企业全面预算管理存在的问题与对策研究

2021-11-30邓伟雯

大众投资指南 2021年18期

邓伟雯

（广东省广影业股份有限公司，广东广州 510260）

全面预算管理是国际广泛应用于企业自身推动发展的内生法则，是能科学、有效地推动企业发展的有效方法。但是目前，我国企业应用全面预算管理尚未成熟，因此加强对相关问题的研究具有重要意义。

一、企业实施全面预算管理的重要性

全面预算管理是广泛应用于现代化企业的管理活动，以战略目标为导向，对未来一定时间内的经营活动进行预测和筹划，科学、合理配置企业各项资源，使企业各项活动得以有效进行，推动企业取得更高的经济效益。全面预算管理在企业内的作用越来越明显，主要体现在以下方面：一是全面预算管理涵盖各个部门和业务环节，包括了销售、生产、采购、人力资源、费用管理等，通过全面预算管理的方式将各个业务环节形成有机的相互协作，管理层能及时、有效地掌握企业整体状况，提高企业的管理效率。二是有效的全面预算管理，能平衡企业短期经营目标和长期战略目标，合理、科学地配置企业各项经济资源及非经济资源，包括资金、资源渠道、人力、信息资源等，推动企业持续健康地向前发展。

二、企业全面预算管理中存在的问题

（一）对全面预算管理的理解并不深刻

企业管理层以及企业内部各部门通常会认为，全面预算管理仅是财务部主导并独自进行管理的事情。因为企业财务部经常被授权作为预算管理部门，对各项经营预算数据进行收集、汇总、分析，协调整个预算过程。企业内部大部分员工缺乏对全面预算管理的系统性认识，狭隘地认为只是财务部工作，而非企业整体策略管理活动。

（二）全面预算管理缺乏企业战略指引

企业在很多情况下只是局限于关注当年或者近期的预算，缺乏对企业长期战略布局的考虑，导致了对企业资源的分配不当，甚至过度利用。主要原因是预算管理的周期多以年度、半年度，甚至季度、月度，预算编制难度较低，预算管理效果相对较佳。反之，全年的预算计划结合中长的三到五年的战略目标，预算编制难度较大、全面综合性更强。由此，多数企业在编制全面预算管理时放弃与中长期战略计划配合。

（三）预算管理的工具方法较为单一

企业一般使用的预算管理方法是固定年度预算，通常使用历史数据增量预算方式，编制时间较早，当预算编制假设的外部环境发生变化时，应变能力较低。如2020年，整个国内市场经济都严重停滞，按照原预算计划而产生的采购需求、费用拨付等会严重损害企业资金情况，固定预算管理是不能应对当前急剧变化的市场情况的，进行修订预算计划的方法工具应用显得尤为重要。

（四）全面预算管理执行不到位

制定全面预算管理计划后，企业往往没有执行到位，存在以下几方面问题：一是责任不明。预算管理没有明确的责任中心，也没有落实具体责任，往往只有财务形式上编制预算计划报告、预算执行分析报告。二是参与程度不高。各部门被动参与预算管理过程，一般仅参与前期预算编制、预算考核过程，并未参与预算执行过程。三是考核不严格或显失公平。预算管理只停留在表面，或者人为因素影响考核结果，不能激励员工积极参与到预算执行过程。现实中，预算管理并不能有效发现问题，更不能应对管理失效的情况进行调整。

三、企业全面预算管理存在问题的原因分析

（一）全面预算管理没有得到管理层或治理层足够重视

在融合性原则下，全面预算管理以业务为先导、财务为协同的管理活动。管理层如不能深刻地理解业务活动和预算管理协同的有效性与重要性，管理层或者治理层没有表现出重视与支持，都会导致预算管理在企业内全面推进时遇到非常大的阻力。正是由于管理层重视不足，导致全员认识不足，制度不完善，推行过程中缺乏足够有效配合。

（二）预算编制的信息基础可靠度较低

各参与部门的重视程度低，提供数据信息的可靠性不高，往往体现在：一是各参与部门提交的预算数据信息并不符合实际情况。二是各参与部门提供的数据信息，可能会忽视企业整体利益只从个体利益考虑。因此，在可靠度较低的信息基础之上编制的全面预算管理计划会与实际情况不相符，严重影响预算管理执行的有效性。

（三）预算执行管理缺乏信息技术手段

因对预算管理的重视程度较低或使用的低频次，很多企业在进行全面预算管理的过程中，依然使用传统的手工管理，缺乏信息技术的应用。传统的手工预算管理方式很大程度上存在人为的判断或干预，容易形成主观的结论；其次，不能及时反映预算执行效果，导致监督与控制的滞后性。

四、完善企业全面预算管理的对策建议

（一）提升企业全面预算管理的全员参与意识

提升全面预算管理的集体意识，企业应完善从上而下的专门预算管理架构和预算管理制度，架构设置如下：一是预算管理委员会，总经理办公室牵头，组织、监督预算管理工作，审批预算管理制度、提交董事会预算管理方案。二是预算管理中心，预算管理委员会通常授权财务部进行日常预算协调、预算执行监督工作。三是各个预算责任单位，即直接承担预算责任的业务部门。预算管理委员会为决策责任中心，各个预算责任单位为先导，预算管理中心协同管理、沟通并反馈预算执行结果。预算管理委员会还应兼顾宣传角色，出席预算启动会议等重要场合，提升预算管理的权威性。设置自上而下的预算管理架构，目的是让企业内部各预算责任单位积极参与、责任明确，确保全面预算管理有效执行。

（二）全面预算管理应与企业战略目标相配合

全面预算管理是为了实现企业战略目标，提升综合实力，推动企业持续发展。因此，全面预算管理根据企业战略目标对企业资源进行宏观配置，兼顾短期和长期影响，以实现企业最大经济效益。与此同时，预算管理中心应充分提升预算编制技术，密切掌握市场、行业、企业内部的全面综合信息，在预算管理监督过程中避免偏离预算管理目标。

（三）利用信息技术为预算管理过程服务

信息技术快速发展的时代，企业在运用财务管理信息系统的基础上优化预算管理信息模块，可提升预算管理效率、减少主观判断影响、消除人为错误，无论在预算编制、预算执行或预算考核过程都有显著优势，主要体现在以下几方面：一是利用信息技术系统自动对接已有的历史财务、业务数据，增加预算基础数据的可靠性。二是利用信息技术，更有效地做出数据分析指标，例如预算数据与历史数据、市场数据之间的变动分析，及时发现问题、解决问题。三是预算执行过程中快速地获取预算执行情况，有效控制费用超支或者反映预算完成情况。四是预算考核更规范和客观，不容易受到人为调节或者误判；客观的考核结果能较大程度提升全员参与积极性。在预算管理流程全面使用现代化信息技术，对完善预算管理有极大的积极意义。

（四）灵活运用预算管理工具

企业预算管理所应用的工具方法多采用定期预算法、增量预算法，利用上期业务活动历史数据的最低、最高业务水平为本期预算上下限基数，根据未来业务活动预测情况调增或调减计算比例的一种方式，相对较为简单。但遇到外部市场环境变化剧烈或企业转营，实际情况与预算计划严重脱离的情况，固定预算的适应性将不再有效。因此，灵活运用预算工具、增加预算管理的弹性则尤为重要，建议采用月度滚动预算或零基预算方法进行调整，根据实际变化情况及时修正预算管理计划，动态地反映最新的企业经营情况，令企业快速地调整营收预期、资源配置、成本管控等，保障企业的经营活动有序进行。

（五）加强预算管理的执行落实

预算管理执行阶段，包含预算控制、预算分析、预算调整。执行管理具体手段有以下几方面：一是根据设定的预算管理计划严格控制，如预算指标内则按规定执行，预算指标外则须提交调整申请。二是定期预算分析并积极反馈，如预算管理中心通过分析发现问题，应及时进行分析，沟通提请相关责任单位进行反馈，必要时进行预算调整。三是确需提出预算调整，按照预算管理制度提请预算管理委员会进行审批核定，或报审上一级管理机构。各个预算责任单位按照已设定的预算管理计划及相关职责落实执行，强化全面预算管理活动的有效性。

（六）完善逐级预算考核制度

建立健全的综合预算考核制度，并纳入员工的绩效考核体制当中。综合预算考核制度注重以下几点：一是预算考核指标须有机合理地分层，落实到各责任部门、岗位员工。二是预算考核指标分为经济绩效考核指标、非经济绩效指标，并分配不同的比重。三是考核方式综合，如上下级考核、各责任部门间横向考核、预算管理委员会考核等方式得出综合考评结果。综合预算考核制度目的是平衡企业总体目标与员工个人目标之间的关系，让员工能更积极地参与到预算管理过程中，为企业持续地开展全面预算管理夯实了基础。