制造企业全面预算管理问题与对策

郑文丹

（科立视材料科技有限公司，福建 福州 350013）

一、全面预算管理在制造业中的作用

全面预算管理的起点是战略管理，以战略目标为标杆，并结合了实际公司运营状况及对未来的预测的基础上，制定企业中长期发展规划及实现战略目标的执行方案。而预算的监督和控制有利于企业战略管理的调整和优化。

（一）全面预算是战略执行重要的一环

企业管理层在制定公司战略时，确定了公司层战略，明确了企业未来要发展的方向。业务层战略，聚焦企业或部门将来在行业中所处的竞争地位或合作地位，是采用成本竞争战略还是差异化竞争战略；职能层战略，是企业各个职能部门能采取的一系列方法来将资源最大程度化作生产力。但这一系列战略的制定，需要一套通过提出问题、分析问题并采取行动的方式来实现，将战略目标细分至可度量、可执行化的运营计划。而全面预算就是这样一个系统工程，联结了企业战略与业务执行，通过很多具体环节才能够建成执行力。企业年度预算管理的目标首先来自企业的战略目标，要有明确的战略导向，预算管理要和计划管理相结合，以规范的内部控制和会计核算为基础。许多中国企业失败不是战略的问题，而是战略执行的问题。

（二）只有与预算结合在一起，绩效才可以发挥其应有的价值

全面预算管理是指上至管理层，下至生产车间各岗位员工，全员参与的一个全过程、全方位的系统管理。它将企业运营目标分解至各部门及部门员工每个人的肩上，让大家都有企业效益的意识，团队目标即个人目标，把企业所有人员的绩效都放在全面预算这同一个操作平台上来作业。通过平衡积分卡等方式与预算结果进行对接，既强调过程的实现，也强调结果的实现；既强调短期目标的实现，也强调长期目标的实现。将企业一切的生产经营活动全部纳入预算管理，并进行事前预测，事中控制及事后管理，将企业的资源合理分配给各部门作业，达到资源的最大化利用。组织想要什么，就量化什么，就考核什么，全面预算管理就是制定标准，按照目标倒逼到每一个人、每一个流程。作为激励机制，成功的预算能有效地激励每一个员工都去挑战自我、完成目标，而期初编制的预算也可以为当期期末的绩效评估提供必要的依据。

（三）全面预算管理预警系统

传统的财务预警方式是通过财务报表数据获悉，但财务报表具有滞后性，等企业意识到财务风险时也许已经是三个月之后的事了，预警时效性较差。而全面预算管理是从业务出发，规划了企业生产管理及采购预算，不仅对期间费用进行管控，最重要的是对资金需求进行预测，最终编制企业的三大财务报表——资产负债表、利润表以及现金流量表。由上所述，全面预算管理涉及企业全部经营活动，包括日常的营运资金管理、对生产成本（即料工费）的监控，销售费用、管理费用及研发费用的监控，投资预算和投资资金的监控，以及中长期的资金筹资与资本结构的管理，对企业预算年度的盈利水平和资金需求状况进行有效监控。

企业在全面预算管理预警系统的预警指标可以从财务维度、顾客维度、内部业务流程维度、学习成长（或人力资源）维度，这四个方面构建层次分析结构模型，并给四个维度分配权重，构造判断矩阵的标度。预警值的设置可选用多数原则、半数原则或平均数原则。如果企业在实际运营过程中，各项运营情况与期初编制的全面预算发生偏差，此时预算就发出预警，企业可不断调整预算，将偏差范围控制在可接受的区间范围内。明确对经营风险的预警和防控与排除预警对策，对投资风险及筹资风险的防警与排警对策。企业的经营活动是一个动态的发展过程，不仅要分析过去，还要把握将来，对企业资源进行最优化配置以提高经济效益。

二、全面预算管理在制造企业中存在的问题

（一）预算与实际偏离太多

企业的高层在制定预算目标时，都希望较上一年运营状况有个质的飞跃，因此在编制业务预算时，要求业务部门要开发新客户，推广新产品，营业收入预测呈倍数增长。提高业务量的要求是好的，但在以客制化产品为主的制造企业里，这个要求反倒显得不切实际，而业务人员为了做预算而预算，实际却完全达不到业务预算的目标，而以业务预算为起点的生产预算、采购预算、部门费用预算、资金预算等的编制成了一纸空话。甚至于实际业绩与原编制的预算内容进行了颠覆性的变化，如产品结构，产品工艺流程都与原预算内容大相径庭，导致期初编制的预算目标对实际业绩起不到指导作用。目标偏离管理的现象，使得预算管理仅仅是一个数字游戏，完全流于形式。

（二）预算管理与绩效考核脱节

企业运营的绩效考核与人员的绩效考核没有与预算挂钩。业务人员的销售业绩没有达到预算目标，工资照发，员工对于脱离实际的目标也没有动力去完成。各部门编制的部门费用预算在实际使用时，忽视了业务为导向的销售业绩是否有达成目标，导致销售收入减少，而费用却没有随着销售业绩进行管控，最终企业无效益产生，甚至企业利润额转为亏损状态。而脱离实际情况编制的预算目标，也缺乏绩效考核的指导意义，无法对企业经营活动在过程中就进行及时纠偏与调整，来降低企业经营风险。

（三）预算松弛

预算执行者低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，都会造成预算的松弛。而带来预算松弛的主要原因是：一是目标不一致和利益冲突；二是信息不对称；三是规避不确定性带来的风险；四是防备上级鞭打快牛；五是缓解业绩评价的压力。

三、完善制造企业全面预算管理的对策

（一）确定企业战略目标

企业通过战略指标进行管理预算，将预算目标逐级分解，并对执行情况进行考核与管理，力使实际执行情况与预期目标不偏离。要如何促使企业战略的成功，则需要导入全面预算，其重要因素就在于：一是导入集团战略计划，链接业务战略；二是制定经营计划，定义正确的预算目标；三是优先确定流程设计原则，整合优化增值作业流程，消除非增值作业流程；四是进行财务预算，并运用模型预测公司运营结果；五是整合报告职能，进行绩效评估。

（二）建立全面预算管理体系

1.成立预算管理委员会

预算管理委员会是由公司董事会授权，作为预算管理的日常代理组织，下达高层战略，对全面预算起到主导作用，不仅要编制预算、审核预算、调整预算、对预算的实际执行情况与计划进行比较分析，还要制定考评与奖惩等一系列预算管理活动。由公司总经理担任预算管理委员会负责人，对各类目标、策略、方案、项目组织讨论并进行决策，对争议事项进行最终决策。预算管理委员会还包括战略管理部、人力资源部、财务部、采购部、业务部、制造部、研发部等公司一级部门主管。

2.预算目标的确定与编制

为了实现企业的经营目标，根据经营决策事项，在制定企业年度经营计划时，应全面地统筹安排企业生产经营所需要的各项资源。在制定经营计划前，要预先确定：目标：未来要做什么；责任：未来由谁去做；时间：未来何时去做；措施：未来如何去做？企业在编制预算指标，并分解到各业务预算中心时，要一并考虑一系列的内部因素，如可使用的机器或设备的变化，以及重要的外部因素，如竞争对手的行动。第一步，编制销售预算，确认客户的需求是什么，我们能提供什么样的产品和服务给客户，从而实现利润表上的营业收入预算；第二步，编制生产预算，其中包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算；并由此引申出存货预算及材料采购预算，形成产品成本预算，进而完成利润表上的销售成本预算；第三步，编制期间费用预算，包括了销售费用、管理费用、研发费用及财务费用；第四步，编制资本预算，根据企业的资源分配，若要实现上述的销售预算与生产预算，企业还需投入的资源是多少（或者说是企业要投入多少的设备建制，才能达到销售生产的运营目标）；第五步，编制资金预算，包括企业的筹资预算，预计企业的现金流量表，损益表以及资产负债表。

3.全面预算推进流程

一是由预算管理委员会牵头召开预算动员启动会议，明确各部门的职责，预算编制的完成时间以及预算编制的要求；二是制定预算管理制度，确定预算原则，编制的标准、细则、机制等形成统一的预算语言，拟定预算模版，预算手册等来规范预算管理职责、程序和方法；三是培训预算工作相关人员，组织领导和各部门负责人进行预算培训；四是确定考核评价机制，阶段性地进行考核与调整，及时跟进与督促。没有绩效评价就没有预算效果；五是定期召开协调会议，进行圆桌会议进行沟通协调；六是签订目标业绩合同，预算方案确定下发执行。综合汇总各方面因素，进行科学合理调整，并保证预算分阶段的完成。

而要解决预算松弛的问题，应当慎重确定下级参与预算编制的程度和方式。信息不对称为预算松弛提供了基础环境，因此上级要积极参与，将预算指标细化并明确算法，完善业绩评价标准，来缓解预算执行者的压力。基本做法就是：上定指标，下报预算，加权平均定考核，少报惩罚，多报不奖，超额奖励，不足吃亏。

全面预算的编制大体分为两种，一种是从上到下，权威式预算，由管理高层统一编制企业的整体预算。优点是：一是有利于与公司整体目标一致；二是能更好地控制预算的过程；三是提高决策过程的效率。缺点是：一是降低预算执行者的认同度；二是会降低预算目标完成实现的程度；三是与部门目标不一致。而另一种则是从下到上的参与式预算，要求各个层级的管理者和员工一起参与到预算编制过程中。其优点是：一是能较好地发挥预算的沟通作用；二是更好地激励完成预算目标。缺点是：一是不利于公司整体的目标一致；二是会出现明显的预算松弛；三是降低决策过程的效率。因此我认为采用混合式预算最为恰当，不仅能使管理层更好地控制决策，信息对等，全面沟通，控制得当，能实现目标一致性，避免预算松弛。

预算编制方法可采用零基预算、增量预算、滚动预算、作业基础预算、改善预算、静态预算及弹性预算。一般企业采用较多的预算方法是零基预算、滚动预算及弹性预算。零基预算可以鼓励管理者去发掘那些没有价值或浪费资源的活动或职能，深入评估现有业务经营活动，当然一个企业经营开展全面的零基预算将会非常地费时费力，因此这个方法也主要适用于新管理层上任时或当企业进入利润增长瓶颈期。滚动预算是对一个特定的未来期间总是可用的预算，此种方法就是不断在刚刚结束的一个期间加上一个月、季度或年。而弹性预算对评估短期财务绩效十分有用，是一种根据实际产出而对收入和费用进行调整的预算，产出的变化会改变企业预期的收入和费用。

（三）绩效考核管理与预算考评

通过设立岗位说明书，让员工了解我应该做什么；通过设定每月工作计划或绩效考核表，让员工明确知道每个月的工作重点是什么，我应该做到什么程度。将考核目标与职责挂钩，客观地评价考核内容，设置成可量化的考核指标。预算是一种提高业绩的手段，而不是压榨员工的工具，如果预算被当作一种惩治工具时，它就无法达到预期的目的，要让员工对企业有认同感，企业的成功就是个人的成功，那么预算作为实现企业目标的一种手段，就能激励员工为实现企业目标，努力达成预算的设定而奋斗。

预算考核流程及标准应在全公司宣导并达成共识，并将公司预算与业务部门预算挂钩，业务部门预算与个人绩效挂钩。各业务预算部门对其编制的部门年度预算的使用情况负责，尤其是应对其可控制范围内的预算事项负责。部门的预算目标要明确与公司集体的经营目标之间的联系，通过对比预算目标的实际执行情况，来分析对象及分解标准，进而收集差异信息，并对差异信息进行计算与分解，判断差异的重要程度，对重要差异进行解释，最后对差异分析结果进行确认，并适时调整行动方案或预算，以使预算目标与实际行动有着强而有力的联动性。在编制成本中心费用时，根据成本性态可分为变动成本与固定成本，依据可控性原则，可分为可控成本与不可控成本，对预算差异的分析采用定量分析与定性分析相结合，通过各业务部门编制预算差异分析报告并汇总至全公司的预算达成指标，分析企业的运营结果，管理层针对企业的经营管理中存在的问题和风险。不仅要从内部环境分析（如企业资源-核心竞争力的分析、价值链分析等）与外部环境（包括社会环境与行业环境）进行分析，还要进行SWOT分析，对企业的公司战略制定及中长期规划提出有针对性的全过程控制及预算调整，但是调整需要经过严格的审批流程，从而保证企业战略的有效达成，实现企业价值的最大化。

四、结论

现代化企业要树立全面预算的观念。一是全面预算的目的是要实现预期经营目标，预算必须与公司战略保持一致，预算是战略落地的系统工具；二是花钱必问效，无效必问责。承担目标的主体、预算责任主体、过程控制主体一致最有效，谁花钱，谁办事，谁承担控制责任。进行适度的授权与分权，进行业绩评价，驱动战略目标的实现；三是预算不是花钱的依据，不合理的支出，就算有预算也不能花。基于业务活动价值创造的预算而不是资源使用为目的预算，预算上不主张量入为出，以合理配置企业的资源并真实地反映企业经营过程中的实际需要；四是牵引预算的是机会，没有预算放弃机会是错误的。编制和执行的刚性和资源使用弹性结合，并整合企业的资金资源、人才资源，有效地利用信息，提高业务量；五是进行事前论证审批，事中控制，事后评估检查。预算管理全过程必须保持以事实为准则，不偏不倚评估预算结果。无论在贯彻战略的执行上，还是对作业协同、企业价值增长等方面，现代化企业都需要全面预算管理为最终的决策提供支持。