极寻求与大房企合作、建立品牌优势，这样大大降低对新项目的投资风险。

4.4  全面统筹企业资金，多角度提升财务管理水平

通过多渠道增加资金来源，可以引入战略股东，也可以寻求与大房企合作开发，从根本上解决资金匮乏的问题，同时建立资金整个的计划收支表。全面统筹资金。保证资金安全。使资金能够达到收支平衡。对于房地产行业的监管资金、保证金，需要及时加强同业务部门的沟通，比如取得监管部门的同意动用监管资金支付建安款、积极协调银行释放保证金。营销部门制定合理的营销策略和方案，快速回笼资金。取得银行等金融机构的授信额度，降低资金占用成本。

中小房地产企业财务人员需要融入到业务中去，与各部门配合协调。实时掌握收入、成本变化情况、预算进度情况;及时盘点资金收支平衡表、项目整盘利润情况;熟悉了解行业税收政策;不定时对关键税种的税负进行测算，为公司的效益达成提供基础。

4.5  全面提升成本管控和运营水平

中小房地产企业老板需要高度重视提升项目开发成本和运营的水平，让成本更加合约化、规范化，把成本作为核心环节来推动各部门开展工作，同时项目运营负责人需要提升自身素质、提升运营效率、强化整盘操作理念，借鉴行业标杆经验，及时查缺补漏。使项目各项工作井然有序地高效推进，最终实现项目目标。

5  结论

在最近几年中小房地产企业发展也越来越快，中小房地产企业需要从多方面构建完善的内部控制体系，提高其综合运营能力。本文浅析了中小房地产企业内部控制的必要性，并探讨了目前内部控制中存在的一些主要问题，简要分析了引起问题的原因、进而提出了一些可行的对策，希望一些中小房地产企业可以从中获取一些信息，提高加强内部控制管理的意识，多方面强化内部控制管理质量、树立品牌优势，真正把企业做大做强，做到可持续发展。

参考文献：

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