国际工程项目属地分包优劣势分析

王瑞华 王雷

（1.中国石油管道局工程有限公司第三工程分公司，河南 郑州 451450）

（2.中国石油管道局工程有限公司亚太分公司，河北 廊坊 065000）

在国际工程建设项目中，面对复杂的国际形势、瞬息万变的市场行情以及日趋增长的竞争压力，涉外企业单靠自身国内资源很难应对这样复杂的环境，而属地资源的引入可以大大提高企业的竞争优势。

一、属地化分包的优势

（一）更好地适应工程所在国的市场环境

属地分包的优势在于属地分包商能够详细掌握当地各种资源信息，如此一来就可以更好地占据当地市场[1]。一般来讲，属地分包商在当地市场中有一定的施工经验，对于当地的社会环境，市场环境、施工资源情况、甚至业主的情况较为熟悉，便于工程更顺利地开展；此外，属地分包商具有相应的语言优势，能够更好地与工程有关方进行沟通。如印度，除了英语以及印地语为主要官方语言外，各个邦又有自己的当语言，对于文化程度不高或者土著的当地人来说，只有本邦语言才能交流，属地资源的介入可以充分发挥其语言优势。

（二）获得更好的社会关系

属地化分包可以帮助涉外企业更好地树立企业形象。属地化分包在为企业服务的同时，也对当地的经济、劳动就业起到促进作用。属地分包团队的加入，使得涉外企业可以更好地融入当地的社会，与当地政府、有关部门以及当普通百姓够有效的沟通，营造更为和谐的社会氛围。

（三）有效降低施工成本

与企业自有资源相比，属地分包在很大程度上能够降低施工成本。目前我国的涉外工程企业所承建的工程大部分在非洲、中东以及东南亚等国家，与国内施工资源价格相比，这些国家或地区的施工资源单价普遍较低。除此之外，还能省去施工物资的调遣、清关、运输及仓储费用，可以大大降低施工成本。

（四）满足工程所在国属资源配额要求

目前，大部分国家在引入外国企业进入本国开展工程建设时，为了保护本国或地区的经济发展，对属地资源的数量有一定的要求，如果不能满足配额要求，很难开展施工。例如，非洲某些国家要求属地员工比列达到70%以上，属地分包资源的引入很好地解决了此问题。

二、属地化分包的劣势

（一）属地分包商履约能力受工程所在国整体经济发展水平制约

有些国家由于其整体经济水平制约，其分包资源履约能力较弱，无论从施工能力、管理能力上来讲都无法与国内资源相比。涉外企业在进行属地化分包时，选择范围较小，增加了分包的风险。但由于国际工程的特殊要求，即便这样也必须采用属地分包作为项目的力量补充。

（二）文化差异造成沟通困难

在项目管理过程中，涉外企业与分包商之间的沟通交流尤为重要，施工的各个方面都需要双方进行有效沟通进行解决。但双方由于宗教信仰、文化传统、生活方式、语言障碍等导致沟通不可避免地出现一些的障碍，从而使工作效率下降。有时，属地分包商更倾向于和涉外企业管理团队中雇佣的外籍管理人员进行沟通，也可引发涉外企业团队内部的责任范围不清，降低了问题的沟通效率。

（三）属地分包商选择把关不严，对施工产生严重影响

由于涉外企业对当地市场调研的不充分，对于属地分包资源的审查筛选不够严格，导致选中的分包商履约能力或者财务状况存在一定问题，为施工的开展埋下隐患。例如某国有建筑企业在中东地区承建的大型油田地面建设工程，在土建分包商选择阶段，没有对分包商的公司结构及财务状况进行调查，其中一家属地分包商在合同签订后不久，由于其自身问题导致公司资金链断裂，无法继续履行合同，严重影响施工的正常开展。

（四）合同管理风险

在国际工程属地分包管理中，最大的风险就是合同管理风险。合同作为约束合约双方权利义务的法律文件，如果条款描述不清，或者不严谨，则会导致合同双方互相扯皮的风险。常见的问题有工作范围描述不清，价格条款模糊，技术标准不清晰等。

三、属地化分包管理中的一些建议

（一）加强属地化分包商的审核

属地分包商的综合实力直接影响到了项目的整体实施。在选择属地分包商时，一定要加强对属地分包商的筛选，对分包商的履约能力、财务状况、施工业绩等方面进行审核，减少因分包商履约能力问题导致的违约。

（二）重视分包合同管理

合同是分包工作顺利开展的依据。分包合同应当条款完整、措辞严密，避免双方因理解偏差造成的歧义，产生不必要的矛盾。对于主要的条款如付款条款、工期条款、质量要求条款及履约奖惩等条款应当参照承包商与业主的主合同，条件不要优于主合同或与主合同要求相当，这样可以起到风险转嫁的作用。在合同签署前，要与属地分包商进行有效沟通，对于容易引起歧义的条款逐项解释、澄清，避免后期发生索赔或争端。如果涉外企业没有将这些因素提前考虑到位，则会因为合同内容不全而增大合同履约风险[2]。

（三）重视分包合同交底

分包合同签订之后，合同管理人员要组织项目有关人员进行分包合同的交底工作。重点交底内容包括分包范围、进度要求、质量要求、违约条款等内容，使各专业人员充分了解分包合同，便于分包工作的管理及控制。交底工作可以让现场管理人员更加具体地了解合同的工作内容让相关人员都可以管理职责和管理重点，从而对属地化分包商的管理可以做到有的放矢[3]。

（四）强化过程管控、保证进度目标

属地化分包商进场前，涉外企业项目管理团队应督促属地化分包商结合现场实际情况制定详细的施工进度计划，在审核属地化分包商的计划时，应综合考虑属地化分包商各方面的条件，确保计划的可操作性。属地化分包商应严格按照审批后的施工进度计划组织施工和进行设备、人员等施工资源配置。项目管理团队应加强对属地化分包商现场实际进度的监控，除了对属地化分包商完成的工程量进行核查外，还应重点对属地化分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面加强检查。此外，还应加强现场协调管理，在属地化分包工程阻碍工程主体的施工进展时，应制定相应的赶工措施，包括激励和惩罚措施，同时充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持，确保工程的顺利推进。

（五）加强结算管理

在国际市场中，属地分包资源的价格与其自身的综合实力息息相关。实力强的分包商报价较高，有的甚至高出了主合同价格，而综合能力弱一些的分包商报价低，但分包风险太大。涉外企业在进行属地分包商选择时，除了要比较其施工能力，履约能力外，最为关键的就是价格。分包价格高，项目利润空间就小。因此要权衡利弊，在实力一般的分包商中尽量选择能力相对强，价格合理的分包商。在结算管理过程中，加强进度结算管理，合同范围内的严格按照合同执行。重点管控变更及索赔，对于原合同中没有的价格，要提前与业主进行沟通，在确定业主价格的基础上，再确定分包价格。对于资金链紧张的分包商，可以灵活变通，缩短结算周期，提高工程款支付的速度，调动分包商积极性，保证现场施工进度。

（六）制定应急措施应对违约

大部分的属地分包商都存在履约能力不足，施工效率低等情况，如果对施工影响不严重，可以通过调整施工计划，增加施工资源，加强分包管控的方法进行弥补。如果属地分包商的履约情况严重影响到了整个项目的实施，则要采取必要的措施防止事态进一步恶化。

为防止属地分包商因履约问题对工程产生影响，一般在合同中有相应的处罚条款或者制约条款。但工程的各个部分是相互关联，密不可分的，一旦有分包商出现违约，即使对其进行处罚或终止合同也无法避免其对工程造成巨大影响。涉外企业可以在施工过程中，寻找其他备用资源作为应急措施，防止因某些分包商无法履行合同而对项目施工造成巨大影响。

四、结束语

在国际工程中，属地化分包凭借其价格优势、社会优势以及语言优势，是涉外企业有力的资源补充。但是因国际项目所特有的文化差异性、市场复杂性以及属地化分包商自身履约能力等问题，使属地化分包管理又成了涉外企业在项目管理中的一大挑战。涉外企业只有通过提高属地分包的管理能力，不断积累属地分包管理经验，才能更好地利用属地资源为项目服务。