国有企业如何有效实施全面预算管理

文/何梅梅（江西天然气莲花有限公司）

预算管理是企业日常管理工作中执行规范，对于整合企业业务、资金以及人力具有十分明显的优势。需要明确的是，预算管理的目的不在于会计核算，也不是把控企业资源的手段，而是通过合理规划，实现企业资源高效使用的管理理念和模式。随着企业的不断应用和完善，全面预算管理目前已经有了一套较为完整的指标系统，该指标关注的是企业的全过程管理，并将其管理范围扩展到各个领域。此外，预算管理还能将企业各项工作与发展目标协同起来，使所有工作都为企业战略服务。事实上，预算管理是企业开展各项工作的基础，为内部控制、制度完善、资源分配提供了有效平台。

一、全面预算管理概述

全面预算管理是集机制、理念、方法于一体的系统性管理工具，以全面、全员、全过程为原则，以预算、控制、考核为内容开展的管理工作，通过制定预算，为后续执行工作提供参考依据，帮助企业规避风险，提高资源使用效率。

二、当前国有企业全面预算管理存在的问题

（一）预算管理目标不明确

企业开展预算管理工作的前提是拥有明确的预算管理目标，明确目标能为企业开展管理工作提供指导方向，因此企业制定管理目标的出发点原则必须以企业价值最大化为原则，保证其具有正向激励性，但是一些国有企业在设立预算管理目标时，并未遵循以上原则。第一，部分国有企业对于预算管理工作了解不足，认为只需要做好预算编制，不需要设立预算管理目标，使得编制工作基于个人主观判断下完成，难以在实际工作中落实；第二，一些国有企业在设立预算管理目标时，过于注重短期经济效益，而忽视了企业长远利益，因此预算管理目标呈现出各阶段预算缺乏衔接，难以长期指导企业工作开展；第三，一些国有企业没有认识到管理工作与战略目标的深层次联系，虽然制定了明确的预算管理目标，但是并未与战略目标相结合，导致企业发展方向与既定战略目标相背离，使企业资源浪费[1]。

（二）预算管理组织体系不完善

企业预算管理组织起到统筹协调和指导具体工作的职能作用，对于全面预算管理工作推进具有积极作用，目前仍有部分国有企业存在预算管理组织体系不完善的问题。虽然当前部分国有企业预算管理组织体系似乎十分完善，部门齐全，但是实际上各部门机构之间缺乏有效联动，缺乏良好的信息沟通意识，使得整个组织体系流于表面形式，并不能发挥预期管理职能作用。而沟通合作意识的欠缺，导致全面预算管理工作基本由财务部门全权负责，而实施上全面预算管理因其系统性，必然要求企业部门全员参与进来，倘若由财务部门负责，一是难以独自承担如此大的工作量，二是缺乏其他部门支持，预算编制所需数据也难以保证真实性和客观性，预算指标脱离各部门的实际工作情况。

（三）预算编制存在一定局限性

随着国有企业规模的不断扩大，企业逐渐过渡到集团化管理模式，集团部门结构繁多，部门机构和下属子公司运营成本费用较大，因此企业便注意到经费控制的重要性，推行预算管理的目的就在于，帮助企业减少不必要的资源，但是部分国有企业的预算编制上存在局限性，使得经费控制并未取得理想成效[2]。具体体现在一些企业的预算管理工作缺乏系统性，仅仅为了降低成本而降低成本，只设立了成本费用预算指标，但是并未构建完整的预算绩效指标体系，使得企业的预算编制落入盲目降低成本的怪圈当中，忽视了企业的长远利益，故而舍本逐末。这一做法不仅不能帮助其提高经济效益，反而由于成本费用的不合理控制，使得企业业务活动扩展受到制约，挫伤了工作人员的工作积极性。

（四）预算执行力度不足

由于国有企业全面预算管理工作是由财务部门牵头负责，财务部门在整个预算管理工作中负责预算编制、控制监督的职能作用，但是由于预算管理组织松散，使得财务部门需要承担的工作量太大，既要统筹全局，还要把控细节，因此该企业的预算管理执行力度欠缺，没有做到事前、事中以及事后的全程有效监督管理，这是原因之一；其二，国有企业管理层对预算管理结果过于重视，而选择性忽视了预算执行过程，使得预算执行人员将执行工作视为一项任务，从心态上存在应付心理，没有严格按照企业执行规范要求，从而出现企业资源浪费的情况。

比如，某国有企业下属子公司的某月预算支出为100万元，但是实际上只支出了50万元，然而该子公司认为如果如实上报，就会导致集团企业认为50万元预算为合理数据，便会减少下月预算支出，于是该子公司偷偷支出了这笔预算。

（五）预算考核评价制度不健全

除了预算执行力度不足的问题，国有企业的预算考核评价制度也只是保留了空名，实际作用十分有限。国有企业在年度以预算标准进行考核工作时，主观因素对考核结果产生的影响过大，比如财务部门会因为日常同事关系，为了日后合作共处，会酌情弱化某些客观因素带来的负面影响，使得考核结果大体一样，未能体现企业各部门的实际工作成效，企业管理层也不能通过考核结果来直观发现各部门工作中存在的实际问题，为日后工作开展和改进调整增加了难度。此外，考核工作的主观判断也会造成人员工作态度的懈怠，难以激发员工的工作积极性，使得整个企业在工作中缺乏活力。

三、优化国有企业全面预算管理的具体措施

（一）明确预算管理目标

企业要想健康长远发展，就必要依靠长期目标作为指导依据，对于预算管理也不例外，企业可设立年度全面预算管理目标，作为工作开展方向，由于预算管理目标要具有实践性，因此必然需要结合实际情况来制定。第一，国有企业应当加强企业内部文化建设，通过专题会议等形式，使人员了解并认同全面预算管理理念，并做好前提调研准备工作，了解企业外部市场需求和内部管理现状，从而制定符合客观现实的预算管理目标；第二，企业管理者要认识到管理目标体现了企业的长远利益，因此有必要适当舍弃部分短期利益，将资源投入符合企业长期利益的项目当中，各阶段预算目标也要做好衔接工作，为工作开展指引方向；第三，企业管理层在制定预算管理目标时，要以战略目标为核心依据，基于企业战略方向来设立目标，合理配置企业资源，为战略目标的实现提供物质保障。

（二）完善预算管理组织机构

基于当前该国有企业集团部门设置繁多的情况，企业管理者要考虑全面预算管理的核心需求，对当前管理组织结构进行合理调整，从企业计划、财务、业务、技术等层面，实现组织优化的目的，因此企业还需要借助内部控制工具，本着精简高效、权责明确、管理有序、强力执行的原则，对企业各部门机构进行一一梳理调整，简化部门组织，降低运营成本的同时提高管理效率和水平。第一，国有企业需要构建适度分权、协调有序的组织结构，财务部门在整个组织体系当中扮演牵头角色，统领各个部门参与预算管理工作，发挥预算管理的系统性；第二，为了确保预算管理有序推进，减轻财务部门的工作压力，企业还需要设立预算管理委员会，该组织拥有预算管理的核心权力，该部门领导由企业高层担任，主要负责预算管理目标制定以及预算编制审核等工作[3]。

（三）改进预算编制方法和流程

为了避免国有企业预算编制存在局限性，除了完善预算指标体系之外，企业还需要改进预算编制方法和流程。企业的预算编制方法不应限于单一方法，应该根据业务项目的特征来选择合理的编制方法，因此财务部门需要提前做好预算项目分类工作，为预算编制工作打好基础。

预算编制方法可分为以下几类：第一，固定预算法。该编制方法适用于费用支出数额较为稳定的业务项目，比如企业固定资产折旧费、职工福利费、劳保费、水电费、物业费等，该编制方法的优点在于编制工作量较小，编制周期短；第二，零基预算法。该预算方法是以当前责任单位审计预算期内的实际开支数据为依据，不需要考虑历史支出预算，做好各项费用的协调分配；第三，滚动预算法。该预算编制方法随着预算执行的推进而不断补充预算，比如一个季度末就要增加下一季度的预算，该方法的优势在于能够保持预算的持续性，为未来业务开展提供指导方向，并且能够按照实际需求对未来预算进行灵活调整修订，但是缺点在于编制工作量和成本费用较大。对于预算编制流程的改进，基于企业当前管理现状，可采取上下结合的预算编制流程，从而将企业各个工作领域覆盖，从而推进预算管理工作的顺利进行。

（四）加强预算执行力度

在企业预算编制完成之后，要将编制下达各部门责任单位，这意味着企业预算管理进入执行环节，为了确保企业预算编制层层落实，需要加强预算执行力度。

第一，企业要细化预算执行内容，利用内部控制机制明确预算执行流程，确保各部门人员依照流程完成执行工作，比如预算资金在使用之前，要向预算管理机构申请，申请通过后才能进行资金支付活动；第二，监控管理动态化，全程对预算执行工作进行动态监控，企业预算管理机构能够及时了解预算执行环节的实施情况，必要时采取规范指导行为。

（五）健全预算管理考核评价机制

国有企业健全预算管理考核评价机制，可从构建全面预算指标考核体系入手。事实上，预算管理体系是一个闭环系统，考核评价机制是该体系的最后一环，通过健全评价机制来激发员工主观能动性，促进企业员工双方共赢。在设计考核评价体系时，可从两个角度进行：第一，设立内部考核指标、获利能力指标、运营能力指标、业务技能指标、科研创新指标；第二，外部指标。从客户和市场角度出发，企业需要关注市场份额、客户反馈、产品销量三个方面，并将其纳入企业考核指标当中，以确保考核指标的真实性和可行性。

四、结束语

随着全面预算管理在企业应用得越来越广泛，企业管理者也认识到了全面预算管理对于企业发展的重要作用。

国有企业在我国经济建设中扮演着十分重要的角色，作为社会经济发展的中坚力量，企业管理层应当发挥全面预算管理的作用价值，以人文本，制定合理的考核体系，充分发挥每个人的主观能动性，为企业各项管理工作有序开展奠定基础。由于当前我国全面预算管理仍处于初级阶段，在实践过程中仍会遇到大量问题，希望企业在实际工作中不断总结经验，进而逐步提高自身预算管理水平。