A公司全面预算管理问题研究

周端涛（济南金曰公路工程有限公司）

随着我国改革开放程度的不断深入，企业开始重视西方管理模式和理念的引入，而全面预算管理作为企业管理的重要组成部分，得到越来越多人的认可。在企业的管理过程中，通过全过程管理，尤其是事前管理方式，能够对企业的发展进行有效把控，开展全面预算管理，往往涉及企业的目标计划、战略发展规划、财务以及绩效管理等方面内容。对于企业来说，在不断强化自身科学化管理过程中，需要通过建立健全全面预算管理机制来提升企业的软实力，这也是企业走向科学化和现代化的前提。

■ A公司预算管理现状

（一）A公司基本概况

A公司成立于2000年，是一家以生产特种水泥为主要产品的制造型中小型企业，注册资金6000万元，拥有在职员工400人，公司秉承技术领先和客户至上的经营理念，不断进行产品升级，逐渐打造高新技术型企业。公司近年来通过不断提升品牌的影响力，深入挖掘潜在客户和市场，同时通过加大在信息化方面的投入，利用信息化软件技术实现了管理优化和流程再造，实现了内部管理升级。

（二）A公司预算管理现状

1.预算管理方法和流程

从目前A公司预算管理方法的选择上看，对内部一些变动相对较小的成本项目，对公司产品销售开展没有直接关系的相关管理费用，采用增量预算的方式来开展。A公司预算编制的初始点在销售部门，采用自上而下以及自下而上相结合的方法，一般每年10月底会对下一年度的预算目标进行编制，并把公司的整体预算目标下达给各部门，在11月底财务部对各部门呈报的预算方案进行汇总，并呈相关部门审批。财务部门依据销售预算对生产过程中的材料、生产计划、成本控制以及预算现金流量表进行拟定。

2.预算管理执行和控制

A公司的各部门依据预算指标设置公司预算管理台账，基于预算管理台账开展对项目审批以及实际发生项目进行差异分析。当市场发生重大变化或者遇到不可控因素时，相关责任部门需要向公司的预算管理委员会提交书面申请，对问题出现的原因进行详细阐述，审批通过之后方可进行预算支出。在实际的预算执行过程中，预算执行部门构建了独立的预算管理台账，预算管理办公室定期对台账进行核实和分析，并呈报给公司预算管理委员会。

3.预算管理考核

对于A公司内部的不同部门来说，部门负责人对部门预算负责，并签订预算目标责任书，并通过预实对比开展奖励。公司预算管理委员会针对不同部门预算情况拟定关键绩效考核指标，并基于公司级的相关会议定期分析和奖惩。对于奖惩来说，当部门利润目标达成超额完成时，把超额完成利润的40%作为奖励发给完成部门；而当没有达成利润目标时，会采取部门全员降薪处理。对于管理部门，日常按照基本工资进行薪酬发放，年底依据公司整体预算目标的达成状况实施奖励和惩罚。

■ A公司预算管理存在的问题分析

（一）预算管理编制方法不科学

目前从A公司预算管理编制的情况看，财务部作为主要执行部门，在预算管理的编制、检查、分析以及监控方面做得还不到位，当出现问题时话语权不够。尽管目前实施了自上而下以及自下而上的管理方式，但在实际的执行过程中对上下级之间的协调性还不够，部门往往会从自身利益的角度去考虑，大大限制了预算编制部门的潜能发挥。目前各部门在制定预算指标设定中，一般采取定性的方式，很难进行量化，在方法使用上以增量以及减量预算编制来执行，编制方式简单，以上年度数据为参考。但该种方式预算指标的调整余地较大，很难从实际市场变化情况进行调整和分析，预算编制的有效性大打折扣。

（二）预算目标分解及权责划分不清晰

从A公司目前目标预算编制情况看，仅仅做到了把公司目标下放到各预算执行部门，部门目标的实现情况主要是部门的相关领导以及财务部门有清晰的了解，部门员工的了解度不够，没有真正让部门员工参与到实际的预算目标编制和执行过程中，这也使得实际工作开展难以进行预算控制。再加上部门员工一般不对部门预算目标达成情况进行负责，所以由于权责划分不清晰，导致员工的工作积极性没有得到充分发挥，同时当部门预算目标没有达成时，还要承担一定的责任和惩罚，往往给员工带来不满情绪。

（三）预算准确性不够，缺少有效的考评机制

对于企业预算来说，不仅受供求关系的影响，同时还受其他一些因素的影响，这就要求预算编制需要对各种要素进行综合分析。从目前A公司的预算编制来说，主要参考的依据是上一年的预算，对市场信息的收集和分析以及对未来市场变化预判不够，缺乏预算编制的准确性。在A公司实施的年度工作计划和考核方案中，没有把员工个人的考核与预算达成情况进行有机融合，使得公司制定的预算考评没有真正起到考核作用，由于预算结果考评运用不够，因此很难激发员工对预算目标实施把控的能力，在实际工作过程中，往往对预算编制和执行关注不够。

■ A公司预算管理改进措施

（一）优化现有预算管理组织机制

A公司在实施全面预算管理过程中，要对公司当前的组织架构进行梳理，优化部门设置，做到责权一致。首先，要明确董事会的相关具体职责，确定公司年度目标和经营计划的拟定，并最终确认和审批公司整体的年度预算。预算管理委员会的成员主要为公司内部各部门经理组成，负责开展各部门的预算制度拟定、目标分解和相关预算管理统筹工作。对于预算管理办公室来说，主要由公司财务经理以及财务、人事、资产处、技术部以及信息中心和项目管理部的相关人员组成，其主要工作为公司当前的全面预算工作的开展和执行，负责各部门预算编制工作的指导、监督工作。人事部主要职责是对各部门的预算管理评价机制进行制定，制定行之有效的预算业绩评价办法。公司各部门要对各自负责部门的预算方案进行编制，制定出行之有效的预算编制方法。

（二）完善预算编制方式

A公司在实施全面预算管理编制过程中，要做到全员参与其中，使预算管理方案的编制能够得到管理者和员工的一致认可，避免方案的制定和实际的执行与实施脱钩。A公司在编制预算过程中通过多次上下沟通，保证预算目标方案能够真正落到实处。在预算编制过程中，销售预算要和生产预算保持一致，销售对市场进行精准预测，同时还要结合给公司实际生产能力进行综合分析；做到分项预算和公司总预算的有效统一，将公司整体经营目标进行数字化和具体化，各部门在编制分项预算过程中，要从公司整体预算的角度出发，进行综合考虑，尽量避免分项预算和整体预算的差异性，保证预算方案的统一。

（三）预算目标的层层分解

A公司在开展全面预算管理过程中，需要按照战略业务单元开展成本划分以及费用核算单元，把收入、成本以及费用开支按照不同发生部门构建完善的部门明细账。对于专用设备以及大宗物料的购买方面，需要通过招投标的方式来实现，通过集中采购压缩采购成本，提高资金的使用率。公司要以部门为单位开展费用控制，把每个部门成为一个费用中心，做到费用到部门、费用到人。在开展目标分解过程中，要做到项目细化以及时间细化，对每项费用支出进行量化，同时把预算管理做到年度、季度、月度甚至到天。

（四）实现预算与评价激励方案的有机融合

A公司要把预算考评结果和员工的绩效评价进行有效关联，把部门预算执行状况看作是业绩完成的一项重要指标，在公司整体绩效评价机制中，融入预算管理指标，并明确不同员工应该承担的责任和义务。在实际操作过程中，要做到奖惩分明，有理有据，并对奖惩结果进行及时兑现，保证预算评价结果应用的有效性。在预算管理评价考核过程中，要让员工能够清晰地了解部门和公司预算管理工作达成情况，做到公平、公正，并建立申诉机制，为员工的意见反馈提供顺畅的沟通通道，在员工心中建立一种预算管理意识。