国有企业全面预算管理的困境及对策探讨

陈燕

（长沙城投国际会展中心投资开发有限责任公司，湖南 长沙 410133）

一、国有企业全面预算的重要性

很多企业往往因为对全面预算管理存在片面认识，认为全面预算就是财务部门的事情，只是为企业管好资金，控制成本费用，因此全面预算也常常演变成国有企业的面子工程，成为应付上级管理部门检查而做的一场财务部门的数字游戏，同时也导致了全面预算的管理功能退化，表面上看似在实行全面预算管理，在实际执行中则演变成了单纯的资金预算、费用预算或者财务预算。全面预算管理应当是企业对未来整体战略规划的部署，为确保实现企业战略目标的组织手段，成为企业的管理者计划、协调、激励、控制和业绩评价的一项重要的综合管理控制工具。真正意义的全面预算管理应当是以企业战略为指引，经营管理目标为核心，业务预算为重点，资金为纽带，以财务预算为结果的一种全面性的管理体系。

（一）国有企业全面预算管理在公司治理中的作用

首先，全面预算是公司治理的重要环节，能优化整合企业资源，支撑企业战略目标、财务管理、业务运营紧密结合和有效管控。其次，全面预算能较好地将企业规划未来、管控未来、落实经营目标的功能落到实处，并有对企业的战略目标进行评估与修正的功能，以达到成本费用较好控制、企业资源高效利用和经营管理风险有效降低的目的。最后，全面预算管理是一种集成的管理，能较好地将企业的经营战略管理目标整合到业务经营活动和资金运动管理中，使企业的经营活动运行轨迹和管理活动的高度信息化，有效实现企业内外部资源的全面整合，使资本配置和资本结构更合理。

（二）全面预算与企业战略目标的关系

首先，全面预算管理是对企业战略目标的程序化和可度量化。企业战略目标是经营活动预期取得的主要成果的期望值，是一个长远的目标，在企业的实际经营活动中往往难以把握，而通过全面预算管理可以量化并分解战略规划，将抽象的战略管理目标分解为具体的生产预算、销售预算和投融资预算等，使全面预算管理基于战略管理导向并在企业治理中充分发挥作用。其次，全面预算管理的监督和控制能持续反映企业对内外部环境的适应能力，通过这些信息可以帮助企业管理者对企业战略目标进行动态的调整，优化企业战略管理方向和目标，促进国有企业稳健发展。

二、国有企业预算管理的困境及产生的原因

（一）全面预算与企业战略不能有效融合

我国传统管理会计中虽然有控制、决策与绩效评价活动功能，但对一些影响投资的非财务指标不重视，缺乏对内外部环境的应变能力，难以支撑和适应现代企业战略管理的需求，传统管理会计下的全面预算成了没有方向的预算。当公司战略不能有效的融合在全面预算中也会成为空洞的战略，严重的影响国有企业的发展。

（二）全面预算编制缺乏管理思维，与绩效考评结合不紧密

很多企业的全面预算的编制参照会计核算的思路，实际执行时因与企业的经营管理需求存在距离，仅停留在一堆的表格上，也未对全面预算的考评建立完善的评价制度和奖惩制度，不仅降低了全面预算的权威性，也不能保障企业各级责任主体和员工目标的一致性，造成全面预算与业绩评价脱钩，影响实现企业的战略目标。

（三）全面预算的决策管理与决策控制目标的矛盾

全面预算管理有着控制、决策、考核、激励等不同职能，不同职能都有着不同的目的，对预算管理体系的设计也有着不同要求，这就要求企业根据各自环境做出决策。预算管理的决策管理和决策控制功能之间存在着一定冲突，此消彼长，若过分强调预算的决策控制功能，将不可避免地影响决策管理功能的发挥；反之亦然。

（四）全面预算管理流于形式，不符合企业的实际情况

由于我国企业引入全面预算管理的时间较短，对全面预算管理的认识不够，不能提供强有力的组织保障，激励制度不完善，全面预算管理并不能达到全员参与、全过程控制、全方位考评的管理要求，很容易出现盲目照搬，好高骛远，不切实际的情况，全面预算管理流于形式，只是徒增了财务部门的工作负担，并不能在企业管理中发挥其应有的作用。

三、加强国有企业预算管理的对策探讨

（一）构建有效的管理平台和战略管理会计体系

首先，合理构建企业战略规划、财务管理、业务运营紧密结合的管控平台。预算需要将规划未来、管控未来、达成经营目标的功能落到实处，实现企业经营与战略目标。随着移动互联网时代的发展，引发了企业管理的变革，又一次改变了我们对管理的理念和思维的定式，企业组织的边界正在消失，会计领域发展与互联网关系越发密切，全面预算管理不能再仅仅局限于传统的财务领域范畴，必须向市场战略、产品战略、研发战略、发展战略等多领域渗透。财务共享服务中心成为一种新型的财务管理模式，通过实现内部服务市场化，理顺财务管理关系，从而实现资源整合、提高效率目的，成为实现全面预算管理的利器，有助于实现企业的经营目标和战略目标。

其次，合理构建战略管理会计体系，实施战略管理会计。战略管理会计是管理会计的延伸，并在传统管理会计的基础上融入战略的元素，能较好地适应企业战略管理的需要。企业在进行战略管理过程中，还应当充分利用管理会计的信息，便于国有企业制定各种层面的预算方案，使企业战略目标融入企业全面预算，以达成全面预算管理的终极目标。

（二）跳出财务思维看全面预算，跳出全面预算做战略管理

大多数企业预算表格的编制是财务部负责，大量的数字和表格容易形成单一的财务思维，使编制预算的主要精力都关注在数字上，而忽略数字背后的业务本质和管理目标。真正有价值的全面预算管理，必须跳出财务思维，用通俗易懂的语言来表述财务数据，紧紧围绕企业的战略发展目标，恰当地运用预算编制原则，在全面预算管理中更多的加入管理思维，真正跳出数字表面深入业务实质，从经营战略的角度考虑全面预算的实施和执行，较好地实现业财融合，在全面预算管理中更多地融入战略管理思维。

全面预算管理的价值体现在协助企业的战略管理目标的实现，预算的执行力度也将影响企业战略目标实现的力度，而预算管理的考评制度能激励企业经营者将其行为与企业战略目标保持一致，实现责、权、利相统一。所以，国有企业应当设计建立客观真实、公开公平公正、全面覆盖的预算考评体系，促使全面预算和业绩评价有机结合，并辅以合理的奖惩措施，使企业经营管理的精细化水平不断提高，让全面预算管理的运行更加高效，真正成为实现企业战略目标的抓手。

（三）全面预算实行柔性管理，滚动预测与全过程跟踪

企业的战略管理应当刚柔并济，全面预算管理也应当是刚柔并济，过度地强调预算的刚性和柔性都不利于企业的发展。全面预算的柔性管理是企业在衡量内部运转情况及外部市场环境变化情况下灵活的调整企业预算，达到较好的协调企业各方利益关系，增加了预算的适应性的目的。全面预算的柔性管理可以从以下两个方面着手。首先，全面预算管理制度在制订时应考虑的柔性。随宏观经济环境、投资环境等的不断变化，企业营商环境也是变化莫测，并且企业本身也存在复苏、繁荣、衰退、萧条不同的经济周期，不同的经济周期也应当采用不同的财务管理策略，全面预算管理也应做相应的调整，才具可操作性。其次，全面预算管理在执行时应考虑的柔性。全面预算一经审批通过，便对公司业务有了很强的约束力，一般是不允许随意变更和调整的。但在实际执行过程中往往会出现各种不确定性，若在允许范围内并按严格的审批程序对全面预算进行适当的调整，也是为了保障预算的权威性、科学性和严肃性。

（四）建立预算思维，完善制度体系，优化编制方法

首先，培养预算管理思维，加强企业全体人员的预算管理意识。思维决定行为，行为决定结果，加强国有企业的预算文化氛围的建设，使全面预算管理意识深入人心，员工自觉的履行其职责，将自身的利益与企业预算目标紧密相连，激发员工的工作积极性，共同推动全面预算管理工作。其次，依据公司预算管理水平，建立一套完整、科学、合理、严谨的全面预算制度，做到有章可循。再次，选择恰当的预算编制方法。随着企业对全面预算的认可度的提高和实践经验的丰富，预算管理水平在不断提高，预算编制的方法也不断创新，形成了能适应不同企业、不同阶段的预算编制方法，包括根据出发点的特征不同的增量预算法和零基预算法，根据业务量基础的数量特征不同的固定预算和弹性预算，根据预算期的时间特征不同的定期预算法和滚动预算法。国有企业应当在全面预算编制的过程中，结合企业的业务特征、企业管理需求及预算管理水平选择合适的编制方法。

四、结束语

创新是一个民族进步的灵魂。“互联网+”和大数据时代的来临，这些对国有企业生存和发展既是巨大的挑战，同时也是难得的机遇，唯有树立创新意识，接受挑战，化危为机，创造战略发展机遇，在企业内部管理上创新全面预算管理理念和思维，增强企业的发展活力和核心竞争力，提高整体资源的匹配效率，促进企业的转型升级，规避非系统性风险，防止国有资产流失，确保国有资产保值增值，助力国有企业实现改革和发展，进一步落实国有企业成为社会主义市场经济主体的地位。