中国企业国际工程属地化管理探究——以迪拜市场为例

李雪松

(中铁十八局集团有限公司，天津 300222)

一、引言

国际工程项目因受到项目所在国和地区的政治、经济、文化、法律等多方面的影响，在管理模式上与国内工程截然不同[1]。一些中资企业在国际市场上难以开展业务，或者是完成一个项目后难以承揽到其他项目，往往是忽略了在当地深入开展属地化经营。属地化管理可以促使企业快速融入当地市场，熟悉规则，并为长期滚动发展打下良好的基础。

在中国“一带一路”倡议和“走出去”政策的引导下，中国对外承包工程行业逐步走出国门，从初创起步、稳步积累、高速发展到今天进入转型升级的新阶段[2]。过去中国企业以低成本劳动力为优势与西方企业进行竞争，但市场发展到今天，属地化管理也面临一些挑战。首当其冲的就是文化上的差异，例如管理群体中外籍人员的拖沓、不守时、不理解特殊情况下加班等；劳务群体中不同国籍人员在生活和工作中因为宗教、生活习惯发生的冲突等[3]；外籍劳务对中国企业没有归属感，流动性较大，企业需要耗费很多时间和财力进行培训；在运营管理上存在属地化合作伙伴选择不当，最终影响企业自身利益的风险；在遵守当地法律制度上，也存在和中国对外投资相关法律以及企业自身管理制度相冲突的情况。

国内对于属地化管理的理论研究起步较晚，对于海外工程项目的研究更缺乏实际经验，再加上项目所处国家和地区的政治局势、社区关系、投资政策、安全环保等方面存在差异，理论研究对企业属地化管理的指导还比较有限。于是，总结已有海外项目属地化管理实践经验，挖掘共性知识，不仅可以丰富理论，还可以对同类项目实施属地化管理提供借鉴。在入围《工程新闻纪录》国际承包商中，中国约75% 的海外工程项目是交通基础设施建设和房屋建筑。X建筑企业是较早开展属地化管理实践的央企，构建了全面的属地化管理体系，因此本文以该企业为例，对迪拜市场属地化管理方式加以归纳，以期丰富理论，指导实践。

二、属地化管理方法和途径

(一)人力资源属地化管理

狭义上，属地化管理是指人力资源的属地化，即在当地的法律和制度下，充分利用所在国家的人力资源，建立符合当地特色的人力资源管理制度，并通过科学合理的人员培训和业绩考核实现中外员工的通力合作，既节约了人力成本，又保障项目顺利实施，并培养可在当地持续发展的施工队伍[4]。人力资源属地化是国内学界较早关注的问题。刘燕[5]将人力资源属地化管理分为探索期、碰撞期、磨合期和创新期，认为属地人才经过4周期之后才能实现与企业文化的全面融合。张虎[6]以沙特国际项目为例研究劳务属地化问题，发现沙特的项目以印巴籍劳务为主，该群体长年在中东国家生活，熟悉当地风土人情，工资水平较低，属地化管理可以有效降低人工成本。同时，该群体长期从事英美施工标准的工程，熟悉相应的施工和设计规范，工作效率较高。崔阳和张苏娟[7]从员工培训层级、培训认证体系、激励措施等5方面加强人力资源管理，劳务属地化管理进入到系统性实施阶段。

(二)属地化管理体系

广义上，属地化管理还包括合作伙伴属地化、资金来源属地化、物资属地化、建设和运营属地化以及财务、法律、风险管控属地化等多方面内容[8]。随着我国海外国际项目的迅猛发展，国内学者对国际工程项目的研究理论与论述也更加全面，包括从投标阶段到工程验收阶段的整个过程。中国的海外企业也认识到属地化管理是一项系统工程，需要掌握其机理，进行系统设计。 铁路企业在中国海外企业占比高，实践案例比较多。张婳苒[9]通过对蒙内铁路、亚吉铁路、雅万铁路、沙特麦加轻轨4个典型案例的分析，属地化管理是影响项目成功的关键因素。中国铁建国际集团有限公司的陈喆以拉美地区例，属地化经理管理的主要方法及途径有：市场开发属地化、合作伙伴属地化、分包属地化、雇员属地化、采购属地化、财务、税务和法律属地化。雷震[10]从制度视角、资源视角和动态视角构建了承包商国际工程项目制度性差异管理模型，揭示了承包商制度和资源保障对组织网络发展和项目绩效的推动作用，从而指出了可行管理路径。高超[11]以中国电建集团海外投资有限公司的老挝南欧江流域水电项目为例，从“治理属地化、经营属地化、资源属地化、发展属地化、责任属地化和文化属地化”，构建“六位一体”属地化管理体系。

三、属地化管理的先决条件

(一)坚定属地发展信心

到一个陌生的地域开展经营活动，将会面临各种各样的困难，企业的领导者和参与者必须有强大的思想定力作为内在驱动，坚定持续发展的信念不动摇。这坚定的信心并不是无中生有，它既来源于中国始终坚持“走出去”的步伐，致力于推动构建人类命运共同体而打造的良好的国际环境，又来源于中国政府为大力支持中国企业走向国际而制定的各项优惠政策。

X迪拜公司2003年正式进入迪拜市场，至今已走过18年。公司成立伊始，资金储备上不宽裕、技术上与当地企业比较无优势、管理上还未积攒足够经验，期间更是经历了石油危机、国际经济危机和迪拜债务危机。十几年内迪拜建筑市场跌宕起伏，公司面临巨大的生存困境。即便在这样的情况下，X迪拜公司这些年始终坚定“走出去”发展、“属地化”经营的信念不动摇，公司上下保持定力、潜心发展，从最初的工程分包，到现在的施工总承包，从最初一年只有一两个小项目，到现在承接当地最大开发商的优质项目，海外经营的脚步越来越扎实。

(二)尊重国际市场规则

国际市场环境复杂，风险变幻，要在一个充分市场化的环境下履行国际施工合同，需要对市场环境充分熟悉，把市场规则牢记于心，只有尊重市场，才有机会赢得市场[12]。

迪拜是一个商业环境宽松、经济开放度高的充分竞争市场，在FIDIC为大原则的前提下，商业模式众多、合作方式灵活。总的来讲，企业面临的机遇大、机会多，但同时竞争激烈、陷阱遍布。X迪拜公司汲取正反两方面经验，转变国内模式搞海外经营的思路，充分尊重市场，严格遵守当地法律、法规、索赔、劳务等市场规则，不碰底线、不触红线。在涉及法律和商业规则的专业领域，除了加强自身能力建设，培养内部人才以外，也注重从外部聘请专业的律师和商业经理，提前规避各种风险，少走弯路。

(三)精耕细作多元发展

进入一个陌生的市场环境中，切忌好高骛远、贪大求多，要从自身最有把握的领域做起，以点带面，逐步形成规模，只有先生存下去才有发展壮大的可能。

面对残酷的迪拜建筑竞争市场，X迪拜公司从自身的优势专业房建住宅施工领域做起，从小项目部做起，逐步熟悉市场、掌握规则，不断锤炼队伍、壮大实力，通过干好在建树立良好品牌形象，慢慢扩大市场。工程施工范围逐渐从房建拓展到装修装饰、工业设施、市政建设等领域，经营市场也走出“国门”，拓展至卡塔尔和沙特，成功实现了从小到大、从单一到多元的跨越式发展。

四、属地化管理的常用措施

(一)经营网络属地化

良好的信誉和品质是赢得市场的关键。在阿联酋建筑市场，工程业绩、履约能力、施工质量以及合作监理和业主单位的评价都是项目公开招投标涉及的重要内容。要赢得市场尊重和认可，唯有做好在建项目，以品质赢得业主信赖，才能建立经营网络，扎根属地市场。

X迪拜公司始终把“维护好业主利益就是维护自身利益”作为基本原则，坚持“以现场保市场”，把干好在建作为属地发展的根基，主动为业主着想，提供优化改进方案，促进互利共赢。在与迪拜当地最大开发商之一第一集团首次合作时，通过优化方案，为业主节约投资费用1 200余万元；在某酒店项目施工中，为业主节省分包费用2 000余万元，这些举措深深赢得了业主的信任。正是牢牢坚守这一原则，X迪拜公司与多个业主构建起了长期战略合作伙伴关系，先后中标迪拜第一集团6个项目，迪拜商业巨头沙拉夫集团5个项目。仅在2020年，公司承揽的9个项目中，7个来自原客户或原合作伙伴推荐，经营网络遍布迪拜当地，为可持续健康发展打下坚实的基础。

(二)协同合作属地化

随着“一带一路”建设的深入推进，中资企业纷纷进入迪拜市场。早期各企业为占有市场，不断进行“价格战”，一时间各企业都遭受不同程度的损失。随着市场的不断发展，各中资企业逐渐意识到持续的内部竞争不利于自身的长期发展，必须变竞争为合作。在中国政府各项对外投资政策的主导下，各中资企业放下戒备，从单打独斗走向“抱团出海”，以更综合、强劲的竞争力在国际市场上与外资企业竞争[13]。

X迪拜公司在发展过程中积极融入国家战略、融入所在国的发展、融入走出去的企业，与中资企业开展深化合作、优势互补，实现抱团发展。2019年，X迪拜公司首次与上海电气合作，凭借出色的表现，得到上海电气的大力推荐，进而赢得沙特ACWA电力公司的认可，成功承揽规模位居世界前五的海水淡化土建工程。近几年来，X迪拜公司凭借本土优势、资质优势、信用优势和强大的履约能力，先后与山东电建、上海电气、广东火电等多家国企，在工业厂房、市政项目等领域实现多次合作。

(三)管理团队属地化

在国际工程市场中，除了项目自身的条件外，人是项目能否成功实施的最关键因素，高效的项目团队采用科学的项目管理方法和策略，才能保证项目顺利实施并达到预期的目标[14]。中资企业的管理团队大部分来自国内，长期在国内从事工作，带有惯性思维，习惯用国内的方式对待国际项目，造成水土不服的情况，管理效果大打折扣。适当引入当地人才，可以快速贯通企业与当地政府、业主以及其他企业的人际关系，将符合当地实际的管理理念逐渐融入自身发展中。

X迪拜公司大力推行国际化、属地化人才聘用，在当地招聘了4名专业人员担任公司高级管理岗位，架起了公司与业主、当地政府沟通交流的桥梁。先后聘用了200余名较高学历的各类外籍专业员工，大胆地任用了一批外籍高管、技术主管，目前整个公司的外籍员工比例已经超过95%。一大批阿拉伯籍、南亚籍、非洲籍等外籍员工成功走上管理岗位，甚至成为项目经理，构成了公司持续稳定发展的中坚力量。

在日常管理中，X迪拜公司坚持有教无类，对中外籍员工一视同仁，通过“导师带徒”“职工小课堂”等方式，综合运用理论强基、实操提技的做法，持续提升中外员工整体素质和专业技能水平，先后培养了一大批执行力强、业务能力精的骨干力量，为公司实施“小团队大项目”的管理模式奠定了坚实基础。

(四)劳务队伍属地化

国内工人劳务成本持续上升是中资企业实行劳务队伍属地化的一个重要原因，除了薪资成本外，从国内招聘劳务工人，还需要办理各项手续，其中涉及的各项费用，如办理护照费、签证费、交通费、日常津贴、往返机票等都是一笔很大的费用[15]。在一些国家，为了保障本地人民的就业率，规定必须使用一定比例的当地工人，这也促使中资企业不得不进行劳务队伍的属地化管理。

X迪拜公司专门聘用了工作经验丰富的印度籍雇员担任HR经理，全面负责人力资源管理，优先筛选社会信誉度高、规模大的劳务招聘公司进行合作。单次招聘人数超过200人时，组织管理人员亲赴印度等国对招聘过程进行监督和考核。工人上岗前进行全面培训，覆盖机械操作、土木试验、施工监测等多个工种，使他们的技术技能得到快速提升，确保半年后可以独立开展工作。同时，按照国内经验对工人实行小组计件承包制，鼓励其提高工作效率，并积极对外籍劳务灌输竞争上岗的意识。

(五)文化建设属地化

国际工程中混杂着来自不同国家、不同种族的人群，充分尊重每个人的个人权利和宗教信仰是维护稳定的基本出发点。除此之外，还要通过一些文化建设的措施和办法，想方设法地拉近人与人之间的关系，形成以企为家的向心力，促使企业运行效率更上一个台阶。

针对不同文化、种族、肤色、宗教组成的国际管理团队，X迪拜公司注重以我方企业文化为基础，把当地文化融合到企业文化体系之中，引导大家认清“一荣俱荣、一损俱损”的连带效应，让中外员工在潜移默化的感染和熏陶中逐渐形成共同的价值观，增强对企业的归属感。同时，实施员工关怀计划，丰富员工文体生活等措施，大力营造和谐共处、友爱奋进的良好氛围，扎实推进以“包容、融入、奋进”为内核的“家”文化建设。

五、结束语

属地化管理已经成为中资企业在国际工程市场上生存和发展的必修课，在越来越要求国际化合作的今天，这种趋势会更加明显。中资企业应尽快建立完善相应的管理制度，深入参与当地发展，将自身利益与东道国利益结合在一起，在获取经营收益的同时，积极履行在当地的社会责任，真正实现企业与东道国的双赢，保障企业在海外持续健康的发展。