战略管理视角下企业集团投资计划问题与建议

2021-11-24

经营者 2021年7期

（太平鸟集团有限公司，浙江宁波 315000）

一、引言

当前经济环境下，越来越多的企业从“孤军奋战”走向“抱团取暖”，形成以资本为纽带的实力雄厚、规模庞大的企业集团，以期通过这种高级组织形式实现快速提质增效。然而在实际发展中，很多企业集团难以“驾驭”新组织形式下的复杂组织结构和高难度的管理机制，企业集团资本投资计划能力与企业规模及所拥有的财务资源总量不匹配，导致亏损严重，有些企业集团在艰苦挣扎中黯然落幕。可见，投资计划既是企业集团经营发展面临的基础性课题，也是实现创效增效、优化发展的阶段性课题，企业集团需要长期予以高度关注，深入探索。从战略管理视角分析企业集团投资计划的现存问题，思考解决各种问题的办法，对企业集团实现长效发展意义重大、影响深远。

二、战略管理视角下企业集团投资计划存在的问题

（一）投资结构不合理，资源优化配置能力有待提升

在当前阶段，一些企业集团因盲目实现产业多元化、不良资产存量大、资本回报控制不足等问题，其投资结构极度不合理，企业内的有限资源未能得到有效合理配置，资源利用率较低。首先，一些企业集团在经营过程中主业模糊，核心竞争力不突出，为了扩大发展规模盲目涉足多个领域，“跨界”步伐过大，各领域之间联系和协同性不足，导致企业集团难以形成完善的产业链，竞争力疲软。其次，一些企业集团为了保持发展规模，不舍得割舍效益较低的产业板块，导致企业落后产能较多，低效无效等不良资产存量越积越多，企业负重前行、身上的“包袱”越来越沉，因而发展脚步越来越缓慢。最后，部分企业集团的投资计划相对粗放，对投资项目或业务“慷慨解囊”，资金方面未能精打细算，资本投资风险、成本控制不严，导致投资风险波动较大，回报较低，不利于企业集团长效发展［1］。

（二）投资方式创新不足，资本投资效益有待提升

目前，一些企业集团的投资计划存在投资方式较为传统和保守的问题，这使得企业集团的投资效益难以得到有效提高，问题具体表现在两个方面。一方面，企业融资能力不足，可用资本规模受限。很多企业集团倾向于和银行、资产管理公司等“老牌”金融机构发展合作关系，其融资方式以信贷业务、应收账款保理业务为主，对各类新兴金融机构保持怀疑态度，对它们的了解不足，在争取新兴金融机构融资方面缺少主动性和积极性；同时，在市场监管更加严格的背景下，一些成立时间较短的企业集团无法轻松获得金融机构的青睐，最终使得企业集团融资渠道收紧、融资规模缩小，难以有效支撑企业投资。另一方面，企业投资创新不足，资本效益难以保证。很多企业集团出于资本安全的考虑，倾向于投资比较熟悉的领域，对新兴产业和新兴投资模式关注较少，导致企业投资格局受限，资本投资效益呈下降趋势。

（三）现金流战略管理不足，投资决策水平受限

现金流量深深影响着企业集团投资计划的客观性与计划的实际实施效果，是企业集团投资决策的重要依据。然而目前一些企业集团的现金流管理能力较弱，面临的投资风险波动较大，对企业集团的战略发展极其不利。具体来说，一是现金流统筹规划能力不足，集团对各子公司现金流管控和运用指导不足，整体资金规划使用能力与财务资源实力不相符，资金闲置、浪费较多，资金成本居高不下。二是现金流风险预警能力不足，风险管控关口相对靠后，企业集团组织结构复杂，一旦某个子公司的现金流出现问题，将会产“多米诺骨牌效应”，给集团带来重创，企业投资计划随时面临夭折的风险。三是企业集团的财务信息系统不够完善，现金流的集中管控缺少先进技术的支撑。

三、战略管理视角下优化企业集团投资计划的相关建议

（一）改进投资结构，优化资源配置

战略管理视角下，企业集团应通过围绕核心主业打造协同发展产业链、加强不良资产处置、提高资本回报等方式促进投资结构的优化，将有限的资源分到产生效益最高的项目中，以实现资源的优化配置和最佳配置，充分提高资本利用率，具体可以采取3个主要措施。第一，聚焦主业，构建协同发展产业链。企业集团要聚焦核心主业，明确自身核心竞争优势，加强资源倾斜，不断夯实主业，巩固核心竞争力。通过深入调研和科学分析，筛选与主业关联度较高且发展前景良好的新兴发展产业，培育新的经济增长点，打造协同发展产业链，做大做强核心主业，让主业辐射其他业务，有的放矢、合理地扩大产业规模，实现规模效应。第二，充分剥离不良资产，加强不良资产处置。秉持“不破不立”的决心，果断行动，充分压缩低效益产业规模，淘汰落后产能。及时收回现金，将资金投资到效益更高、更具发展优势的业务领域，实现资源的优化配置。加快低效、无效资产的处置和新兴业务转型，积极盘活存量资产，提高资产质量，从内部降低资金成本，提高投资效益。第三，加强精细化管理，提高资本回报［2］。推进投资精细化，开展精益投资准备工作，对投资项目精挑细选、精打细算，严控风险和成本，尽可能以较少的投入和较低的资本获取相对长效稳定的收益，从而充分提高资本回报率，实现科学投资。

（二）创新投资方式，提高投资效益

战略管理视角下，企业集团应通过强化融资能力、优化投资模式等举措构建新型投融资体系，创新投资方式，从而充分提高投资效益，具体可以从两方面采取措施。一方面，整合内外部力量，综合提升融资能力。对外，企业集团要不断加强与银行、券商、交易所、资产管理公司等传统金融机构的业务合作，积极与金融机构发展广泛战略合作关系，坚持“遍地撒网”，与各大金融机构总部及分支机构建立长效战略合作关系，提高对接金融机构的积极性与主动性，让金融机构加深对企业的了解，从而实现与金融机构建立密切的联系，获取和累积综合授信，打造稳健的融资渠道；企业集团要拓宽融资渠道，加深与金融投资机构、私募机构等金融机构的资本合作，尽可能开拓更多的融资渠道。对内，一方面，企业集团要不断提升自身的社会影响力及品牌美誉度，不断增长经营业绩，提升企业集团征信评级，通过巩固自身实力赢得更多融资机遇；充分利用集团上市平台，实现股权融资、债券融资和票据融资等大额融资，推动资本扩张。另一方面，企业集团要创新投资模式，提升投资能力，加强产融结合，与大型金融集团联合设立产业专项投资基金，用于核心业务和产业链上下游项目的投资，通过重点培育，助推产业孵化和壮大；通过供应链融资、保理、资产证券化等低成本融资方式，以投资“反哺”融资，充分扩充企业流动资金，满足产业资本需求。

（三）加强现金流战略管理，强化投资基础

战略管理视角下企业集团要实现全面加强现金流战略管理，有效巩固资本投资，增强投资计划科学性与前瞻性，推动投资计划与企业战略耦合，就要通过加强现金流规划、完善现金流预警机制、优化财务共享中心等方式，具体可以采取如下3项措施。一是合理规划现金流，有效归集各个分公司、子公司资金，加强资金流量流向控制与资金调度调剂。要建立与企业集团发展战略高度一致的现金流管理总目标，以此为导向，指导各子公司制定服务于整体战略的现金流管理目标；要健全现金流管理组织体系，优化企业集团现金流管理的顶层设计，精细划分现金流管理责任，保障现金流管理目标具体执行；要构建企业集团现金流管理文化，加强现金流管理意识的渗透，在企业集团内部，自上而下加强现金流管理［3］。二是构建先进的现金流风险预警机制。企业集团要从战略管理视角出发，加强现金流流动风险分析与识别，构想多元化的风险预案，前移风险管理关口，有效强化资金风险防控。三是优化财务共享中心。企业集团要及时打造囊括集团和各子公司的统一、集成、完善的信息系统，对集团及子公司的现金流实施统一集中的实时跟踪与监测，从而充分提高现金流管控水平，为资本投资提供决策依据。