商业银行网点经营管理工作研究

何灏

（上海浦东发展银行股份有限公司郑州分行，河南 郑州 450000）

网点作为我国商业银行为客户提供重要的、基础的服务平台，对商业银行的企业形象以及服务质量的体现有着重要的作用。优良的网点服务必然会为银行吸引更多的客户，而在商业银行网点的经营过程中，如何科学有效地分配好相关数据工作以及如何提升管理水平已受到了我国越来越多银行的重视。开展好网点经营管理的工作能推动银行的积极发展，而要使得经营管理的工作得到极大提升就需要对管理制度和管理模式进行深刻地思考与仔细研究，充分结合时代的特征以及相关经验提升银行网点的服务以及网点经营管理的水平。

一、商业银行网点经营管理工作中存在的主要问题

在我国的绝大部分商业银行网点的经营管理工作中普遍存在着一些缺陷，究其原因是各大商业银行在发展的过程中只是一味地注重增加营业网点的数量而忽视了服务质量的提升。

（一）业务流程不合理，管理理念较为落后

目前，网点经营管理中问题较为突出的是办理业务流程的不合理以及管理观念的落后。社会大众对商业银行的评分标准是办理流程是否便捷、高效，因此在现代各大商业银行的竞争中，业务办理流程就是其核心竞争力。然而，在大部分商业银行的业务办理过程中都有着许多的问题。其中，业务流程繁杂、办理排队时间过长以及业务办理需要填写大量的表格与资料等是被基层员工和银行客户所反映最多的问题[1]。导致这些问题的原因是现代商业银行依旧沿用流传了几十年的传统业务流程，许多在当时看起来合理的流程和制度却不再适合应用于现代的数字信息时代。

由于许多商业银行实行“收益下移与责任下放”的管理理念，许多的银行基层网点在经营管理中受到干扰和影响。例如，银行网点的负责人直接将提高服务水平的任务交予基层工作者，这不仅难以提升基层员工的业务水平，并且也无法提升工作的服务质量。总结下来，仍然是银行管理者没有改变落后的管理理念，没有向“服务”角色转变。

（二）业务分化不够精细，作业模式不够先进

长期以来，银行业务的分化不够精细且业务的办理都是在线下网点进行导致业务处理的效率无法得到提升。近几年以来，虽然部分商业银行开始关注到此类问题并且也积极地开始对前台业务进行分化，集中至后台进行处理，建立起了后台业务集中处理部门。但是，业务处理的专业化和国际化的现代商业银行比较，还是存着在一定的差距[2]。

随着社会的进步与发展，客户对金融的需求不断提升，基层网点已经无法满足社会大众对于金融服务的需求。特别是因为受制于基层工作人员的综合素质，员工已经无法满足业务的拓展，而只是局限于单一的作业模式，对于作业模式的进一步优化十分不利。

（三）网点风险过大，运营不够标准化

客户的业务办理主要是在线下网点，但前台业务操作作为网点业务办理的主要方式，其风险防控却分散于其他部门。客户的业务办理缺乏统一的管理，并且业务集中化程度低，对于科学的风险管控十分不利。

商业银行网点管理效能的提升主要是需要提升商业银行网点运营的标准化程度。但是，在提升运营的标准化程度的过程中，没有清晰的以提升市场竞争力及提高客户满意度为目标，导致所建立的标准化管理体系并不健全，因而无法实现对网点资源进行科学有效的调配。

二、商业银行网点经营管理体系的构建准则

（一）注重网点转型，优化业务流程

网点转型对于当今的商业银行有着重要的意义，只有做好了转型工作才能够推动网点经营管理更规范地发展。而对于商业银行来说，要根据业务运营服务支持的相关平台构建较为专业和规范的运营管理系统。从为客户提供最优质的服务的角度来看，在考虑到风险等因素的条件下，提高柜面服务响应的速度以及提高顾客接受服务的体验将会是改造转型的两个重点[3]。网点需要优化业务服务的流程，创建简单操作、顺畅先进模式，创造出领先的流程竞争优势。

（二）建设网点标准化管理体系，避免市场定位不清

建设网点便准化管理的体系需要网点设置的相关岗位都有其对应的标准，任务的分配都有相对应的目标，人员的调整也应该按着一定的考量，并且各种要素的配备有规范标准。建立一个拥有运营效率、服务质量、素质领先的网点标准化管理体系，在业务运营和服务上实施全方位的考核，实现网点管理从感性管理转变为有数据支撑的理性管理，从而提高网点的竞争能力。但仅凭借这些方式会无法识别其与其他商业银行的差别，且网点没有自身的特色。在银行营销上应与其他商业银行进行差别定位和差别化经营管理，要在客户主体、经营领域、外部环境等等银行最根本的本质上需要发生改变，然后制定出自身赖以生存的体制，在此基础上再加强服务，在国际金融体系中明确自己的独立地位。

（三）注重网点文化，提高科技水平

随着改革开放至今改革深度和宽度不断地加大，各行各业的竞争都开始加剧，竞争开始体现在企业的各个方面，而企业文化也开始进入到大众的视野中，成为竞争中一个不可或缺的条件。同样在商业银行网点管理优化的过程中，一样需要培养自己的企业文化，这样能在精神上支持网点银行走出自己的特色化管理之路。企业文化能使各级银行网点之间的联系更加紧密，是员工对企业更有归属感以及规范规范员工行为，能让企业获得更多的曝光度和影响力。商业银行需要独特的企业文化以及务实的服务文化，独特的企业文化表现形式可以是多种多样的，不局限于一种形式[4]。并且独特的企业文化应该符合当时的社会环境，满足银行客户以及居民的生活所需，只有这样才能保证企业文化充分达到银行的经营目标并彰显经营诚意。而服务文化则是在企业文化的氛围下，银行员工对服务和自身素质的不断提升，这种文化需要每个银行员工必须遵守，成为自身的行为习惯。服务文化与服务流程优化的理念相同，以服务为根本宗旨，使服务文化成为银行长期发展的重要组成部分，成为一种被认可的文化。定期进行员工的服务文化的培训，一方面让员工观念上认可服务文化，变被动为主动，另一方面使员工拥有为客户提供优质服务的能力和素养，这样才能延续企业自身的魅力。

三、优化商业银行网点经营管理工作的实施策略

（一）转变网点经营理念，优化管理制度

首先，商业银行需要建立以客户为中心的客户服务体系。重视一些网点的建设，分清总部与分行的职责，设立出一种有效率的联系系统，也能对于风险进行有效的规避和分担。从银行内部开始重视改革管理，从内部抓起，特别是对于风险部门与业务部门，务必用科学有效的管理方法来进行内部经营管理。而对于商业银行的安全问题还有利益性，优化后的管理办法也必须去衡量这些之间的关系。其次，为了提升总体资源的使用程度，利用好每个部门甚至每个人员的职能，商业银行应当确立相应的城市发展中心，这样可以高效地完成业务。最后，银行还能借助当下流行的大数据技术应用在优化网点经营，利用其大数据的优势，实现共享信息以及共享数据的平台建设。银行还能通过此平台完成对网点发展中市场的分析以及对发展中存在的风险进行预判和规避，这样可以大大提升网点的工作效率和服务的质量。

（二）优化功能分区，推进网点功能转型工作

为了推动网点的转型，合理优化自身网点的功能分区十分重要。银行应当对于网点分区进行科学的合理的整合和安排。于网点内部而言，需要锻炼出一批全面的且熟悉所有业务的业务人员，不论是在办理公共业务和办理私人业务时都必须要灵活熟练；不管是在办理私人业务的小数金额的存转时，还是在办理对公业务时大额金额的对接以及公私转换的时候都需要对客户们提供优质的有效率的服务[5]。而对外，对于不同的客户层级要有不同的服务系统，加强网点与客户之间紧密联系，不断地吸收服务新的优质客户，总部可以对于不同的城市的网点进行不同的策略运行，比如当地上市企业或者政府企业，而总部应该更重视此城市分行的发展，实施一些优惠方案为这类大型客户设立专门的全面的服务，还应该输送一些总部高级人才前往专项服务。

（三）开展相关标准化建设，加强前后台业务的分离

为了开展商业银行网点标准化的建设，必须从分层性的服务、前后业务的分离开始，这样业务也能被集中的处理并且总部对于业务的布局也更加优质，而且对于风险的管控会更加的集中处理。而不管是从业务处理，风险规避还是处理业务的效率等等方面，都需要建立一个标准化的系统，实施对业务的发展和效率进行全方面的监管考察制度，这样有利于对于本部对分行的管理，也能提升商业银行网点的竞争实力和经济效益。

四、结语

在新时代的背景下，商业银行网点存在着众多的发展机遇，同时也面临着客户要求更高以及时代发展更加信息化的挑战。而要适应时代的发展并充分使得银行网点为客户带来更加高质量的服务和满意度较高的体验，就必须积极开展经营管理的相关工作。对于网点经营管理工作中，商业银行充分重视业务流程和标准化、网点文化的构建等等问题，遵循以提高科技水平和网点文化为重点的原则，更新网点经营的理念并优化管理制度，做到优化功能分区以及加强标准化建设。在多个科学有效的实施策略下，才能充分推进商业银行网点经营管理工作的进行，从而推进我国商业银行的发展。