企业集团的财务管控模式探讨

陈维清 龙洲集团股份有限公司

引言

我国企业集团大多采用多级法人制，地域分布、组织层次复杂，管理链条过长。在这种环境下如何有效地监控集团内部成员企业的财务活动，是企业集团普遍关注的问题。对于我国企业集团来说，在如何解决资金分散、资金安全、监管不力、资金利用效率低下等问题上，普遍存在迫切的需求。我国现阶段的财务管控模式的选择还处于初级阶段，需要学术界和业界不断进行研究和探索。

一、企业集团财务管控的相关内涵

（一）企业集团财务管控的概念

学界和业界对于企业集团财务管控的概念认识，经历了从浅层次到多元化深入的过程，学界的早期观点认为，集团企业财务管控就是母公司对下属公司财务活动的全方位、全过程控制，子公司财务活动的规章制度、财务流程都由母公司负责制定，而子公司只有执行权，即使财务管控模式、规章制度存在漏洞，下属子公司也只能绝对服从，这就容易导致一管就死、一放就乱的恶性循环。而随着粗放式财务管控模式中的权限管与放之间的矛盾逐渐暴露，业界在对下属公司、控股公司的财务管控过程中进行了多元化探索实践，学界在相关领域的研究也开始引入委托代理理论、不完全契约理论等，对母公司的下属企业、控股企业的市场定位、业务交叉关系、资本运作规律有了全新的认识。目前，虽然学界对企业集团财务管控并没有形成统一定论，但大致含义基本相似，所谓企业集团财务管控指的是企业根据母公司与子公司的不同业务特点以及所占股份数量比例，在企业集团整体战略目标体系框架下，对下属企业、控股企业采用不同的管控模式，从而实现资源最优配置。

（二）企业集团财务管控的原则

企业集团财务管控并不只是简单的浅层次管理与约束，而是以优化企业资源配置、提升资金使用效率的为管理目标，对下属企业、控股企业的财务管理模式进行规划与整合，以此实现企业价值最大化，这就需要企业对财务管控的内容进行扩展与深化。从学界对企业集团财务管控内容的研究文献中可以看出，企业集团财务管控包括组织架构、内控体系管理、信息管理、财产管理、全面预算管理等多个层面，因此，在企业集团财务管控模式的选择方面，一是要根据母公司与子公司之间的战略匹配度和股权关联度进行管控模式规划，二是要根据企业发展不同时期的特点进行管控模式选择。

1.与子公司关联度相适应的管控模式规划

由于企业集团内部的各子公司具有不同的业务特点，而且子公司与母公司之间还存在一定的物理距离，特别是由于不同子公司与母公司的关联度存在较大差异，加大了母公司的财务管理难度，这就要求母公司设置与企业集团实际相适应的财务管控模式，并在管理机构和管理层级、岗位规划等方面与之对接。

2.与企业发展时期相适应的财务管控模式

企业在发展初期、成熟期与衰退期，其生产组织模式、战略定位都有着不同的特点，这就要求企业在不同的发展时期选择不同的财务管控模式，并着重从内部控制角度组织财务管理。内部控制是企业根据现代企业治理要求而设置的内部管理方式，而财务管控是内部控制管理中的核心内容，为提升企业集团内部财务管控效率，大多要求企业设置统一财务核算标准、会计管理制度，以此统一管理口径。

二、企业集团三种常见的财务管控模式分析

企业集团对下属企业财务管控的核心在于权限管理，根据企业集团财务权限管理的不同特点，可以将财务管控模式划分为三种，分别是集权式财务管控模式、分权式财务管控模式和平衡型财务管控模式，不同的财务管控模式具有不同的优势和劣势。

（一）集权式财务管控模式

集权制财务管控模式的财务管理权限全部集中于母公司，由母公司制定各子公司、分公司的财务核算模式、财务制度、流程、标准，各下属公司执行母公司的统一管理模板，母公司以统一财务核算口径汇总各下属公司的财务数据，财务报表全部合并到企业集团母公司。

集权式财务管控模式的优势主要表现在以下四个方面：一是通过资源整合压缩管理层级，从而有效压缩管理成本；二是可以准确掌握分散在不同地区子公司、控股公司的财务活动，为总部科学决策提供财务信息服务；三是可以便于集中处置财务活动中所暴露出的各种风险预警，规避放权管理模式下的各种不确定性风险；四是通过财务人员的异地交流制、委派制的实施，可以使各下属公司执行集团公司统一的财务制度，防范财务造假行为的发生。

集权式财务管控模式的劣势主要表现在以下两个方面：一是财务人员整体专业素质难以满足集权化管理的需要，由于母公司掌控着各下属公司的财务核算各个环节，这就要求总部储备税务筹划、成本核算、财务监管等多层面的财务专业人才；二是为业财融合增加了难度，由于财务管理集中于总部，而各下属公司分散在不同地区，而且下属公司的行业类别、客户结构千差万别，虽然部分公司采用外派财务总监的形式对下属企业进行财务管控，并参与下属公司重要事项决策、年度预算编制工作等，但由于财务总监与外派公司管理层常陷于分歧和内斗之中，因此很容易形成财务与业务脱节的现象。

（二）分权式财务管理模式

分权式财务管理模式，其核心在于财务管理权限的下放，这种财务管理模式较为适宜于独立核算的下属企业。在具体操作过程中，母公司视为投资中心，而下属公司则作为利润中心，下属公司在确保完成总部财务指标的前提下，母公司不再插手干预下属公司的成本核算、利润分配等具体的财务管理事项，只需对下属公司下达财务指标任务即可，而下属公司则在集团企业总部宏观发展战略指导下，自主管理财务活动，并根据市场变化进行适时调整。

分权式财务管控模式的优势主要表现在以下三个方面：一是可以利用管理权限下放的政策，激发各下属公司的经营活力，在利润指标的驱动下倒逼下属企业压缩生产成本；二是可以有效减轻母公司的管理压力，而且由于管理权限的下放，使下属公司的财务决策更接地气，从而提升管理效率；三是可以规避财务风险过于集中于总部，从而维持集团企业整体稳定和可持续发展。

分权式财务管控模式的劣势主要表现在以下两个方面：一是下属企业在失去集团总部有效约束的状况下，经营活动常会表现出过于激进的行为，从而形成财务风险；二是成本控制管理的难度加大，如果总部对下属公司的监督不到位，那么下属公司在利益驱动下，不可避免地出现财务舞弊行为。

（三）平衡型财务管理模式

集权式和分权式财务管控模式虽然各具优势，但在集团企业内部行业类别多元化的背景下，财务管理权限过于集中或过于分散，都难以避免地出现管理弊端，因此，如何平衡集权与分权的关系问题，是集团企业财务管控实践中的重点问题。而平衡型财务管理模式则较好地解决了管理权限分配不合理所致的管理缺陷。所谓平衡型财务管理模式，指的是母公司总部在对下属企业的财务管理中摒弃了“一刀切”式的管理弊端，有收有放，收放有序，集团总部负责战略目标的规划以及总体财务指标的确定，然后将指标任务逐级分解到各下属企业，下属企业根据总部的下达的财务指标任务，编制各自的财务预算、组织日常财务管理活动。

平衡型财务管理模式的优势较为明显，一是各下属企业与集团总部的战略目标一致，既实现了对下属企业的有效控制，同时又激发了下属企业的经营活力，利于下属企业参与市场竞争；二是可以通过财务共享中心建设，统筹管理各下属企业财务信息，利于集团企业总部科学决策。

三、影响集团企业财务管控模式选择的因素

集权、分权及平衡型财务管控模式并无绝对优劣之分，集团企业选择何种类型的财务管控模式，完全取决于母公司与其下属企业所面临的外部环境、管控主体环境和管控客体环境，其中前两者属于集团企业的共性环境，正是为了适应不同的环境条件，集团企业才需采用适宜的财务管控模式，而管控客体环境指的是不同行业类别的下属企业环境，集团企业所选择的财务管控模式是否适宜，关键是看该财务管控模式是否与各个具有不同个性特征下属企业相适应，与下属企业环境相适应的模式即为有效模式，否则便是无效模式，因此，集团企业在选择财务管控模式时，首先必须关注下属企业与母公司之间的关联程度。

母公司与下属企业的关联度，是影响集团企业财务管控模式选择的重要因素，只有准确定位母公司与下属企业的关联度，才能在财务管控模式选择中作出合理取舍。根据现代企业战略理论可以得知，判断企业之间的关联程度可以从“战略匹配度”和“股权关联度”两个不同的视角进行考量，前者着重从企业长远发展角度进行分析，而后者着重从企业现实利益进行分析。

（一）长远利益影响—战略匹配度是最为根本的影响因素

对战略匹配度的考量可以从影响企业长远利益产生的因素着手。从集团企业目标实现途径来看，由于集团企业与下属企业利益捆绑在一起，特别是对于集团的核心子公司来说，更是决定集团可持续发展的重要因素，如果某下属企业与集团企业在未来规划、战略目标相匹配，那么该下属企业与整个集团企业的长远利益则会息息相关，为此，集团企业必然会对此类下属企业给予更多的资源倾斜政策，在资金、人才等方面的支持力度也会更大，当然，在财务管控权限方面也会更为集中。与此相反，如果某下属企业与集团长远发展并无关联，或者说属于非战略主业子企业，比如集团为完成年度计划而暂时控股的子公司、集团企业核心业务的辅助公司，这类企业都不会对集团长远利益产生重大影响，因此，此类企业与集团企业总部就不存在战略匹配度，在财务管控方面就会显得相对宽松。

（二）现实利益影响—股权关联度是最为现实的影响因素

与集团企业现实利益相关的因素在于控股数量、比例的多寡，如果集团在某家公司投入大量资金，并在股份结构中占比较大，那么，该家公司的盈利能力、风险程度必然与集团企业存在关联，并对集团企业的现实利益产生重大影响。如果集团企业对某家下属企业拥有绝对控股权，那么集团企业必然会对该企业采用集权式财务管控模式，反之，在财务管控方面的策略则更为宽松。

四、集团企业财务管控模式的选择

集团企业选择何种财务管控模式，取决于集团企业与子公司的关联程度，通过对“战略匹配度”和“股权关联度”两个关键因素的分析可以得知，集团企业与子公司之间的关联程度主要表现为四个层面，而不同层面的关联程度，所适宜的财务管控模式也就不同。如表1所示。

表 1 集团企业与子公司之间的四种关联程度以及财务管控模式选择

（一）强相关环境子企业财务管控模式的选择― 集权型财务管控模式

集权型财务管控模式下，财务目标、财务决策和财务监督等重大事务全部集中于集团企业总部，不仅要将子公司的资产购置、投融资、预算管理权限集中于总部，而且日常财务核算、内控管理等活动也由总部统一管理。

与集团企业呈强相关的子公司，其经营主业大多是母公司的核心业务，核心业务的发展状况直接关系到集团企业的战略利益，因此，对此类公司大多要采用集权型财务管控模式；另一方面，如果下属公司属于集团企业全资子公司或者直接持股公司，那么对此类子公司也须采用集权型财务管控模式，当然，如果集团企业下属子公司属于上市公司，那么，即使母公司持股在50%以上，也要另当别论，不能采用集权型财务管控模式，因为中国证券会要求大股东与公司之间必须保持财务分开。

（二）战略相关环境子企业财务管控模式的选择― 平衡型财务管控模式

平衡型财务管控模式，指的是集团企业重点把握财务活动中重大事项，并不干预子公司的日常核算活动，与集团企业呈战略相关的子公司，则适宜采用此类模式。战略相关型子公司，其业务经营与集团公司的长远利益密切相关，因此属于集团企业的重点关注企业，宜采用集权型财务管控模式，但由于集团企业在此类子公司的股份结构中并不占优势，或者并不处于控制地位，因此集权型财务管控模式难于实施，只能退而求其次，采用平衡型财务管控模式。当然，由于此类子公司与集团企业呈战略相关，对集团企业可持续性发展影响深远，集团企业可采用增持股份或修改公司章程等多种方式对子公司进一步渗透。

（三）现实相关环境子企业财务管控模式的选择― 平衡型财务管控模式

如果某子公司的经营主业与集团企业的核心利益关联程度不大，那么即使集团企业在此类子公司中所占股份比例大，并对子公司拥有绝对控股权，也没有必要采用集权式财务管控模式，因为集权式财务管控模式会耗费集团企业过多的管理资源，而其效果甚微，可采用折中的方式，使用平衡型财务管控模式对现实相关类企业进行管理，在具体操作中可通过减持或出售股份的形式，将此类子公司逐步退出，以提升集团企业核心竞争力。

（四）弱相关环境子企业财务管控模式的选择― 分权型财务管控模式

与集团企业呈弱相关特征的子公司具有两大特征：一是子公司的经营业务并不属于集团的战略主业，其业务经营对集团企业的影响程度较轻，二是集团企业在此类子公司中的股份结构不占优势。对此此类弱相关子公司，集团企业只需关注其最终财务成果，而不必关注其财务管理过程，子公司的重大财务活动无需经过集团企业审批，只需报经总部备案即可，因此，对此类子公司宜采用分权型财务管控模式。

结语

企业集团财务管控模式划分为三种，分别是集权式财务管控模式、分权式财务管控模式和平衡型财务管控模式，不同的财务管控模式，分别具有不同的优势和劣势。而财务管控模式的选择依据在于集团企业与子公司之间关联程度，这就要求集团企业从长远利益与现实利益不同的角度，对子公司的关联程度进行准确的归属划分，以确立适宜集团企业的财务管控模式。