基于作业成本法D公司成本管控体系研究

刘福民 丁伟桐 高纪创

（西安科技大学管理学院，陕西 西安 710054）

在这几年的发展过程当中，我们国家以及各地政府对于企业发展的助力，出台了很多好的政策和法规，可以帮助企业得到可持续发展和进步。很多企业利用这些政策以及良好的服务将自己的产品做得更加的优秀，开始走出国门，在国际市场寻求新的商机和市场，希望得到更强的利益增长点。但是政府的各项措施给各个企业带来利益增长和发展机遇的同时，也使各个企业在发展过程当中遇到了更大的挑战。我国很多制造产业在进行内部成本控制方面较为缺乏，依旧停留在传统的成本管控上，对于成本管控的有效处理意识较为薄弱，不能形成良好的体系来有效地控制成本。很多企业只是通过简单的核算来确保成本计算的准确性，有的企业在进行成本控制的过程当中，很多职责划分的并不是非常明确，不能具体地落实到部门，缺乏统一的监督和监管，让成本管控形同虚设，根本无法达到对应的管理目的。当前面临着巨大的市场压力以及挑战，我们要将传统的思想进行创新和改革，不断的借鉴国外成功的案例和经验，根据我国当前的政策和经济发展来制定符合我国企业发展的成本管理理论，有效地助力我国制造业发展和企业运营，将企业发展中的运营成本有效降低，减少资源消耗，在市场中争取更大的产品优势，获得更多的市场份额，从而助力企业健康可持续发展。本篇文章在众多理论基础之上，针对D公司试图研究一套符合企业发展的成本管理体系。

一、D公司基本情况及成本管控存在问题

（一）D公司基本情况

2012年D公司宣布成立，这是一家中德联合创立的企业，企业的主要经营业务是支吊架、锚栓、地铁疏散平团平台等很多配套设施的生产、销售，除此之外还针对提供管线的综合智慧解决方案。

当前市场内外部环境变化的异常剧烈，各个企业在发展过程当中为了有效地对竞争如此激烈的市场，企业内部的各方面体系也要做出完善和调整，针对毛利率需要增强股东财富的提高。企业在2016年开始实施产品结构的完善和调整，将槽道作为整个公司的主要经营产品，桥架、锚栓等产品作为辅助进行销售。

（二）D公司运营效率分析

选取2018-2019财年“净资产收益率（ROE）”这一综合性较高的财务指标，并运用因素替代分析法探究效率变化。

D公司2019年度净资产收益率同比增长近5%，属于有利变动。为更为详细地找出引起该指标增长的主要原因，运用因素分析对销售净利率、总资产周转率以及权益乘数进行连环替代，找出三者与ROE之间的敏感关系。D公司2019年ROE同比增加5.21%，由于销售净利率的变动贡献ROE增加3.08%，主要是因为2018年年末公司调整企业产品战略部署，以销售毛利率较高的预埋槽道为主产品造成。总资产周转率的变动导致ROE下降1.38%，属于不利影响，说明D公司2019年度整体运营能力有所下降，可能存在产能过剩，管理效率低等问题。而权益乘数的变化造成ROE同比增加3.51%，这就表示企业的发展主要依靠的是负债，但是负债过高对企业产生的风险很大，因此D公司在进行发展的过程当中，针对费用的支出一定要进行仔细的考量，实施费用的有效控制。

（三）D公司成本管控存在的问题

基于成本管控相关理论，发现D公司目前成本管控问题。

1．现有成本管控机制不利于公司发展

D公司应该注重成本管控，对成本管控形成有效的组织架构和完善的体系，同时也应该成立专门的部门来对成本管控进行日常的监督和排查。因为对公司缺乏这方面的管理，所以导致整个成本管控的效率较低，出现了很多不应该产生的损失，加重了企业的经营风险，也不利于企业未来的发展和战略实施。

2．运营成本管控体系不完善

由于公司管理层对公司成本管控意识薄弱，导致公司到目前为止也没有一个完善的运营成本管控体系，在进行成本管控的过程当中，只是针对生产环节实施了简单的约束和控制，并没有对企业整体的运营流程进行全体的把握。D公司在进行员工业绩考核的过程当中，也没有将绩效和成本控制进行有效的结合，使得整个考评机制非常的不完善，员工在日常的工作当中缺乏积极性和主动性。因此在进行业绩考核时也要注重员工的有效参与，为企业的发展节约资源，从而有效地助力企业的可持续发展。

二、D公司成本管控体系的构建

（一）确立D公司成本管控基础及明确责任范围

1．确定作业中心

作业中心的划分应以D公司的经营生产流程为主要依据，因为槽道为D公司的主要产品，如果不出意外在未来企业发展的过程当中，依旧会保持现如今的产品结构，因此对于D公司当前的作业中心划分，一定要围绕主产品来进行生产和运营，注重采购、车间、生产、前处理、喷漆、检验、包装入库等各个环节的详细划分和重点关注。

2．生产运营资源消耗与资源归集分析

本篇文章针对槽道生产所有的流程来进行作业中心的有效划分，将作业作为整个槽道运营的向导来进行生产流程的整理和有效的实施，确定每一个作业中心主要的承担者和责任义务，对每个作业中心的资源消耗问题进行统一的集中归类。

3．确立作业中心责任范围

依据作业性质和内容的不同，将日常的运营生产分成主要的八个作业中心，对每一个作业中心应该明确的职责和责任依据可控性来实施有效的划分。所谓可控性是指每个责任中心应该控制的对应成本，每一个中心都可以通过一些方法来影响该材料的消耗量，对某种资源的使用应该由对应的责任中心承担起相应的职责。

（二）设计D公司的成本管控体系

1．制定单位产品标准成本

（1）制定单位作业标准成本，当我们知晓了所有作业整体的资源消耗后，就可以将这些基本的资源进行统一的分类，向各个作业中心进行划分，最终形成统一的成本库，再将其总额分配到单个作业动因量，即为各作业中心单位作业标准成本。

（2）单位产品标准作业消耗制定。制定完单位作业标准成本后，根据作业消耗思想，将每一个作业中心的标准向对应的单位产品进行匹配，生成每一个产品的标准成本。

（3）单位产品标准资源消耗制定。通过具体数据来对每一个单位作业的标准成本进行有效的计算，同时根据每个单位产品的标准作业消耗量能够测算出各个单位产品整体的标准消耗额度，也就是我们通常说的标准成本。

2．制定各产品成本标准

对企业整体的产品标准进行确定之后，D公司应该根据自身企业的发展来制定全年作业成本的标准额度，具体的计算方法如下所示：

（1）制定年（月、季度）产出计划。D公司应在充分考虑未来内外部经营环境变化对公司产品影响度，科学制定各产品产出计划。

（2）计算作业动因总量。根据全年（月、季度）产出预算结合单位产品消耗的标准作业动因量，计算得出各个作业中心消耗的标准作业动因总量。

（3）计算资源标准消耗总量。通过对数据进行计算分析，能够得出整个D公司各个作业中心所消耗的标准成本，从而很好的测算出在本期活动当中产品整体的资源消耗总量。

（三）内部成本管控报告编制

针对企业进行内部成本管控报告进行编制和编写，一定要注重标准成本和实际差两者的数据差别。在进行具体实施的过程当中，针对一些特殊的情况要进行如实的记录，同时将每一个作业中心真实的作业消耗和实际的资源消耗整理成对应的数据项管控部门，定期进行回报。管控部门将收到的数据进行统一的整理和分析，测算出当前的实际成本和标准成本之间的差距，进行分析和研究之后总结产生差距所存在的原因，然后呈交给管理层。

三、D公司成本管控体系实施保障措施

（一）加强D公司上下成本管控意识

企业的成本控制意识一定要关注到企业发展过程当中的每一个人，从企业领导到每一位员工都要形成良好的成本控制意识，这样可以有助于企业的发展和进步，同时可以增强企业的财富累积，作为管理层来说也应该做到以身作则，给员工起到带头作用，在实际的生产过程当中严格按照相应的制度办事，对任何的资源采购都要找相应的部门进行管理审批。

（二）完善考评与激励制度

企业对各部门的员工进行绩效考核时，应该注重员工的成本控制意识，使整个绩效考核能够更加健全和完善，同时也可以将员工的成本控制意识进行更好的调动，让员工在工作过程当中具备企业使命感和责任感，同时将激励制度和成本控制进行有效的结合，设立奖惩机制，通过这种方法来对员工的行为进行良好的规范。