重庆钢铁的“重生之路”

李佳阳

一、引言

重庆钢铁股份有限公司(以下简称重钢)原为重钢集团下属最核心的控股子公司，2016年，因生产效率低下、公司治理不当等，导致企业陷入财务危机。2017年，重钢进行了混合所有制改革，引入战略投资者，通过分析2016至2020年的报表数据，针对财务风险和公司治理两方面进行研究，从中得到了不少启示。

二、重钢面临的困境

（一）财务问题

2016年重钢的营业收入仅为44.15亿元，净利润为-46.86亿元，营业收入持续下降，亏损持续恶化。2016年初重钢流动资产为43.3亿元，流动负债高达232.1亿元，到2017年初，流动资产持续降低至24.4亿元，而流动负债增长至261.31亿元，企业严重资不抵债，短期偿债能力不足。流动资产不能及时变现，从而无法按时偿还短期债务，进而引发企业危机。从长期偿债角度来看，企业财务资产负债率在90%左右，说明企业存在严重负债经营的情况，基本财务结构极度不合理。

（二）公司治理问题

1.决策治理。重钢的控股股东重庆钢铁有限责任公司属于国有独资企业，由重庆市国有资产监督管理委员会任命其董事会成员，所以重钢集团的董事会不拥有最高决策权。企业在向控股股东提交相关审批项目时，重钢集团并不享有最终决策权，而是需要上报重庆市国资委审批，决策链条过长导致企业决策效率大大降低。

2.激励机制。重钢受制于国有企业身份，在国有企业薪酬体制约束下，很难用活激励机制去吸引人才，经常出现“搭便车”、“不劳而获”的现象。人才是企业决胜的关键，重钢之所以陷入资不抵债的经营困境，主要原因是企业管理不善。而管理的直接对象就是人，核心部分是人才。

3.股权结构。重庆市国资委100%控股重钢，使其处于绝对控股地位，现实中却产生了一系列弊端。首先，国有股在总股本中占比过高会加剧企业所有者缺位现象，其不能真正以所有者身份行使股东的权利及义务，从而使公司被企业经理等内部人实际控制。其次，国有企业“一股独大”的现象严重阻碍了有效制衡的法人治理结构的建立。国有股东作为持股比例最高的第一大股东，其较低的股权制衡程度是股权结构设置中的主要问题，导致现有股权结构对企业经营管理很难发挥监督和约束作用。

三、重钢的混改策略

（一）股权结构多元化

四源合基金与重庆市战略性新兴产业股权投资基金被指定为重钢改革重整的投资方。四源合基金持有重庆长寿钢铁有限公司75%的股份，成为重钢改革重整的战略投资者。在确认战略投资者后，重钢原股东重钢集团让渡所持的47.24%全额股份，四源合基金代替其成为重钢实控人。通过重组与改革，重钢资产由364亿元下降至251亿元，负债由377亿元减少为82亿元，资本负债率由重组改革前的102.66%下降到32.82%。重组改革方案的成功实施，不仅帮助重钢迅速扭转了严重资不抵债的局面，同时正式将重钢的产权性质变更为混合所有制。

（二）利益共享计划

为了进一步推动混合所有制改革，优化企业管理机制，重钢于2018年3月21日实施员工持股措施，建立和完善公司和员工之间利益共享与风险共担机制，促进了企业长期稳定发展和股东价值提升。重钢实施了两次员工持股计划，共发放公司A股股票4 992.70万股，占公司总股本的0.56%，金额约为9 397.81万元。重钢通过实施员工持股计划，深化了混合所有制改革，使员工能够以资本投入参与员工持股计划;同时，改善了公司治理，提高了公司凝聚力竞争力，促进了公司持续健康发展。

四、混合所有制改革对公司的影响

（一）财务分析

1.偿债能力。2016至2020年，重钢的偿债能力开始发生显著变化。2017至2019各年度资产负债率都处于理想值区间内，改革后的企业长期偿债能力得到显著提升。而2016年企业流动比率仅为0.1，说明重钢流动资产远远小于流动负债，负债比例较大，企业面临着财务风险。2017年完成混改，当年重钢进行资产剥离、债转股。2018年企业流动资产继续增长，达到2016年混改前的近3倍，流动比率升值逐渐超过1，企业短期偿债能力有了质的提升。改革对重钢经营活动产生的现金流量净额发挥了积极作用。

2.营运能力。重钢混合所有制改革实施后，企业营运能力各项指标变化比较明显。首先，存货周转率上升至2017年下半年的8.11，企业推行了完善的产供销联动机制，改革后的存货管理能力明显提升。其次，2018至2020年企业的应收账款周转率得到明显提升，这是由于改革当期企业大量出售低效资产。另外，企业加大了应收账款回收力度，借款回笼政策得到有效贯彻。从资产总体管理效率来看，企业总资产周转率显著提升，达到了历史最高水平。随着改革的进一步深化，2018年下半年企业总资产周转率达到0.43，通过重整处置了大量闲置低效资产，建立了高效精简的运营方式，充分发挥了混合所有制的体制优势，使得企业运营效率显著提高。

3.发展能力。企业2016年营业收入持续为负增长，销售能力不佳，反映企业资产利用率较低，资产在日常运营活动中的运用未能达到理想水平，获利能力很差。在净利润增长率方面，混合所有制改革后企业净利润增长显著。重钢依托聚焦钢铁主业，努力解决混改前企业的质量、效率和动力问题，企业资产质量和盈利能力得以重塑，公司治理和产品工艺等方面也有了明显改进。2018年前半年，为落实绿色发展理念支付了大额环保费用，企业净利润持续为正，说明企业发展能力明显提升。混改完成当年，企业销售收入大幅改善，销售收入增长率由负转正，逐渐趋于平稳发展状态，说明混改后企业竞争力有了很大提高。

4.盈利能力。2016至2020年营业利润由负转正，在混改完成后的2017年底，重钢靠自身经营获取了真正意义上的净利润。混改完成后，企业的净资产收益率变为正数，运营逐渐进入正常状态。我们对销售净利率进行剖析发现，改革以后，企业引入了职业经理人对产品进行转型升级，促使产销规模大幅提升，2018年全年实现营业收入226.39亿元，实现利润总额达17.59亿元，营业利润率由负转正。从销售净利率和净资产净利率变动方向来看，随着混改的实施及钢材市场的整体回暖，企业产品销量及价格均大幅提高，造成了盈利能力上升的趋势。企业专业化管理团队通过动态调整生产线，优化产能资源配置，进而促使企业盈利能力不断持续提升。

（二）公司治理分析

1.股权结构。股权结构是决定公司治理的关键，这次改革通过引入非国有资本实现了股权多元化。同时，在控股股东层面的去行政化改革，摆脱了国有企业身份，形成了高度制衡的股权结构。混合所有制改革完成后，长寿钢铁持股23.51%，其他A股股东持股70.45%，H股股东持股6.03%，企业的经营决策不再受政府的干预，现有股权结构能够对企业的经营管理发挥有效监督和约束作用，使董事会能够实际发挥公司治理职能，为企业建立了有效制衡的法人治理结构。

2.董事会制度。改革后的重钢董事会代表了多方股东利益，形成了高度制衡的董事会决策机制，没有任何一方能单独形成绝对决策权。重钢的董事会成员候选人由董事会讨论提名，最终经股东大会审议及批准产生。总经理由董事会决议聘任，董事长和总经理由全体董事过半数选举产生或罢免。在这种程序下产生的董事会，能够真正站在企业及股东的角度进行重大事项决策，实现科学决策、提高决策效率、维护企业利益的公司治理目标。因此，此次混合所有制改革改变了企业的董事会构成，也在一定程度上为重钢的科学独立决策奠定了基础。

3.监事会制度。混合所有制改革完成后，为了深化公司治理结构变革，重钢对监事会进行了较大调整。监事会对于企业经营管理具有特殊职责，它一方面要站在股东的角度维护其利益不被损害，为股东负责;另一方面又要站在员工的角度，维护员工的合法权益，为员工负责。这就要求企业监事会不仅要独立于董事会，而且必须承担起相应的监督和制衡责任。监事会结构代表了投资者即股东和企业员工双方的利益。这说明改革之后企业监事会成员的产生机制更加符合独立性的要求，监事会成员的构成更加合理。

4.激励机制。混合所有制改革完成后，重钢发挥出了激励效应。首先，企业落实了业绩激励与股权激励并举的激励计划，而且将员工的个人利益与企业价值增值紧密结合起来，通过利益的正面引导来发挥正向激励作用，从而实现企业和员工的共同发展。其次，企业在经理人选聘机制方面进行改革，对无法胜任、做不出成绩的人员作“末位淘汰”，由此产生的负强化激励效应增加经理人的危机意识，促使其尽职尽责。同时，新的聘任制度会吸引优秀人才加入企业管理，使其有机会充分发挥个人优势获得经济激励和市场认可，产生正向激励效应。

5.内部控制。公司下设战略委员会、审核委员会、提名委员会及薪酬与考核委员会，各个专项委员会与董事会之间的权利和职能形成相互约束、相互制衡的内部控制关系。公司治理与组织结构密切相关，改革后企业压缩管理层级，最终实现了扁平化。对于重钢这样的生产型组织来说，扁平化的组织机构对董事会的设立运行及董事会如何与执行人员形成有效制衡具有重要作用，提高了企业治理能力和效率。

五、建议

重钢采用股权结构多元化与股权激励相结合的混合所有制改革模式，达到了企业转型、扭亏为盈的效果。企业通过混合所有制改革，公司治理结构实现了优化，资本来源有效拓宽，在综合竞争力提升的同时，财务风险也得到明显降低。重钢混改为进一步完善国企混合所有制改革提供了宝贵经验。为此，笔者对未来国企如何混改提出相应建议：丰富股权结构，建立制衡机制。经过与民营资本合作，进行合理的股权激励，既可以丰富企业的股权结构，又可以促使国有资本和民营资本相互约束，有效的制衡监督能够帮助企业健康持续发展。