房地产开发企业项目全面预算管控措施

孙颖

（新世界<沈阳>房地产开发有限公司，辽宁 沈阳 110000）

房地产企业开发项目的顺利实施需要准确、科学的财务预算作为保障，需要对项目实施过程中的费用支出进行合理的规划，形成对项目资金的有效管控。在项目开发过程中，要实行严格的全面预算管控措施，为项目开展的各个环节提供充足的资金支撑，防止项目出现资金链断裂等问题。其中，财务管理部门应完成自身管理职能的转变，由会计职能扩展为企业经营管理职能，监督管理项目的资金利用情况，并管控相关人员预算的执行情况，尽量避免预算超支现象的发生。

一、房地产企业开发项目的特征

（一）投资风险大

房地产企业开发的项目主要是房屋建设，一旦开工建设，将很难作出投资上的调整，投入资金量非常大，投资风险极高。因此，房地产企业需要在投资之前做好项目的评估和调查工作，以提高投资决策的准确性，防止因不确定因素影响项目的施工进度，从而降低投资的收益。这对财务人员提出了更高的要求，需要财务人员在项目投资决策之前对项目进行充分的市场调查，搜集相关材料，以财务专业的角度，预测和评估项目盈利的可能性，出具财务分析报告，为领导决策提供数据信息支撑。

（二）项目开发周期长

房地产项目开发是一项长期和系统性的工作，需经过征地、开发、建设、销售、交付等环节，每一个环节都需要一定的工作时间，一个项目的开发周期，短则两三年，长则四五年。就以上几个环节来说，征地过程中，需要一次性提供大量的资金投入，这一硬性条件不是普通房地产开发商所具备的实力，就算是具备一定实力的开发商，也需要进行前期的资金筹备。另外，房地产企业本身可能不具备充足的资金，因此，在项目开发前需要融资。同时，由于项目的开发周期长，资金回收周期长，而房地产企业的资金有限，所以需要外部资金的注入，财务管理人员需根据企业资金实际需求拓宽融资渠道，使用多种融资手段为企业项目开发筹措充足的资金，防止项目资金链断裂，保证项目开发的有序进行。

（三）成本核算的难度大

房地产行业具有其行业的特殊性，尤其是在成本核算时，需要采取单件核算的方法，也就是一个项目成本核算需要一个独立的文件设计。比如，两个工程项目大体情况相同，在一个地方开发，工程进度、工程结构基本相同，在成本核算时，要分别将每一期当作一个成本核算对象；对于工程周期长、建设体量大的项目，在成本核算时需根据区域的不同进行成本核算对象的区分。而由于开发项目之间的差异，使得开发内容不相同，相应的成本投入也不同，致使成本结构复杂化，从而增加了成本核算的难度。如居民住宅工程，一个项目需要3年的建设周期，而项目施工时，首先建设的是主体，之后才进行配套基础设施建设，从而形成一种现象，即住宅已经建设完工，而配套设施还处于开工状态，在这种情况下，成本核算很难有效开展，即便进行了核算，核算的结果也很难保证准确。

二、房地产开发企业项目全面预算管控存在的问题

（一）缺少健全的预算管控体系

全面预算的落实缺少一个健全的预算管控体系，预算管控涉及企业管理的众多环节，与企业生产经营密不可分，关系到企业发展的大局，所以企业领导要引起重视。现阶段，由于房地产企业的重视程度不够，预算管控力度较小，管理层与基层员工就全面预算管理缺少必要的沟通和交流，致使预算管理体系相对松散，监督管理不到位，导致全面预算管控各项措施执行不力，实现预算目标比较困难。

（二）预算数据的准确性不够

预算数据的准确性是保证预算结果准确性的前提，但是预算数据不够准确，导致全面预算管控的实施效果不佳。房地产项目的开发周期过长，部分企业为了减少开发周期会要求施工部门加快施工进度，出现赶工期现象，而忽略了财务细节上的工作，致使文件资料上的数据不够准确，设计概算与实际预算差距过大，最终结算的结果也与预算相差甚远。另外，部分企业存在预算合理性欠缺的问题，这降低了预算的准确度，使得领导决策缺乏数据支撑，仅凭感觉决策，带来较大的决策风险。

（三）对编制预算的认识不够

全面预算是企业财务管理的有效手段，全面预算的编制工作与房地产各个部门都有着最直接的关系。而在实际预算编制工作中，各部门普遍认为其是财务部门自身的工作，认为其是财务行为，将编制预算理解为财务部门控制资金的收支计划，与本部门无关。而事实上，预算编制工作需要所有职工的共同参与，与每个职工的工作都密切相关，因此需要企业全体人员的共同努力，这样才能保证预算编制的实用性和准确性。

三、加强房地产开发企业项目全面预算管控的措施

（一）强化全员的项目预算管控意识

第一，增强预算的执行意识。编制预算是为了通过预算的有效执行，达到全面预算管控的目的。房地产企业各个部门和员工，都需要按照预算的要求，以企业经营目标为工作方向，在房地产项目开发的各个环节贯彻执行全面预算的要求，提升全面预算的管控能力。第二，全员的密切配合。全面预算的实施，需要企业全体员工以及领导的重视和参与。在预算开展的各个阶段，从策划到编制，从执行到管控，要采取上下一致的工作态度，保证全面预算的顺利开展。第三，将全面预算管控意识深入人心。在企业运营过程中，要加强全面预算管控工作的落实，反复强调和宣传预算管控工作的重要性，使之深入职工的思想，获得企业职工和领导的认同和支持，为全面预算的执行打好群众基础。

（二）健全项目全面预算管控制度

第一，完善制度建设。在全面预算管控的实际工作中存在一些问题，需要通过制度的建设，形成预算管控制度上的保障。首先，要落实全面预算管控的职责，安排专人负责监督管理各部门预算执行的情况；其次，确定全面预算管理的目标，落实预算编制工作，以财务部门为编制的主体，各部门协助配合，保证预算编制的准确性；最后，建立预算执行管理制度，使用业绩报告、预算指标考核等方式加大全面预算管控的力度。第二，制定预算管控标准。为了加大预算管控的力度，要在房地产企业项目开发实际情况的基础上，结合经验数据，对企业项目进行分析和研究，建立一套完整、标准的开发成本和费用科目体系，为费用核算打好基础。另外，在应用预算标准时，需要进行适当的调整，以形成项目自身的成本费用和费用定额。

（三）加强对预算调整的管控

当出现全面预算变动时，需要实行严格的预算调整机制。首先，要制定调整频率，比如一个季度调整一次，预算调整要符合项目开发的需求，不能偏离项目开发目标，要以客观、可行为原则，调整的重点应放在预算执行过程中出现的问题上，起到完善预算的作用；其次，预算调整要有依据，当受到不可抗拒因素影响时，需要调整预算进行应对，比如，预算执行时市场环境发生改变，或者国家政策和法规出现变动，可以经过企业董事会同意后进行预算的调整。

四、结语

全面预算管控是企业现代化经营管理的主要措施，在房地产企业的应用已经非常成熟，可以形成对企业项目投资管理的全面管控，有利于企业经济效益的提升。经过多年的应用，全面预算管控已经从最初的业务活动控制转变为现阶段的资金控制、项目风险管控，参与到了企业经营管理决策中，在企业管理中实现了巨大的应用价值。通过加强企业项目全面预算管控，以及其在预算编制阶段的应用，提高预算编制的准确性，在执行中的管控提高了预算的执行效率，形成了对项目工作人员的约束力，可以将项目费用支出严格控制在预算范围内，保证资金的使用效率。