制造企业的成本核算与管控
——以A家电制造工厂为例
2021-11-30叶海燕
叶海燕
(广东博意建筑设计院有限公司,广东 佛山 528311)
一、制造企业成本核算与成本管控概述
(一)制造成本核算与成本管控的内容
1.材料成本
材料成本包括两部分:第一部分是构成产品的必要物料成本,第二部分是生产实际使用的材料与必要材料的材料差异。构成产品的必要物料成本是由研发人院设计产品所确定,由研发设定的零部件及下层的材料累计得出。原材料性质,厚薄,型号,组装工艺,外观,功能等决定了使用零部件的成本;供应链的寻源能力,讨价还价的能力决定了这些原材料的采购成本;最后,车间仓库的储存能力,员工娴熟度,机械设备的优劣等决定了生产过程的材料损耗。
2.人工成本
人工成本是由两个因素决定的。首先是研发人院设计产品决定的零部件生产工艺,决定了组装工序,按照定岗定编原则决定了人院需求;其次是机械设备的自动化程度,机械自动化的程度越高,人工投入就相对较低。
3.制造费用
制造费用主要三大类:一是机械设备厂房等固定资产投入决定的折旧摊销及租金;二是车间管理人院薪资福利;三是与生产相关的水电暖气耗用及机物料消耗等。
(二)制造企业成本核算与成本管控的现实意义
1.有利于企业更准确地核算产品成本
企业成本核算的准确性,本应是会计核算的本职工作,但如果不加强对工厂成本核算的投入,对研发无论清单的定额加以复核,保持准确性,有可能无法准确得出产品的实际材料成本,如果不关注产品生产的人工定额,耗用定额等信息,有功和费用的核算也无法准确反映到产品成本上,故加强制造企业成本核算与成本管控有利于企业更准确地核算产品成本。
2.有利于企业提供有效的经营决策
当企业接单或者做产品生产与否的生产决策时,主要依据是看该产品可否给企业提供边际贡献,因此,假设成本核算不准确,有可能引导企业管理层得出错误决策,因此,加强制造成本核算与成本管控有利于企业提供有效的经营决策。
3.有利于提供企业成本控制,提供企业的持续竞争力
企业的成本核算准确,通过成本分析知道产品成本的控制点,并持续改善,不断减少各种浪费,完善各项成本工艺等,从而提供了企业的整体成本控制能力,有效而持续的成本改善也带来了企业产品成本的降低,为企业在销售时候带来更大的溢价,也可以更好地控制接单盈利,从而提供企业的持续竞争力。
二、制造企业成本核算与成本管控存在的主要问题
(一)成本核算大锅饭现象
制造企业因生产配备,工艺人员不齐全,研发人员设计好产品,试产通过质量检测后不再跟进产品生产,而缺乏工艺人员导致了生产过程效率、节拍等跟进不及时,不完善,更没有输出完善全面的产品工艺定额,这样,成本核算人员到了核算成本的时候,就简单地根据产量占比或材料成本占比对当月发生的人工、制造费用、材料差异进行统一分摊,俗称大锅饭,这样导致了大规模生产的产品成本虚高,小批量难度高的产品成本虚低,产品成本不准确,直接影响了每个产品的盈利情况,也影响了阶段的决策判断。
(二)工料废核算缺乏闭环
制造企业可能会核算生产环节产生的工料废,直接体现了在材料成本差异中,却不一定会关注材料工料废的去处,有可能只是根据废品报废的收入做了一笔废品收入到了公司的企业业务收入上,缺乏闭环管理,也导致了资产安全隐患,尤其是废料价值较高的时候。
(三)人力产出效率低下
人力产出效率低下受三个因素影响:第一,订单式生产转产换模,调试时间长,员工等待停机时间长;第二,存在重复节拍,冗余节拍,导致员工操作重复,难以提升熟练度;第三,员工流失率高,新员工操作不熟练,上岗转化期长,效率提升困难。
(四)资源浪费严重
主要体现在三个方面:第一,是设备闲置的浪费,主要原因是规划产能时太过激进,设备投资前的投资报告数据考虑不全面,可行性分析欠缺周全考虑,设备投入后实际接单量低于预期,最后导致设备利用率不足,设备转换和出售困难,造成浪费;第二,是研发人员在设计初期对原材料的材料规格考虑未做充分考虑,部分工件的尺寸管理不完善,未充分考虑已有的原材料余料,将其体现在物料清单中,这样就导致同样规格的材料需要新采购,实际同规格的余料反而作为废料出售,造成公司损失;第三,是公司行政后勤方面内部管理不善,如未及时修葺相关水龙头,对电源开关未做隔离开关等等,导致水电能耗等存在浪费现象。
(五)大宗原材料公差管理不严格
主要体现在按照大宗原材料等可数性差的物料,如冷板,铜,铝等以KG为单位的物料,仓库对供应商送货按照正负偏差管理送货数量,但未做供方累计公差送货的台账管理,供方发现有漏洞存在,就长期按照沿着负公差的边缘值送货,在公司没有实施管控监督的情况下,通过日积月累的负公差收货, 公司原材料实收数量低于合理值,造成公司损失严重。
(六)机物料管理不完善
主要体现在部分机物料,如胶水,油漆等物料,部分物料是测定产品定额挂在物料清单中,实际中却按照一次性消耗品管控,或未做管控,造成员工非按需领用,比如领用一桶实际产品只需要一部分,造成浪费。尤其是部分贵重的机物料,价值较高,长期未按照实际需求发料,造成重大损失。此外,机物料的管理未做库存的收发存管理,单瓶或罐装的物料使用后直接放车间,未放回仓库或者需要的环境下存放,因保管不规范,造成物料性能失效等问题。
三、制造企业成本核算与成本管控的对策建议
(一)建立业财一体化的成本核算体系
建立准确的成本核算体系,是离不开研发、工艺、车间人员、人力资源等部门的支出,因此,财务人员要走出去,了解研发物料清单构建结构,熟悉产品购成,熟练产品生产工艺流程,对生产计划编制到产品完工整个链条能非常清晰,从而打造自身的业财一体化能力。从产品研发结束开始,要求各部门,建立健全完善全面的产品材料清单,准确的物料定额耗用量,维护全面的生产过程机器工时,人工工时,产品损耗台账等,成本人员负责汇总并能了解这个巨大的数据库来源,然后用于月度成本分摊,建立月度定额复核制度,修复缺漏数据的过程机制,对相关部门的准确性进行监控,并持续地完善,精益求真。
(二)建立全员降成本的文化意识
首先,需要建立全员降成本的相关制度文件,鼓励全员参与降成本,并对员工提报的相关降成本措施给予激励。如每日每月登记金点子降成本方案,实施小礼品或小奖励,并做好荣誉墙,由财务提供降成本效果,人力提供奖励,持续不断地宣管,激发员工主人翁意识,不断消除浪费死角。其次,遇到重大降成本项目,可由财务主导,带领相关人员共同参与,设立专项攻克降本项目,落实到产品成本的每一分降低中去。
(三)建立信息化管理
无论是成本核算需要的大数据还是小到物料的闭环管理,最后的实施都离不开信息系统的支出,信息化系统的管理,除了能提供基本的历史数据沉淀,减少因人员变动造成的重要数据丢失等问题,还可以提供人员效率,相关设备及生产线的信息化,可以第一时间提供具体岗位或设备停工,信息传递及时,对应的解决措施也能第一时间调整。如物流的信息化,可以让现成排产人员预先调配各项资源,减少认为的核对和查漏检缺工作,财务及对应的公司管理人员也可以每日第一时间了解生产的一线信息,及时做出应对决策。公司应该按照需要及自身条件引进相关的ERP系统,研发系统,物流系统,供应链系统等等,打造从销售下单、制造排产、物料需求、生产计划、物流仓储、产品出货全流程系统化管理,同时辅助研发系统、物流系统等系统支持,相关成本核算基础信息传输到成本核算系统,输出成本差异分摊,得出精准的成本分摊结果。
(四)建立成本管控的评价考核指标体系
对于制造企业这种实体产出企业,必须建立有效的成本管控评价指标体系,并加以过程监控和考核。建立的成本管控指标体系自上而下分解,如厂长需要管控公司层面的产出,成本贡献,运营效率,品质管控等指标,各车间主任管控车间的产出,成本贡献,运营效率,品质管控等指标;落实到车间的各班组长也可以细化到班组长的指标,在建立信息化基础上,相关数据财务从系统中取得,细化到班组,车间,汇总工厂,可每周每月出具指标完成情况表,作为过程监控;公司层面亦可通过横向车间指标完成对比评价,得分排名等等。总之,通过自上而下的成本管控考核指标评价体系,厂长,车间主任就有了努力的方向,更加积极关注没想指标的每日达成情况,形成良性竞争,提升工厂整体的成本管控水平。
(五)完善成本相关制度并加以宣贯
通过一段时间的沉淀,制造企业的日常管理越来越完善,为了将这个结果固化,需要将企业完善的业务制度化,并加以宣贯。比如原材料管理制度,水电费能耗使用制度等等。同时,也是时候需要走出去学习其他制造企业更加优秀的经验,取其精华,去其糟粕,完善企业的成本管理水平。
四、结语
成本核算与管控要想实施精细化管理,需要建立健全的成本材料定额,人工定额,费用定额数据库,一键出产品成本分摊结果,为销售接单和新品目标成本达成等提供准确信息,为领导决策提供依据。依靠信息化系统,可以将制造企业的相关信息的管控颗粒度细化跟踪到每个物料,每个产品,每条生产线,每个员工等信息,一键输出相关报表,实现成本的管控的评价考核体系可以实施到月、周、日,从而解放财务人员的双手,减少大量花在数据收集和表格处理时间,财务人员工作重心转移到评价指标的达成差异分析,存在问题和改善对策上,体现出财务人员的真正价值。