业财融合下集团财务管理转型研究

蔡宏静

（深兰科技〔上海〕有限公司，上海 200336）

一、引言

近年来，随着我国社会经济的快速发展，国民生活水平不断提高，对生活质量有了更高的要求，国内企业迎来巨大发展机遇的同时，也面临着国内外同行的竞争压力。因此，有必要通过业财融合的手段进一步加强企业整体管理水平，提高内部资源使用效率，促进企业财务管理实现现代化数字化转型。由于实践经验的不足，集团企业在进行财务管理转型时遇到了一些问题，如业财管理目标不一致、财务部门对业务部门缺乏深入了解以及财务专业素养有待提升等，因此有必要对其进行讨论分析。

二、当前集团企业业财融合下财务管理转型存在的问题

部分集团企业目前已经开展财务管理转型工作并取得了一定的成效，但由于处于初始阶段，还有诸多领域未能获得理想成效，有较大的提升空间。

（一）业务、财务管理目标不一致

部分集团在业务、财务管理目标方面未能保持一致。业务部门更关注自身部门的利益，如销售收入、企业分配资源、客户资源信息等内容，但财务部门则将重点放在企业的资金流动、成本控制、预算管理以及风险控制方面。简而言之，业务部门重视企业价值的创造，而财务部门重视企业风险的降低，两者的工作管理目标设立方面有一定的冲突，尤其是财务部门基于风险管理或者成本控制的考量，会针对业务部门的工作开展提出一些限制建议，进而引发业务部门和财务部门的矛盾［1］。

（二）业务、财务沟通效率不高

目前，集团企业已经基本实现企业信息化建设，最为常见的则是ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统，这一信息系统为业财融合工作奠定了良好的基础。业财融合工作的前提在于两部门工作人员要展开高效信息交流沟通，由于财务部门的工作内容涉及专业管理知识理论，具有较强的专业性，业务部门在为财务部门提供相关业务数据时，容易对财务部门提供的数据采集框架感到迷茫，或者提供的数据与财务部门所要求的数据内容不一致，阻碍了业财融合的工作进展。

（三）财务部门对业务部门缺乏深入了解

除了业务部门缺乏财务专业知识外，财务部门对业务部门的了解程度也没有达到业财融合工作的标准。由于企业的快速发展，企业的管理组织结构以及硬件设施在短时间内完成更新，但是集团企业的财务人员多是由原先核算型人员逐渐过渡到当前的信息化财务管理人员，即使业务技能初步得到更新，但是管理理念还未能完成转变。核算型财务人员原先并不需要参与企业的业务管理工作，缺乏大量业务管理经验，自然对业务部门存在的问题缺乏专业敏感性，不利于企业财务管理转型。

三、完善集团企业业财融合下财务管理转型工作的具体措施

（一）促进财务管理部门与业务部门融合

财务部门的主要职责在于为集团企业的决策活动提供数据支持，可以从全面预算管理以及业务盈利能力分析两个角度入手对企业的价值链进行分析，促进业务融合工作的顺利进行。全面预算管理是从企业整体战略角度开展工作，通过合理预算规划实现企业内部资源的合理配置，依靠控制执行活动和绩效考核来促进预算管理目标实现，是一种综合性的系统管理工作方法。集团企业应当设立未来5年的长远战略目标，财务部门利用全面预算管理将长远战略目标分为多个年度预算管理目标，并通过滚动预算编制方法编制年度预算，确保集团企业所有经济活动有明确合理的参考依据。与此同时，财务部门还要立足集团企业的产供销整体环节，对业务部门产品营销所涉及的收入、生产成本、推广成本以及运营管理成本等数据信息进行综合分析，提炼出相关性最强的影响因素，进而确定各项业务的盈利能力，将预算与实际结果进行比对，找出产生差异的原因，提出应对改进方案。企业可以利用以上措施促进财务部门与业务部门融合［2］。以某集团企业为例，该集团企业在业财融合初期遇到了一些困难，原因在于财务部门对业务部门的工作不够熟悉，无法为其提供科学合理的决策规划。为此，企业负责人要求财务部门负责人直接深入业务工作一线，深入了解业务部门的所有作业流程，并对业务部门的关键数据类别做了详尽记录，加深了对业务部门工作的认知程度，在后续业财融合过程中，财务部门便能针对业务部门的实际工作需求提供针对性的对策，加快了业财融合进度。

（二）业财融合的价值协同

为了促进企业集团业务部门与财务部门的有效融合，企业应当确保两部门业财融合的价值协同。在较长一段时间内，财务部门和业务部门之间并无多少交集，自进入信息化时代以来，两部门的工作交集逐渐增多。长期分离的状态以及涉及工作内容的不同导致财务部门与业务部门看待问题的角度存在较大差异，问题关注点也不尽相同。因此集团企业负责人应当加强两部门管理人员的培训学习，进而加强双方对业财融合的认知和理解，统一两者的管理工作目标，制定决策以及开展工作时尽量从企业的整体利益出发。以某集团企业为例，该集团企业财务部门和业务部门受传统管理思维模式影响，业财融合积极性不高。因此企业通过培训活动使财务部门和业务部门初步了解业财融合的内涵，同时，培训活动使双方认识到彼此的差异，在沟通过程中避免使用专业词汇，降低双方的知识壁垒。随着业财融合工作的推进，财务部门和业务部门越发意识到部门配合的重要性，并认识到两者融合对企业长远发展的积极作用，加快了业财融合的进度。在思维革新方面，财务部门深受传统财务核算管理工作模式的影响，思维严谨但缺乏互联网知识以及创新意识，因此集团企业要注重培养财务人员的创新意识，积极打破固化思维，让财务人员主动参与到业务运营工作当中，不断积累业务管理工作经验，基于风险管控提出工作建议，促进业务目标高质量完成［3］。此外，财务人员应当及时摒弃传统核算管理模式，要将视角转向企业整体战略、价值链层面，针对优势业务项目提出建设性运营管理建议。针对业务部门的沟通需求，财务部门在进行沟通交流或者提供管理建议时，应当尽可能采用通俗易懂的语言描述信息，避免使用专业术语，提高部门之间的沟通效率。

（三）专业分析能力提升

对于财务部门而言，其职能效用发挥就是提高企业的决策的科学性和准确性，帮助企业降低商业风险，提高企业经济效益，数据分析能力是财务部门的核心专业素养。在业务技能方面，集团企业开展财务管理转型工作后，财务部门要能帮助企业快速理解当前行业的发展趋势以及潜在风险。与此同时还要了解客户群体特征、优势产品业务、长期战略目标、管理组织结构以及业务管理流程等内容，还要熟悉了解所有产供销流程，将其与财务管理工作有效结合，并对业务数据进行归纳总结，提高决策分析活动的效率。制造企业财务部门，除了熟练掌握财务管理专业知识以及技能之外，还需要对优势产品的项目研发、生产制造环节、销售推广等环节有一定的了解，并利用数据信息对目标客户进行画像，如高收入群体的产品特征、低收入群体的产品特征，进一步提升决策的专业性和准确性。在专业技能方面，财务人员需要掌握新企业会计准则和财务管理方法，通过参加企业培训学习或者自我学习，熟练掌握信息系统的操作方法和原理，设计便捷的财务管理工具，帮助决策者更好处理数据分析报告。

四、结语

基于业财融合的财务管理转型，能够有效促进集团企业整体管理水平的提升，将业务管理与财务管理工作高效结合起来，提升内部资源使用效率，为企业长远发展打下良好的基础。随着互联网信息技术的成熟，集团企业通过信息化建设实现企业财务管理转型已成为当前企业发展的必然趋势，不断挖掘信息数据的潜在价值，有助于提高企业的市场核心竞争力。