浅谈平衡计分卡在建筑集团公司的应用

2021-11-24钟晓春

经营者 2021年1期

钟晓春

（华鸿建设集团有限公司，四川成都 610041）

一、平衡计分卡理论概述

平衡计分卡主要是指以企业的战略为导向，结合财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度将战略具体化为可操作和衡量的评价指标，并将其应用于管理体系，从而对企业发展前景和经营状况进行评价的管理工具。从定义可以看出，平衡计分卡的主要内容包含财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。

二、建筑集团公司引入平衡计分卡进行绩效评价的可行性

按照平衡计分卡理论，结合建筑集团公司的管理实践，在绩效评价过程中引入平衡计分卡具有以下三个方面的可行性：一是具有较为明确的战略目标。平衡计分卡的应用实施必须以明确的战略为导向，而集团型的建筑企业发展一般较为成熟，总体的战略目标也是比较清晰明确的，为平衡计分卡的引入应用提供了前期保障。二是具有较为完善的信息化系统，即平衡计分卡在实际操作过程中需要较多的基础数据作支撑，必须依赖于高效、精准的数据集成系统。而建筑集团公司在运营管理过程中为提高管理效率、加速信息流转，一般都建立了较为完善的信息化系统，为平衡计分卡的引入应用提供了有利的信息化环境。三是建筑集团公司的行业属性适于引入平衡计分卡，即建筑行业一般具有内部管理流程庞大、客户变动小和工期长等特点，而平衡计分卡的评价体系也是一个长期考核和反馈的过程，引入平衡计分卡能够更加准确、客观地对企业的项目进行绩效评价。

三、当前建筑集团公司绩效评价存在的问题

从当前部分建筑集团公司的绩效评价实际来看，其在绩效评价工作中存在的问题集中体现在：一是在进行绩效评价时以财务指标为主，即在对企业的生产经营进行绩效评价时，将评价重点集中在了财务指标上，较少考虑其他因素，易造成企业生产经营的短期性，不利于企业的长期战略发展。二是在进行绩效考核的过程中，不同部门之间的协调合作较差，难以从企业发展总体的角度开展各项工作，企业资源利用效率不高，不仅增加了潜在运营管理风险，也增加了绩效评价的难度，弱化了绩效评价的客观性和公平性。三是在绩效评价过程中过于关注结果，忽略了绩效实现的过程，定性与定量评价平衡性不足，可能造成部分管理人员在决策时采取一些短视行为，如在选择供应商时，过于重视价格因素可能增加短期利润，但不利于维持一些垫资能力较强的大型供应商，会对企业长期发展产生不利影响。四是对绩效评价结果应用度不足，即在完成绩效评价工作之后，对于绩效评价结果的应用主要局限于员工的薪酬奖惩，并且奖惩力度和标准比较随意，难以有效通过绩效考核调动员工的积极性。

四、平衡计分卡在建筑集团公司应用的具体路径

如上文所述，建筑集团公司在绩效评价过程中存在较多问题，而结合平衡计分卡理论，建筑集团公司在绩效评价过程中引入平衡计分卡又具有较高的可行性，以有效解决建筑集团公司在绩效评价中存在的问题为目的，建议其引入平衡计分卡的绩效评价方法。那么具体该如何实施呢？

（一）明确平衡计分卡评价指标的选择原则及其构建层级

要在建筑集团公司建立起科学合理的平衡计分卡绩效评价体系，选取科学的评价指标需对两个方面进行明确：一方面是评价指标选取的原则，即应当把战略相关性、全面性、可操作性、低关联性作为建筑集团公司选取平衡计分卡指标体系的导向性原则；另一方面则是要对平衡计分卡评价指标体系的构建层级进行明确，即不仅要按照平衡计分卡四个方面的内容设计和构建指标体系，还要考虑建筑集团公司组织结构的特殊性，从企业层、项目部层以及基层员工层明确具体的构建层级，其中企业层与战略目标相关，是企业的核心，项目部层是企业的具体执行层，最终战略的达成需要具体的项目顺利施工交付来实现，基层员工层则涉及具体的岗位职责，需要企业根据实际情况和管理需求作出具体设定。

（二）运用SWOT分析法分析建筑集团公司的战略目标

战略目标的分析是企业实施平衡计分卡的前提和基础，它对后续的具体指标设计具有较强的引导作用。建筑集团公司作为建筑行业，其战略重点主要是以优质的服务拓展客户源、以高效的施工管理来降低成本，增加收益，以出色的质量创造品牌，因此其在分析战略目标时需围绕这些战略重点来进行。在实践中分析战略目标的常用方法是SWOT分析法，即结合建筑集团公司的内外部环境，分别从优势、劣势、威胁以及外部的机会进行较为具体的分析，充分明确企业的发展状况，然后对战略目标作出进一步细化和分解，成为平衡计分卡四个方面内容的相应指标。

（三）结合平衡计分卡的四个维度和建筑集团特点建立指标评价体系

建筑集团公司在应用平衡计分卡时，当指标的选择原则及其构建层级明确、战略目标分析步骤实施之后，接下来就需要按照平衡计分卡四个维度的内容建立具体的评价指标体系。

第一，财务维度。在财务维度，建筑集团公司应当围绕战略重点，把提高资产利用率、拓展新的收入来源、持续降低成本确定为该维度的战略目标，然后结合这三方面的财务战略目标，分别设计相应的二级财务评价指标。其中，提高资产利用率战略目标的二级财务评价指标为资产负债率和净资产收益率，拓展新的收入来源战略目标的二级财务评价指标为新项目的中标率，该指标计算公式为当年新项目中标合同额/当年总中标合同额，而持续降低成本战略目标的二级财务评价指标为费用利润率和应收账款周转率。

第二，客户维度。在客户维度，建筑集团公司应当把保持并获取新客户、提高客户满意度以及强化公司信誉和形象明确为该维度的战略目标。其中，在保持并获取新客户目标下设计新客户获得成功率为二级指标，在提高客户满意度目标下设计客户满意度、潜力客户二次销售比例为二级指标，在强化公司信誉和形象目标下设计优质奖项获得率为二级指标。

第三，内部业务流程维度。在内部业务流程维度，建筑集团公司可以把供应链管理、提高工作效率、加强风险控制明确为该维度的战略目标。其中，在供应链管理目标下设计供应商资源充足率为二级指标，在提高工作效率目标下设计工程合格和工期实现率为二级指标，在加强风险控制目标下设计安全事故发生率、财务风险发生率二级指标。

第四，学习与成长维度。在学习与成长维度，建筑集团公司应当把人力资源、信息资本明确为该维度的战略目标。其中，在人力资源目标下设计关键岗位人员保留率和员工满意度二级指标，信息资本目标下设计信息系统使用熟练度二级指标。

（四）结合层次分析法对指标权重进行分配

在按照上文步骤建立起平衡计分卡绩效评价指标体系之后，还需要根据每个维度、战略目标及其二级指标，结合建筑集团公司的管理需求对各指标的权重进行分配。在此建议公司引入层次分析法来明确权重，主要是层次分析法能够将目标分解成多指标的若干层次，然后结合定性和定量分析，最终形成一种较为科学、合理的权重分配。利用层次分析法对指标权重进行分配，可按照以下三个基本步骤：一是构造阶梯层次结构，即把战略作为平衡计分卡的目标层，把四个维度作为准则层，而具体的二级评价指标则为子准则层。二是进行两两比对判断矩阵的构建。三是进行最大特征值的计算。在利用层次分析法做好上述分析工作之后，结合相关计算数据形成平衡计分卡四个维度各自的指标权重表，汇总形成四个维度及其二级指标在平衡计分卡指标体系中所占比重，然后根据预先设置的标准分值区间计算四个维度及其二级指标的各项得分，最后进行汇总计算，得出最终得分情况并实施相应的奖惩。