成本战略领先视角下的全过程成本控制研究

2021-11-25王薇

经营者 2021年20期

王薇

（江苏无线电厂有限公司，江苏南京 210000）

一、引言

所谓成本领先战略，指的是企业通过提升成本控制效益，合理降低运营过程中的各项成本支出，改善运营情况，进而在该领域获得竞争优势。现阶段，成本领先战略是三种竞争战略中导向最为清晰明确的，其目标是在同领域竞争对手中实现成本最低化。成本领先战略促使企业形成了抵抗竞争的有效力量，只有将企业成本控制到最低，才能使产品市场价格低于平均值。基于此，企业经营绩效才可能高出领域平均值，企业才能将成本转换为效益。

二、成本领先战略理念阐述

（一）成本领先战略的定义

所谓成本领先战略，是指企业通过加大内部控制力度，在研发、生产、销售、服务等环节实现成本最大限度降低，进而使企业经营成本达到最低的战略。

（二）成本领先战略的优势

企业落实成本领先战略主要可以带来以下六点优势：一是搭建进入门槛；二是具有一定竞争地位，能从战略层面获取更多主动权；三是增强与客户的价格商讨能力；四是维持长期性的供应商关系，培养多样化供应商，以达到降低成本的目的；五是具有先进工艺技术；六是进一步加大物流控制力度。

三、企业全过程成本控制现状

第一，企业各部门缺乏有效交流和沟通。企业在运营发展的过程中，更侧重于产品的销售环节，将销售额作为判断企业盈利水平的重要依据。但是生产环节主要涉及企业采购与生产部门，须促进两个部门之间的交流和沟通，对材料的采购、储存、使用情况展开深入分析，设计出精细的采购方案，但在实际操作过程中，因交流沟通落实不到位，采购环节缺乏规范性，浪费、成本超支的情况屡屡发生。

第二，缺乏良好的全过程成本管理建设环境。成本管理理念虽然出现较早，但是并未得到广泛有效的应用。内部控制理念作为全新的管理手段，有助于企业各项制度与管理模式有效落实，但当前多数企业对内部控制缺乏重视，制定的各项制度并未起到应有的作用，且未构建出合理的管理结构，导致企业缺乏开展成本工作的良好环境［1］。

四、成本战略领先视角下的全过程成本控制措施

（一）重新塑造业务流程

现阶段，企业愈发注重业务流程，期望达到进一步提升经济效益的目的。有专家表明，在以往，新产品的研发能够促使企业在经济竞争中获得优势，但就当前时代发展而言，竞争优势并不集中在产品技术的研发，而是侧重于流程技术的重新塑造。文章提出以下三种企业流程再造方式。

第一，顺序改变。所谓顺序改变，主要是指组织流程的顺序改变，通过合理缩短工作时长及存货占据时间，进一步满足客户需求，降低资金运行成本，从而实现客户价值最大化。

第二，消除整合。所谓消除整合，是指识别出企业现行流程中缺乏战略性意义的内容，并将该环节内容消除，从而科学简化流程节点，同时可借助信息化技术手段给予一定支持。

第三，自动化。所谓自动化，是借助信息化技术手段完成部分流程内容的读取、处理等工作，进而提升整体工作效率。信息技术手段的应用能够有效加快系统的反应，合理缩减工作时长，节约各项资源，从而促使企业成本实现最大化。

（二）组织再造与文化变革

流程重新塑造工作与企业组织、文化的变动有很大关系。其中，组织变革主要包含成立跨部门小组、安排流程处理专项人员等。这些小组及职位的安排均是横向管理观念的表现，旨在整合各工作人员协同工作内容，以便高效处理各项流程。

文化作为现代企业的价值观，其工作行为是价值观的反映内容之一。想要实现流程再造，则需重新审视企业文化，改变企业所秉持的原则。例如，某企业将生产与销售一体化作为现行运作模式，这在增强企业盈利能力的同时也延长了资金运转时间。其中销售回款时长大概为2个月，若存货占据更大资金，则会在增加资金使用成本的同时，加剧运营风险。现阶段，该企业进行组装厂地的转移，根据各地区客户实际需求完成组装工作，由原厂地负责主件制作工作。这有效缩减了库存时间，在加快资金运行速度的同时，还能让产品提前上市，无疑降低了库存成本。

（三）业务外包

业务外包主要是对企业战略环节进行重新定位，缩小运营范围，将企业现有资源集中在能够充分体现企业优势的范围内，形成企业的核心竞争优势。

降低成本作为企业实行业务外包的主要优势，能在合理简化经理人管理各项活动的同时，减少人力资源成本，有利于高层人员将侧重点置于核心业务处理上。同时，在这一环节中，企业更注重价值链核心点，注重增加增值作业，减少无效或低价值作业，这能够降低企业综合成本，有效提升企业核心竞争力。

降低风险则是业务外包的另一重要优势，特别是在研发与技术采购、新产品等方面。企业通过实行外包战略，将研发技术的主要风险分散至各个厂商，无须承担方案失败的风险，能在无形中提高生产能力［2］。

（四）重新整合产业价值链

产业链重新整合是指利用自身结构将具备竞争优势的资源与价值链联系起来，实现供应商、零售商及客户的结合，以此提高产业链中企业的创造价值与能力。例如，某电厂是一家发电厂，具有特有的价值链，且存在一定问题，只有打破壁垒，实现产业链连接才能推动自身发展。具体来说，企业需要以价值链为导向，立足于战略成本管理，针对企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链开展分析工作。其中，企业内部价值链涉及企业的业务部门，包括一线车间等。不同价值链既会产生价值，也需要消耗同等的资源。在分析过程中，需要将各价值链环节分解成不同的价值作业，对比不同作业环节的成本与效益。企业内部价值链的分析实际上是为了通过价值链重构达到降低企业成本的目的。行业价值链分析一般以企业为中心，分析企业所处的行业价值链节点，以及企业与上下游渠道企业之间的关系。例如，产品的包装会在一定程度上影响产品的运输和搬运成本，企业可以通过加强纵向价值链之间的运行成本管理，提高自身的竞争优势。竞争对手价值链分析则是对比竞争对手价值链与本企业价值链在行业价值链中的位置，通过价值链差异推算竞争对手的经营成本，找出与竞争对手作业环节设置的不同点，这有利于企业制定良好的竞争策略，扩大成本优势。总之，产业价值链相关企业加强业务流程、价值的协作，能够有效降低成本；产业价值链相关企业适当松散，能够有效规避僵化成本。

（五）供应商协同

企业可与供应商共同创建价值链体系，达到缩减产品研发周期、降低成本目的。

第一，先期定源，共同完成产品研发。在产品设计初步阶段确认供应商，由选定供应商负责零件、系统的设计职责。先期确定的供应商除了要参与所需零件的设计工作以外，还需要参与样品组装、后期零件供应等环节的工作。

第二，创建全新供应商选择机制与定价机制。企业在初级阶段要综合考量多种因素，选出能共同开展价值链管理工作的最佳供应商，具体根据供应商的产品质量、按时交货的能力、管理能力等作出判断。在协商价格时，可以首先确定可接受价格，再逆行运算，以确定各系统的价格，这种运算方式有助于扩展目标成本管理的范围。

第三，征求供应商意见、评估供应商的能力。详细记录每一供应商提出的意见、创造的价值，以及协作过程中的具体表现，并将其作为评估标准。此外，供应商制定的节约目标，也是一项重要的评估依据。征求供应商意见、评估供应商的能力有助于优化企业与供应商的战略协同关系，继而达到降低成本的目的。

五、企业全过程成本控制

（一）事前成本控制阶段

第一，树立正确的成本控制理念。企业想要建立全过程成本控制体系，树立成本控制理念是首要问题，只有具备先进有效的控制理念，才能保障后续控制技术手段与行为满足要求，适应当前形势需求，从而为建立全过程成本控制体系奠定良好基础。因此，企业需注重理念建设工作，从思想意识层面着手，改变固有理念，在日常工作过程中，除了要具备先进的观念以外，还要形成正确的社会及竞争意识，更要从战略视角理解全过程成本控制实施的重要意义。

第二，加强成本控制制度建设工作。企业成本控制与企业实际效益获得具有紧密联系，更关系着企业成本控制的实施结果，仅是从这一点来看，加强成本控制制度建设工作是全过程成本控制体系的必然需求。但部分学者认为该制度对主体行为产生了阻碍及限制，会将其固定在实际效益的结构中，因此制度深处反映的是其经济价值，全过程成本控制体系需依赖完善的制度的保障。例如，企业通过改善成本核算制度进一步加大对采购、清点、登记等制度的管理力度，进一步提升资源使用效益；企业借助定额机制加大各项资源的定额管理力度，提升资金使用效益；另外，企业还可以利用费用申报机制加大对各项支出的管理力度，从而有效避免资金浪费［3］。

（二）事中成本控制阶段

首先，在原材料采购成本控制层面，应当掌控的关键内容分别是采购方法的选择、采购时机的确定以及采购数量的选择。

在材料采购方法的选择环节，生产资料需求与市场供应环节的复杂性特征，直接决定了企业采购方式的多样化。一般情况下，企业应用的采购方式主要有订单采购、招标及合同采购等，而这些采购方式均适用于大量采购工作，针对这种情况，企业可通过激发供应商之间开展价格竞争来降低成本。而针对少量的采购活动，可采取电子采购或直接采购的方式，这两种采购方式主要有两大优势：一是能够有效降低企业物流与时间成本；二是能够避免中间商从中谋利，因此能获取最低价。

在采购时机确定环节，精确把握时机能够有效节约企业各项支出，提升企业利润，这主要是因为在材料采购市场中，材料价格不断变化，任何因素均会对价格造成影响，如环境、市场竞争、股市及宏观经济政策等因素。这对采购时机的选择提出了更高的要求，要求采购人员及时掌握各项影响材料价格的因素，对市场变化情况进行合理精确预测，灵活确定采购时机降低相应成本。

在采购数量确定环节，对于企业来说，如何让采购、储存数量与企业产品运营的需求保持一致，其分寸的掌握尤为重要。一方面，如果采购数量过多，会导致企业库存量积压，会在无形中加剧企业储存成本和资金成本；另一方面，如果原材料采购数量过少，则会无法维持企业日常运营生产，会削减企业经营收益。同时，在采购量较大的情况下，所获得的折扣优惠力度也相继较大，而采购数量较少时，销售价格也较高。因此，采购数量准确性的掌握，是对相关人员的一项考验，想要解决这一问题，就要形成有效的信息反馈系统，加强各部门间的沟通与联系，同时给予采购人员一定的权限，从而保障各方信息的分析工作能落实到位，采购人员能精确把握后续采购数量［4］。

其次，在产品生产的成本控制层面，需要掌控的侧重点有以下三点。一是“材料－设备”成本控制环节。在产品投产阶段就对设计理念、生产流程及工艺技术等内容开展分析，在保证工作质量的前提条件下，确定最优分配计划，从而有效降低残次品占比，实行产品低投入与高产出运行模式。同时，企业还需开展一系列回收工作，防止随意浪费，提升使用效益。关于生产设施，企业要建立相应的维护与保养机制，定期对各项设施开展检查工作，防止在使用过程中出现误差，进而延长设施的使用周期。二是人工成本控制环节，人力资源作为维持企业日常工作运营的基础因素，更是推动企业经营发展的要素。但人的基数并不是当前时代背景下的主要评价依据，企业需要建立先进的人工成本管理制度，合理配置工作人员薪资与福利保障，将人工成本控制在合理可控的范围内，从而达到提升管理水平的目的。三是“制造费－管理费”成本控制环节，该环节成本所占比重是总成本的10%，其中制造费用主要有间接材料、人工费用及折旧费用等，而管理费是指各项运行活动产生的费用，如活动经费、审计费用及研发费用等。这两项费用均是生产运营过程中的重要支出，为了加大这两项费用控制力度，须合理减少费用支出，推行全面预算管理机制，完善费用报销与审批环节的流程，建立完善的审计机制，积极落实预算执行及各项支出的监管工作。

（三）事后成本控制阶段

所谓成本事后控制阶段，主要是指在某产品生产周期完成后，对预算与实际成本之间产生的差异进行对比分析，旨在找出差异产生原因，以防后续环节再次发生该类问题。为了实现这一目的，在生命周期结束后，企业要对实际成本与预期规划成本展开对比分析，一旦出现差异，则需识别其成因及责任，并对成本控制措施进行适当修订，从而保障后续产品生产周期成本控制水平及效果。