基于信息化建设视觉下高校业财融合的思考

李雪玲 广西中医药大学财务处

引言

近年来高校发展迅速，并逐步从“扩招”等规模性增长向“双一流”目标战略的内涵式发展转化。资金作为高校快速发展的基石，其如何在教学、科研、人才建设等各方面科学高效发挥作用，成为助推高校腾飞的利器，引发了高校管理人员对财务与业务有机融合的思考。2016年《管理会计基本指引》（财会〔2016〕10 号）中明确指出“所谓的融合性原则是指单位利用管理会计工具和方法，将财务和业务进行有机融合。”这使得“业财融合”的步伐进一步加快。借助现代化信息技术手段，有效推进高校财务与各项业务的有机融合，不断提升财务管理水平，将成为财务服务高校发展的重要手段。

一、高校业财融合的重要意义

（一）有利于充分发挥财务管理职能，提升资金使用效益

高校担负着教学、科研、社会服务、文化传承与创新、国际交流合作等重要使命。为不断提升自身的办学层次、办学能力，增强学校综合实力，培养出更多符合不断变化的社会发展需求的有用人才，学校需要在人才建设、教学、科研、基本建设等各方面投入大量资金。而学校收入有限，如何解决收入与需求之间的矛盾，如何合理地安排有限的资金，使得每一分钱都能发挥其最大功效，给财务人员带来了新的挑战。过去，财务仅仅对已经发生的业务进行核算、监督的滞后的管理模式，其弊端在此时逐渐暴露出来，业财融合模式应运而生。

财务人员不仅要懂得财务，还必须了解业务，参与到业务发生的各个环节。从预算安排前对项目建设的必要性、可行性、效益性的论证开始，积极参与到预算安排、预算执行与风险防控、绩效评价、评价结果运用等各个环节。充分发挥财务管理职能，全面掌握分析资金的使用情况、使用效益，不断优化资金分配方案，有效提升资金使用效益。

（二）有利于完善内控管理，推进高校内涵式发展

国家教育部、地方财政、地方教育等部门对高校内控建设越来越重视，借助检查、评估等各种方式推动高校内控建设不断完善、不断发展。高校对自身的风险防控意识也不断增强，聘请第三方专业机构或者专门组建内控团队对各项业务可能存在的风险点进行逐项梳理，并采取多重有效措施防范风险。以信息化建设为媒介的业财融合管理模式与高校内部风险防控需求完全吻合。借助信息化系统可实现业财融合与内部风险防控的无缝对接，并有利于进一步完善内部控制管理，牢牢抑制风险，全面提升学校资金安全。

高校在梳理基本建设、政府采购、科研管理、收入管理、合同管理等各项业务风险点的基础上，以资金运行业务为主线，将业务与风险防控措施同时嵌入业财融合信息系统，借助系统对每个风险点进行有效控制，大大降低人为防范的弊端，强化风险管控，保障高校健康发展。

（三）是推进校院二级办学，放管服的必然要求

校院二级办学是高校全面深化改革、完善内部治理体系，推进“双一流”建设的重要内容之一。在校院二级办学模式下，高校把更多的财权、事权下放到二级学院，由二级学院自主管理，而学校主要发挥宏观管理、领导协调和监督检查的作用。从财务管理角度而言，管理的突破口在于“放管服”的有效实施。但财权如何下放、每个学院应该下放多少、怎样对下放的财权进行监管管理、又通过什么途径才能提供优质高效的服务。其结果将直接影响各学院办学的积极性和主动性。业财融合不但能够在经济事项发生后进行核算和评价，还能在事前进行绩效分析，进行可行性和必要性分析，在事中进行跟踪检查、调节控制等，能为高校经济决策提供全面的数据支持。可见业财融合是高校改革管理体系、财务转型目标落地实施的强劲推力，是有效推进校院二级学办、财务放管服的必然要求。

二、高校业财融合目前存在的问题

（一）领导重视不够，复合型人才匮乏

业财融合是一项系统性工程，除了财务部门，还涉及全校各个业务部门。业财融合建设不仅需要掌握财务专业知识、熟悉信息化建设和业务活动的复合型人才，更需要学校领导层面的重视和支持。教学、科研和社会服务等是高校的中心工作和重点工作，财务大多只能以服务和辅助的身份参与。目前各大高校虽然意识到财务管理的重要作用，在学校领导层面相应配备了总会计师一职直接分管财务，但是财务大多还是沿用以核算为主的旧管理模式。财务人员分工细致，各自负责其中的一部分内容，加上财务管理要求经常变化，有的工作人员除了本职工作外，对财务其他岗位的工作都不是很熟悉。日常工作繁杂，他们大部分精力都放在了“耕好”自己职责范围内的“一亩三分地”上。受时间和精力限制，再加上缺乏具有吸引力的激励措施，工作人员难以跳出原有的工作思维，将思想上升到革新的全局观念，主动扩充财务专业以外的知识以实现自动转型。领导不够重视、工作人员意识不足、人才匮乏束缚了业财融合的发展。

（二）缺乏建设性规划，难以获得资金支持

业财融合涉及面广、需要投入资金量大、项目建设需要考虑高校的通盘情况，需要有一支校级的专门的队伍进行整体规划、协调实施。然而目前业财融合管理模式虽被广泛认可，但对很多高校而言，业财融合的理念不还够强，大多仍处于研究阶段，尚未正式列入学校建设日程，还未正式进入规划实施阶段。财务人员深知工程的复杂性和学校发展资金有限，目前在高校中又还未找到可以学习的成功案例，所以即使现有的财务管理模式建树不大，他们也更倾向于继续维持现状，专注于解决眼前遇到的问题，不敢轻易改变。而在其他部门看来，业财融合主要是财务的事情，他们更习惯于观望，不会主动参与、积极规划。学校领导看不到完整的、效益显著、实施性强、吸人眼球的建设方案，在学校资金有限情况下，还是以学科、专业、科研等主要工作为主，想要腾出大量资金投入到业财融合建设的可能性不大。项目缺乏科学有效的整体规划、缺少切实可行的实施方案、缺少资金支持，这些都是业财融合推进路上的“绊脚石”。

（三）信息系统相互独立，数据共享率低

为提高工作效率，各部门根据自身工作需要构建本部门的信息管理系统，但各系统之间大多处于各自独立状态，未能实现数据信息的互联互通，在使用过程中，各种问题不断浮现。如资产采购系统与财务系统未对接，采购数据与预算金额无法关联，已经办理了采购的资金可能又被挪用于其他方面的支出，导致采购项目在支付款项时无钱支付；资产管理系统与财务系统未关联，已经入库的固定资产是否完成支付，数据无法及时准确获取；同时资产系统账与财务系统账，账目核对困难，甚至出现账目不相符现象；科研系统与财务系统相分离，办理科研项目立项时，在科研系统完成立项后到财务系统又得重新办理一次；还有科研项目预算调整，在科研系统调整后到财务系统还得重新调整。不但工作重复、效率低下，人工操作也很容易出现失误。此外还有人事系统、教务管理系统、收费系统等，各系统间信息流动不畅，严重阻碍了业财融合的发展。

三、高校业财融合的保障措施

（一）加强领导、强化人才队伍建设

业财融合的性质决定了其离不开“一把手”效应的支持和推进，学校领导的重视和支持程度将是业财融合推进速度快慢的关键因素之一。学校领导要真正意识到当前形势下业务融合能给学校带来的革命性变化和其建设的紧迫性。组建一支由学校领导亲自挂帅，财务骨干、信息管理人员、各部门业务骨干组成的专职的业财融合领导小组，让他们从日常繁杂的工作中脱产出来，专心投入到业财融合建设中。通过领导小组制定业财融合工作方案，明确领导小组成员以及相关部门工作职责，加强顶层设计和总体规划，制定详细实施方案，推进财务与各业务部门的协同一体化。同时，在薪酬待遇方面制定有吸引力的奖惩措施，充分调动员工工作积极性，高效推进业财融合。

随着业务融合的推进，高校应更加重视财务人才队伍建设，每年安排必要的建设资金，通过集体学习、选派人员外出学习、聘请专家授课、网络学习、同行间经验交流、开展专项培训等多种方式，不断提升财务人才队伍综合素质，锻造出真正能够适应业财融合管理模式的复合型人才。财务人员也要明确自身的发展定位和发展方向。在学好专业知识、做好本职工作基础上，更要放眼全局，不断增强大局意识和全局观念，主动了解学校的发展方向和发展战略，增强组织能力和沟通协调能力，主动作为，积极了解各部门的业务情况，将财务要求与业务管理相融合，不断提升财务与业务之间相互联系、相互影响的敏感度，创新工作方式和工作思维，强化数据分析和数据运行能力，促进财务与业务工作的协调发展，主动适应、切实推进业财融合。

（二）加强顶层设计、多渠道筹集资金

将业财融合纳入学校五年乃至长期发展规划，从本校实际情况出发，在全校范围内征求建设方案意见，充分发挥广大教职工力量，集思广益。借此机会增进各部门对业财融合的了解，增强业财融合意识。将业财融合建设提升到学校发展战略高度，对未来的大方向进行规划，明确发展目标，做好顶层设计。并在此基础上由业财融合领导小组协同财务及各业务部门，将各项业务的每个环节进行细化，并与财务管理进行有效的衔接融合，制定切实可行的实施细化方案，真正将财务融合到业务实施每个环节的末端。引导项目建设沿着既定方案，分步骤、有计划地实施，减少因为方案不够详细、可行性不强、理解偏差等因素引起的建设不畅。

经费是项目实施的必要条件，学校应通过多种渠道努力筹集建设资金，推动业财融合早日实施。一是在制定完善的项目建设方案的基础上，向发展改革委员会申请重大项目立项，争取获得财政专项资金或政府专项债券资金的支持；二是充分利用高校本身特有的优势资源，在完成本职工作基础上，向社会提供有偿服务，争取获得更多的创收资金；三是充分利用社会资源，通过校企合作等方式获取社会资金支持或争取社会捐赠资金收入；四是从本校事业收入中安排必要的资金以满足项目开展前期工作需要，推动工作开展。通过多种方式努力筹集资金，确保项目建设方案顺利落地实施。

（三）破除系统数据孤岛，借助信息化建设推进业财融合

信息化建设是业财融合的有力推手，目前急需突破现有信息系统存在的信息孤岛、协同性不足、系统不兼容等瓶颈问题。高校应设立专门负责信息化建设的规划管理部门，安排专职并且专业的管理人员，对全校信息化建设进行整体规划和协调。针对已有的信息系统，通过相关技术手段增强系统间的兼容性，确保已有系统间数据的互联互通，为业务融合奠定基础。

业财融合信息系统的“驾驶舱”应放在财务部门，由信息管理部门协助财务部门进行管理，便于财务人员整体把控、随时获取数据、分析运用数据。业财融合建设以业务活动为主线，首先要对不同类型业务进行划分，如房屋建筑物构建、学科研究、人才引进和培养、外出学习交流、公务接待、学生活动等。其次要将业务活动进行细化、量化，将其转化为具体的、可考核的指标值。如专项设备购置业务，是哪个学院要购置什么设备、购置的数量是多少、必须在什么时间节点完成什么内容的工作、每个环节参与的部门有哪些、设备质量要达到什么标准、设备投入使用后使用率要达到多少等。再次要融合财务管理要求，尽量建立各业务规范标准。最后将细化量化后的业务和财务管理要求全部转化为信息系统语言，植入信息系统。借助信息系统将财务与业务融合在一起，进行有效管理。确保财务与业务数据的纵向一致性，并不断提高不同类型业务之间数据的横向可比性，借助信息系统有效推进业财融合。

结语

业财融合是时代发展的产物，尽管目前在高校还不是非常成熟，建设过程中可能会遇到领导重视不够、思想意识不足、人才缺乏、资金限制等诸多困难。但放眼未来，随着社会发展的推动，相信高校业财融合的意识将不断增强。在学校领导的支持下，通过财务人员及各业务部门的共同努力，借助信息化建设和资金的促进作用，业财融合的步伐将更加快速。通过业务融合，财务管理职能将得到更好的发挥，进而不断提高资金使用效益、完善学校内部控制、促进校院二级办学健康发展，为高校提升综合治理能力、推进“双一流”建设等内涵式发展提供助力。