谈国有企业业财融合中存在的问题及应对举措

黄燕绒

（厦门市湖里保安服务有限公司，福建 厦门 361000）

长期以来，国有企业财务管理一直着眼于监督企业合法上交税费，会计报表只针对税务及财政需要。而财务管理内嵌于企业活动的各个环节，财务数据是对业务的一种真实反映。国有企业要想持续经营，就必须重视财务和业务的对接，充分发挥各自的价值，通过业财融合，透过数字洞悉企业的经营逻辑，让国有企业在获取大量收入的同时，控制成本赚取利润。通过财务数据分析，支持企业管理者的业务决策，实现企业科学高效发展。

一、国有企业业财融合概述

（一）业财融合的概念

“业财融合”是企业在经营管理过程中，将财务和业务管理活动进行有机融合，在业务活动中嵌入财务管理工具和方法，使财务管理能够参与到业务管理过程中，并通过全面预算、资金管理，贯穿于企业的整个生产过程中。通过财务人员的深度参与，在财务管理工作的基础上充分发挥财务人员的数据敏感性，通过商业评估及风险管控，利用合理的资源配置，提高产品的投入产出，实现企业价值最大化。

（二）国有企业业财融合的重要意义

业财融合有利于国有企业实现精细化管理。国有企业改革围绕着体制、机制和管理制度等方面展开。随着规模扩大，国有企业要想增加收入，就必须在销售策略及营销渠道上加大投入，而投入大量的人力、物力、财力又迅速拉高了企业的运作成本。财务部门需要转换传统的核算观念，主动嵌入业务前端，站在发展全局的角度看问题，通过业财融合，让国有企业在提升收入的同时，实现成本最小化。通过资金管理，实现内部管理有序衔接，发挥财务管理的作用。财务工作主要是对历史数据进行如实客观的记录，通过业财融合，财务基于对业务的了解，更好地对数据进行分析，增强国有企业成本控制、风险预警能力，从而提高国有企业决策的科学性。

二、国有企业业财融合存在的问题

（一）国有企业管理层对业财融合缺乏全面系统的认识

由于国有企业成长变革历程复杂，存在机构臃肿，事务庞杂，管理不灵活的特点，管理层往往为了应付上级要求而出台相应制度，在营销策略上采取比较激进的方式扩大销售。在考核指标上，业务部主要考核指标是销售任务，而财务部主要是应收账款及资金。由于管理层重视销售，对财务管理认识不足，财务部和业务部往往从自身利益出发，未能站在共同经营指标的统一高度去看待问题。管理层迫于压力，为追求业绩达成，忽略了成本控制及账期问题。导致有收入没利润，有利润没现金的局面。不仅增加了财务管理的困难，同时造成了国有企业资源的浪费。

（二）国有企业财务管理水平落后阻碍业财融合的推进

财务管理作为一项综合性的管理工作，涉及了国有企业内部管理的多个方面。长期以来，财务工作没有深入业务部门，了解最新的业务发展情况，无法发挥财务管理的监督和决策作用。例如，财务人员因对生产及销售等业务流程参与度较低，在实施预算编制时考虑不够周全，导致预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的控制作用。另外，国有企业随着时间的推移和资本的增强，需要不断地扩大自身的业务范围，增大了企业风险。而长期以来财务人员与业务部门“各自为政”，缺乏沟通，财务未能及时获取最新的业务数据，只凭借历史经验，无法做出精准的可行性方案。导致在新业务开展过程中，对资金的安排不够清晰，使得项目难以快速运行。财务部门与业务部门沟通不畅阻碍业财融合的推进。

（三）国有企业现有信息化水平制约业财融合的发展

当下信息化和智能化快速发展，很多国有企业都在不同程度搭建自己的信息化平台，努力通过构建“适应市场、快速响应”的经营管控体系，实现业务管理和财务管理有效融合，快速、高效、准确地反映企业经营状况和经营成果。但很多国有企业对信息化的认识不够，加上国企人员工作稳定，年龄普遍偏大，大多没有软件的相关操作经验，甚至排斥学习；且系统缺乏明确的定位，上线后无法满足大家的预期，致使信息建设缓慢，难以推进。财务人员因缺乏系统支撑，必须将大量的时间和精力放在基础核算上，以致工作重心无法转移，制约业财融合的发展。

（四）国有企业缺乏业财融合的复合型人才

在大数据快速发展的时代背景下，国有企业迎合国家政策进行改革，在财务结构上进行优化和升级，努力推进业财融合发展。然而企业在进行业财融合工作时，因为程序复杂，工作量大，常常停滞不前。经常因为财务和业务部门流程及计算口径不一致，实现目标不一致等问题，导致业财融合出现不平衡的状态。而目前国有企业对财务人员的定位还是传统的财务会计，对管理会计的认识不足，业务和财务均固守原来的工作领域，缺乏相互融合的积极性。国有企业缺乏既熟悉业务流程又懂财务管理的复合型管理人才，难以及时有效地化解业务活动与财务管理之间的矛盾冲突。

三、提升国有企业业财融合的对策建议

（一）宣传贯彻业财融合理念，突破管理壁垒

国有企业围绕战略开展工作，根据管理实际，制定战略目标，通过成本管控，最终实现企业价值最大化。成本管控贯彻于业务的整个过程，关系到每个人的切身利益。企业和员工要想实现共赢，应进行利益捆绑，以价值链为纽带，让员工建立大局观念。国有企业管理者首先要认识到业财融合的重要性，在企业内部大力宣传业财融合理念，通过部门交流学习强化员工的财务成本意识，让每个人自主成为利润的发动机。在各部门开展工作时，应从日常接触点出发，通过绩效考核，从预算编制到成本控制，把财务管理嵌入业务活动中，对业务活动进行监督和管控。这样既保证了财务工作的顺利开展，还能及时跟进业务活动中的问题。结合管理会计的理论和方法，帮助业务分析决策。例如通过财务分类决策方法，分析国有企业盈利的产品、客户及部门，制定相应的激励机制让收入与利润挂钩，提升员工成本意识。

（二）加强财务内部管控，防范企业财务风险

财务风险存在于企业财务管理的各个环节，在资金筹集、资金运作的过程中，风险时时存在。国有企业在实施生产经营决策时，既要考虑可能的获利，又要兼顾财务风险，必须制定科学的内部管控机制。

首先，财务管理作为内部管理的重要手段，需要国有企业发挥业财融合的作用，让财务管理主动为业务服务，梳理业务活动的每个风险防控点。将风险应对策略植入在业务流程中，理解不同业务的需求，通过目标设定、风险评估、风险应对、控制活动等工具，对将要发生或已经发生的经济业务进行评判，再利用财务管理的标杆对比、变动趋势、经营预测等工具加以分析，揭示业务运营中存在的问题，并及时向管理层或业务部门反映，协助业务部门制定优化方案并进行整改。

其次，国有企业需要有效地配置公司资源。通过业务财务融合，制定合理有效的预算管理机制，在项目投资的各个环节，注重实现现金流量的最大化。利用财务部门对成本效益的敏感性，找到企业运营中的风险及机会，及时做出预警，防止坏账发生。通过企业内部的层层考核，实现成本的节约及有效利用。

（三）加强信息化建设，建立数字决策系统

信息技术是实现业务流、资金流、信息流等数据源及时共享的重要手段，业财融合要求业务数据信息能够及时通过信息系统自动向财务系统传递，使财务人员脱离繁琐的会计核算工作，投入更多精力在财务分析上，通过信息化平台，构建数字决策系统，为国有企业业务决策提供重要依据。国有企业加强信息化建设，除了及时做好基础数据收集、整理外，还要通过引进信息化专业人才、强化内部信息化培训，不断地学习和更新信息化管理理念，提升信息化管理水平，提高数据的时效性。同时，企业应当建立与信息化相配套的内部控制机制，保证信息化建设的有效开展。国有企业通过信息化平台，快速、高效、准确地反映企业经营状况和经营成果，更好地推动业财融合的发展。

（四）打造专业化团队，加快业财融合进程

在业财融合下，企业需要积极、主动、高附加值的复合型人才。财会人员作为业财融合的实施主体，要积极转变思想观念，向管理型会计转型。打破原有的财务管理的边界，在传统的核算型会计上，而是要走出“账房先生”的误区。站在决策者的角度对财务数据分析、判断、预测，并参与企业规划、决策、控制、评价活动中，为企业经营决策提供科学的建议。

一方面，加强专业知识学习，提升职业判断能力。近年来，会计准则、税收法规等变化很大。财务人员在持续更新专业知识库、熟悉掌握专业理论知识的基础上，必须具备数据信息的搜索能力、加工能力和洞察能力。透过报表数据看企业经营活动，规避资金风险。另一方面，重视部门间沟通。通过日常培训，让部门间相互熟悉。财务了解业务活动，业务了解财务知识。部门间实现联动，及时规避资金风险、有效控制成本，提高产品盈利能力。

综上所述，业财融合是国有企业发展的必然趋势，是财务管理工作的基本指引。国有企业应积极宣传贯彻业财融合理念，采取各种措施加快财务管理革新，从而促进自身稳健发展。