企业全面预算管理困境及对策研究

顾春艳

（上海嘉鱼海通航运有限公司，上海 200000）

一、企业全面预算内涵解读

全面预算是做好企业管理的一种工具，它能拓展到企业战略及企业规划。同样，领导者要了解管理的概念，首先要明确什么是预算。全面预算是一种全面经营管理，具有全面控制的能力。一切以实现经营单位原先所制定的经营目标作为预算的基础，经营单位可以通过全面的预算分配用来调控和制定企业的战略目标实施进度，有助于控制和节省开销支出，并对企业的现金流量做预测提前制定现金规划准备，以预测利润来控制源头的成本费用，全面预算在已经建立的战略目标下，对未来的经营活动和财务利润等进行充分全面的预测及筹划，并对后期执行的情况进行监控，对未完成的情况进行比对分析，以帮助企业发展不断发展壮大，也是企业防范风险，应对危机的有效手段。

二、企业全面预算管理的困境

（一）财务人员的综合素质低

从全面预算的角度，编制已经不仅是传统基础财务工作，它的结果和公司发展战略息息相关，企业内部现在大部分的财务人员，熟练的只涉及会计电算化等日常机械化操作，缺乏具有高级管理会计知识和调控企业整体运营情况的综合型人才。全面预算是一项复杂、繁琐的工作，涉及企业管理的各个方面，且联系紧密，需要各个部门的紧密配合，这同时也很考验财务人员的职业技能，财务人员是最后的审核归结部门，从一开始的设定预算编制方法，到编制任务工作上的分配，都考验财务人员的综合素质，在编制过程中，可能为了早日完成，不贴合公司实际情况直接进行预算编制和测算，导致结果不准确，影响公司领导决策。由于受到了能力的限制，造成了预算编制的不合理，不规范的局面，延伸到后续的执行工作，都无法准确地落实反映，全面预算最后演变成一种形同虚设的形式，无法发挥任何作用。

（二）全面预算管理制度不完善

全面预算如果没有良好的制度支撑，每个部门就会对待态度散漫，最后全面预算流于形式，变成一种仅仅为了完成任务的一项工作，全员没有意识到全面的严重性，因为全面预算是需要每个部门紧密配合，没有制度的强力约束，就会变成被动的执行上级的指令，预算变成了一封工作报告，其他部门甚至认为预算就是财务部门的工作，不需要认真对待、全员参与，将工作全部交给财务部门或者将去年的数字直接上报，最后导致没有发挥预算的作用，因为财务部门对市场和各部门责任有一定的局限性，不遵循准确性都会使预算和实践南辕北辙，严重影响全面预算管理的协调性。后期同样缺乏考核机制，各部门对执行情况视而不见，因前期对待预算的态度过于草率，导致后期预算指标和实际指标差异较大的情况出现，最后演变成部门间的互相推诿，不准确的数据难以最后进行考核，同时难以制定奖惩措施。

（三）全面预算管理内容形式不够全面

1.集团企业架构层面

集团企业业务复杂，层级架构多，集团在合并各公司预算时，利润只考虑集团层面，时常忽略分公司的特殊性，不分级展开考核，在统一的计算框架内，设计统一的预算模式和预算体系，降低了集团整体预算的实用性。对于集团型企业来说，实施全面预算的难题就是总部管理层与子公司之间所存在各项沟通管理或利益分配等问题，总部在一般情况下会根据总体的战略目标对子公司在营业收入及利润等项目上设置阶段性指标。此指标科学性与可行性与否，会最后导致总部与子公司目标不统一，产生排斥结果，容易使得预算目标难以实现。因为多数集团型企业因涉及的行业广泛，容易出现协同性差的现象，弱化了预算目标在全面预算管理中的刚性控制力。

2.公司领导的认知冲突

公司领导缺乏对预算控制的认知，主要精力集中于压降费用现金预算，对各部门日常费用类预算过于苛刻，单方面强调节流，而忽视了对利润表中针对性的决策预算，对财务报表数据持敷衍态度，认为现金支出的就是损失，导致了资源配置的失衡，且领导对每个部门实际需求不清楚，界定不清，直接导致部门间的协调不够，对经营效果产生了影响。为了在企业真正推动全面预算管理工作，我们必须需要有强有力的后台支持，这个就是企业的领导者，实权掌握者，但是预算很容易被误解成是万能工具或者就是根本不管用的形式，因为预算只是先有的一个企业测算，年中会发生什么意外，谁都不能准确预算，导致领导的疑惑和无法下定论。无法意识到，预算工具的重要性。

（四）其他全面预算辅助性工具运用不当

全面预算贯穿公司管理的全方面运行，全面预算以销定产原则，销售预算需要去预测在销售期内，可能实现的销售量，依据公司战略及以此设定的目标利润来编制，其次是生产预算，在销售预算的基础上，制定生产规模，其中也包括制造费用预算，产品成本预算，接着以此来预测采购预算，决定从外面购入原材料的成本价格，确定界定线，费用预算包括管理费用、财务费用等，可控费用及不可控费用，全面预算涵盖度广泛，如果预算期内单靠纯人工来测算，工作量大并且容易出错，随着财务系统及其他辅助性工具的上线，可以节省很多时间提高准确性，财务系统也是实现企业经营战略目标的基础和保证，实施的载体，可以搭载企业的历史数据，在企业全面预算中起到支撑的作用，但是根据企业的性质，所在行业的现状，配合企业的战略目标，财务系统的选择也非常重要，如果不是根据企业自身定制，不落实实际公司财务核算办法、人力资源计算，反而会降低企业报表信息的协同力，无法帮助企业真正的构建了一个计划、预算、核算、控制、分析、考核等多位一体化的全面预算信息化管理平台。信息技术的发展、电算化的应用，大大降低了信息传递的成本，增强了对已制定的预算数据有了硬性约束。如果合理运用，可以使预算的差异分析、预测、业绩考评更加精准、科学。但是运用不合理的企业资源计划系统，反而会使数据偏离，形成了相悖的效果。

三、全面预算管理困境的对策

（一）提高财务分析人员的综合素质

预算管理的起点在战略，但是核心仍旧是人才，“销售、核心、成本、现金”，四大核心用的预算方式也都各不相同，所以财务人员必须清楚战略核心，选择最正确的预算方式，财务人员是企业的核心职能，企业必须先选择具备较高的政治素质和业务素质人员，然后公司再给予进阶性的培训，充分发挥进而增加更多的专业性能力，协助财务人有更广阔的视野以及有较强的应变能力来处理后期预算执行的能力，这样可以使企业配合时代脚步，所以随着时代进行改革，企业可推出一些激发内部财务人员自我学习提升的奖励政策，可提高企业内财务人员对财务知识获取的积极性。积极鼓励财务人员提升自身财务执业等级，掌握和了解最新的财务法规，开展整个财务部门内部人员的互相沟通学习，提供财务部门与生产经营各部门实际沟通了解的机会，才能更加有利于企业全面预算管理工作的展开，有针对性地开展对各财务人员不足的点进行强化培训。对基础性财务技能要定期巩固优化，提升财务人员对于数字的敏感度、准确度、把握度，使财务人员更加符合国家及国际制定的标准化，也有利于企业对全面预算制作的结果进行横向和纵向的比较，协助企业更有效地从而发现原先的缺陷，尽快制定修正方案及制度，降低企业的经营管理的成本和损失。全面预算管理的体量相当之大，且需要海量的数据作为支撑，涉及面广泛，构成的要素复杂。在制作全面预算过程中往往需要投入长时间的精力，并且在工作难度和工作体量上都相当之大，所以企业内部财会人员必须必备充分的技能之后构建出团结合作的意识态度，提高部门的沟通频率，每个参与者都要做到全面且专业。

（二）优化预算管理制度

1.制定预算编制制度，建立专业预算团队

预算是企业战略和规划之间的桥梁，有完善的制度才能更顺利地进行预算管理工作，要进行复杂的年度全面预算编制工作，首先需要掌握公司的内部经营策略和公司的远期战略目标，其次就是进行相应分配和全体人员的配合制定，建立良好的预算管理制度，都要有科学的职能分工，所以企业根据实际情况，为优化现有的预算管理也要单独设立预算组织制度及机构，约束职能及责任，避免互相推诿和工作的不公平。

2.建立健全预算执行考核制度

预算执行结果考核是落实各预算权责的重要手段，是实现全面预算闭环管理的关键环节，如果要发挥预算的落实，必须和企业的业绩挂钩，对各预算中包括的个人和部门进行考核，将预算执行度明确列入考核和奖惩范围，制定有关预算执行考核的制度并认真、严格的实施。每月、季、年根据执行度，实施考评，结合同期比较后，离预期离散度较高的，写明合理原因，及时发现问题。科学设计预算考核体系，预算考核指标要具有可控性、可达到性、明晰性。

（三）认清全面预算本质，树立正确的预算观念

首先，预算管理是一种全面预算管理行为，必须由最高管理层进行组织和指挥，管理层也需要有正确的预算观念，在制定整体预算方案时要有全局意识，不要只追求现金的收入和支出，片面的制定预算编制，轻视非重要财务指标，巧妙运用执行度和后期财务分析的结合，定期召开预算工作，切实跟进预算工作进展，编制预算，可采取开例会的形式，听取所有部门的需求，不一意孤行的实施自己的想法，宣传正确的预算观念，对后期出现的问题进行解决以此共同推动企业的发展。全面预算涉及公司方方面面，其专业性强，但绝非只是财务部的工作，有上级领导的协助，可以设立预算管理委员会，引入顶级管理人才，搭建更多的平台，肩负起全面预算领头人的角色，选择最适当的预算手段，审议全面预算方案，领导的观念渗透公司架构，使所有员工了解自身所肩负的预算职责，充分调动员工积极性，加强宣传培训，由领导牵头带领全员参加，提供预算培训课程，增强预算意识，让全体员工深刻认识到全面预算的重要性，肩负全面落实预算的责任。同时根据企业的架构情况，集团公司为子公司分别选择适合的预算方法和考核制度，不能一概而论，并且加强上下级之间的沟通，最后形成一个适用于集团公司下所有子公司既合理又公正的预算方案。

（四）搭建适合的预算信息化公司平台

建立预算信息系统平台有利于发挥企业信息资源收集的优势，节省时间，提升预算的效果和准确性，提出企业预算需求，将预测情况、规划目标、计划实施、预算执行、分析报告和绩效考核通过目标体系及制度紧密相连、协调一致，进行公司层面的综合业务规划，指导业务部门的工作重点及方向。系统化的控制后期预算执行准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。根据部门报销情况同步计算预算执行度，准确对比同期数据，超过设定的离散标准，及时发出预警，尽快对预算的情况进行审阅，对之后将支付进行严把控，及时查清离散度高的原因，并找到该预算区域主要负责人，特定的预算信息平台，将及时将预算颗粒度变得更精细，直接在系统中就进行控制，严防纰漏，年中及年底进行业绩评估，并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层。搭建平台人员根据不同的预算目的，通过不同的组织类型，构建预算组织体系，能基于客户已有的套表或全新迅速构建预算套表，明确系统运营的目的也是需要以公司战略为目标，贯彻执行统一的预算政策，帮助集团企业有效落实战略目标。编制程序切勿死板，机械化，需要加强预算编制的灵活性和多样性，大幅度减少财务人员筛选，合并预算的工作量，节省人力，物力资源，合理运用物业购销存系统，费用报销系统，资金收支系统等，增强财务系统的系统效应，帮助全面预算真正落到实处，更加贴近企业实际情况。

四、结束语

在发展迅速的当下，财务全面预算的工作对企业经营管理的作用越来越大，财务全面预算的数据展现不仅是对财务人员能力的验证，更是协助企业发展壮大强有力的工具，所以财务人员必须要拓宽自己的知识面、打破固有的思维模式、不断学习，时刻适应市场环境的改变，对市场的变化及时变通方法，使企业随时保持有参与市场竞争的能力。树立正确的预算理念，对现存的问题做出改进，帮助企业稳步向前，完成企业目标，实现企业战略。