在实践中融合 在融合中完善——太仓融媒体中心行政管理工作调研

陈燕

（太仓市融媒体中心，江苏 苏州 215400）

一、引言

各地县级融媒体中心建设经过全速推进，都已基本完成第一阶段的整合成立任务，现在可以说都将进入了一个崭新的2.0 阶段，就是如何进一步完善提高融媒体中心的运行水平，更好地发挥应有的作用，实现和放大它的价值。在这其中，融媒体中心的新闻宣传主业方面，要解决一个又一个新的难题，行政管理同样也需要去克服许许多多前所未有的困难，而且也同样面临一个又一个全新的课题。这里以太仓市融媒体中心成立一周年来的实践，去观察探讨行政管理工作的一些基本问题和解决办法。

二、调研时间、对象及方法

（一）调研时间，自2020 年初开始，注意收集积累相关资料，观察分析基本情况，在2020 年10 月下旬进行了融合后满意度问卷调查和集中研究分析融合后的情况。

（二）本次调研活动主要对原太仓日报社和原太仓广电总台两家单位作为主要对象进行研究分析。在调研过程中，也查阅了大量相关资料，走访了许多相关人士，特别是领导和中层干部和一线员工，有些问题还进行了简单问卷形式。

三、基本情况

2019 年12 月28 日太仓市融媒体中心（太仓市传媒集团）正式挂牌成立。中心是由太仓日报社和太仓市广播电视总台两家单位整合而成的。

融合前，太仓日报社行政管理部门只有总编办公室、党政办公室，其中党政办公室除了党务工作外，还兼了行政后勤事务、财会等工作，人员也十分精干，大多为兼职，总编办仅主任副主任各1 人，除新闻业务计划总结统筹工作外，采编业绩统计考核、文书档案、新闻热线接听和采访分派安排等工作均在总编办。党政办4 人，主任兼主办会计、人事工作，副主任兼出纳、食堂会计、司机等工作，还有二名工作人员也是档案、保管、收发、司机、稿费发放等兼职。广电总台行政管理部门较多，党政办、总编办、综合服务中心、经管财务中心。党政办主任1 人，副主任3 人，工作人员8 人，其中还有人兼任了工会主席、工会副主席、妇女主任、团委书记、机要员等，岗位设置也较复杂，有一级岗位到三级岗位，而且与新闻业务、技术业务部门相比，高岗位的设置明显要多。综合服务中心主任1 名，副主任3 名，司机、安全员、食堂管理员等5 名。经管财务中心主任1 名，副主任2 名，会计、出纳、广告监审员等5 名。

两单位在历史、体量、结构、工作流程等方面不相称不匹配，而融合的第一步就是整合行政管理，即把两家的行政职能部门首先合并，而新闻业务、技术业务部门将在一年后再视情况逐渐融合。这给融合之初的许多行政管理工作提出了问题，带来了难度。

四、调研结果及分析

在进行本文撰写之前，笔者进行了简单的问卷调查，对合并进入融媒体中心后的同事询问了四个问题。本次共安排30 人参加问卷调查，其中原太仓日报社的15 人，原太仓市电视台的15 人，人员性质不同。问卷调查结果大致可以得出这样的结论：融媒体中心给原两家单的员工提供了很好的平台，使各自找到了适合的岗位；绝大多数人适应性较强，很快融入了新的集体；在新的岗位上，大多数人都能较好的发挥作用；整个中心氛围较好，上上下下彼此之间关系融洽，相互支持；不仅工作很快适应新环境进入新角色，而且大家的薪酬都有所提高，满意度较高。

掌握了这样一个结果，可以说对于我们从事行政管理工作来说，也是做到了心中有数，对下一下全面融合、深度融合、彻度融合打下了基础，有些经验和民意趋向可以转化为工作的策略和方法。

考虑到融合需要过程，2020 年度业务部门仍保持原状态，即太仓日报社、广电总台的报纸、广播、电视的新闻和综艺等业务和技术部门机构、岗位都仍按原来的分工各自运作，待2021年视情况再决定是否进一步融合。而行政管理机构则一步到位，即党政办、总编办、综合服务中心、经管财务中心全部混编整合，形成新的机构，成立了新的党政办、总编办、人力资源部、经管财务部、综合后勤部。虽然行政管事职能的部门数多了，但中层干部的职数后降未升，各部门只设主任1 名，副主任1 至2 名，总数比原先两单位时减少了4 人。

在这变化过程中，行政管理人员都必须要比其他岗位要先融合一步，这既是自身工作要求和特点决定的，也是行政管理这个岗位性质赋予的神圣使命。

五、存在问题

（一）是内生动力激发难。因为涉及个人利益、职位调整的，或工作习惯、人员相处磨合方面的，很多人出现了不适情况，就出现了等待、观望、拖沓、退缩、逃避等现象。

（二）是推倒容易重构难。由于长期实践中已形成了各自固定的文化理念、生产流程、规章制度，包括人的思想方式、行为习惯、模式定势等，融合后很大程度上都要推倒重来。很多人和事就会出现卡壳、断流现象，但融合工作势在必行，行政管理工作要率先垂范，就必须尽快重构再生一套新模式新流程。

（三）是统一标准考核难。报社广电各有各的习惯做法，采编制播岗位和流程都不同，考核对如果一下子采用统一的办法矛盾一下子就突出了。而不统一则成了仅仅合并在一个办公室工作，没有真正的融合。

（四）是相互陌生协调难。以档案工作为例，报社档案与广电档案，内容和形态几乎完全不同，报社包括文书档案和报纸编辑出版，全部以纸质文档保存，而广电除了文书档案外，还有工程档案、技术档案、媒体资源档案，形态上有不同介质的磁带、光盘、硬盘，有音频、视频，还有素材版、播出版、资料版等。对于报社人员来说，播音配音、拍摄录像、传输播出等是陌生的。对于广电人员来说，照相排版技术、版面设计、平面广告等也是陌生的。

（五）是队伍素质适应难。新闻业务和技术业务两支队伍因为报社广电差异性较大，可以慢慢融合，而行政管理工作却必须一步到位，融合是全新的高标准高要求工作，既有的人员素质存在较多的缺口，尤其是两家单位彼此陌生，相互不懂对方的工作，在考核工作中立即出现了差错和矛盾。

（六）是各种关系理清难。毕竟是两个拨人马，内部关系中，有多种身份性质用工、不同岗位体系，还有着长期以来职务职能岗位交叉等问题，一旦融合调整时矛盾就会暴露出来。外部关系中，有广播电视台与广电网络公司的关系，报社与所加盟的报业集团的关系等。记者参与经营创收是县级媒体生存现状和县域社会特点所造成的，但这既不符合上级规定，也会让新闻媒体的客观公正形象打折，实际上也不可持续。

（七）是创新突破求变难。很多人反映，现有规范制约了创新创优工作。这里既有老问题，又有新情况。其中有自身能力不强、理念不新、站位不高、视野不宽的毛病，也有对制度的认识和执行的问题。于是就出现制度的约束性与创新创优的开拓性对立起来，融媒体中心（传媒集团）的“事业单位，企业化管理”，又会重陷“一管就死，一放就乱”怪圈。

六、对策

（一）是有情操作防止出现隐患。思想政治工作是一切工作的生命线。具体来说就是“刚性规定、柔性操作”，采取了诸如“老人老办法、新人新办法”之类的措施，有效消除了一些阻力。尊重个人选择、合理安排人事也应该得到落实。在行政人员工作需要进行调整时，充分尊重个人意愿，对普通员工在“人随事走”的前提下，也尽量尊重个人选择。

（二）是调整心态争取主动作为。行政管理人员是服务于人的，但也不见得见人矮三分。由于行政管理人员缺少评职称的机会，更可能没有作品获奖的机会，这是需要有思想准备的，不仅不可气馁，还要在服务一线人员评奖和评职称工作中主动热情相助。根据融合后的工作需要岗位调整，要求他们服从安排，做好交接班，这既是对工作负责，对同事负责，也是对自己负责，不仅要给领导和同事落下一个良好的印象，也是免得为自己留下日后的麻烦，同时也应为自己在新的融媒体中心，有了新岗位也等于有了新的成长空间而高兴。

（三）是稳定人心分步多层安置。行政管理工作既有传承的大多数方面，也有叠代更新的许多方面［1］。在融合之初，也遇到了中层干部的职数过剩，“人多位子少”的尴尬局面。经过领导的科学决策，清醒明确的定位，采取灵活多样、多措并举的办法。

（四）是组织学习主动适应要求。太仓融媒中心成立之初，党政办提出的合理化建议被领导采纳，启动了培训计划，推行“战狼团队工程”，从精神和业务多方面打造具备集采、写、摄、录、编、网络技能运用及现代设备操作等多种能力于一身的全媒体记者［2］。打破身份壁垒，取消事业类人员“身份类”福利，实现两类人员同工同酬。

（五）打破固定格局走向全能。融合需要全能型行政管理队伍，行政管理工作大到文件起草、财务往来、人事安排，小到财物保管、卫生清理、档案保管，细碎到吃喝拉撒、门卫保安、食堂清洁、厕所卫生、空调通风等，几乎无所不包、无所不管，要对应的单位有上级党政领导机关、平行横向部门、乡镇村社区、企业单位，还要协调服务于通讯员，应对信访、答复读者听众观众的反应，收集整理各方意见建议，做好上情下达、下情上传等烦琐杂碎的工作，有许多还是意料之外的事情。

（六）是身在顶层做好参谋助手。融媒体中心的行政管理工作，是一项综合服务工作，也是一种管理职能，还是一个包罗万象的系统工程，而且还是软件和硬件都在不断地更新的一个系统［3］。身处其间的人员，无论在具体做哪项工作，都应有一种与融媒体中心同步成长发展的使命感、荣耀感，这样才能把自己的工作做好做扎实。

七、结束语

随着融媒体中心建设的日益成熟，行政管理工作的内容与手段也会变化，但万变不离其宗的是行政管理人员的心，是跟随变化而变化的自身。县级融媒体中心行政管理工作必须跟随和服务于这种变化的，做好自己的工作，提高自身修养，才能在融合之路上走好走远走得扎实稳健。