国有房地产企业薪酬管理体系的优化路径探究

金晓燕

（中铁房地产集团西南有限公司 北京项目组，北京 100095）

聚焦新一轮国企改革，国企薪酬制度改革亦是重点任务之一。国家“十四五”规划出台，明确提出了“房住不炒”，在这样的大背景下房地产企业迎来了大洗牌，许多中小地产企业纷纷倒闭，而国有企业虽然依然坚挺，但亦需要加强内部管理与调整，以度过楼市寒冬。薪酬管理是现代人力资源管理及企业管理的重要组成，规划合理、科学、适合并可持续改进的全面薪酬管理体系，最大限度地发挥薪酬效能可有效激发员工积极性，增强企业核心竞争力［1］。在房地产行业举步维艰的当下，国有房地产企业积极推进薪酬管理体系改革刻不容缓，要除旧鼎新，提高薪酬管理水平，构建适宜的薪酬管理体制，以促进企业持续发展。

一、国有房企薪酬管理现况

（一）战略目标导向不强

企业发展战略与人力战略未能同频共振是诸多国有房企之现况，亦是其薪酬管理战略目标导向不强之体现，不仅使得企业人力资源战略目标模糊，亦让薪酬管理发挥不了对企业战略目标之服务效能。

（二）薪酬体系不够完善

当前国有房地产企业中，定薪基础有失科学的现象仍然普遍存在，而这不符合市场经济中的以价值定薪酬的准则。在企业实际管理中，主要体现为企业价值分配与价值贡献不协调、不相容、不匹配，职务定薪思维根深蒂固，“以岗定薪”和“以人定薪”间的冲突和矛盾较大，较为单一的岗位绩效工资体制等多种薪酬体系问题直接影响了薪酬激励作用的有效发挥。

（三）薪酬激励手段不够丰富

对于国有房地产企业而言，薪酬激励方式较为单一，各类激励手段在实施过程中也都面临着不同的困难，想要实施中长期激励并非易事。在开展薪酬激励的过程中，国企既要考虑维稳又要兼顾公平，很多激励手段也难以实施，不利于员工激励工作的开展。

（四）绩效评价不够完善

虽然近年来国有房地产企业引入了KPI、EVA、平衡积分卡等对员工进行绩效管理，但总体来说实施效果还须进一步增强。由于考核指标难以量化、考核执行不到位、考核评价结果运用有限等，企业薪酬总额预算编制与核定、企业内部薪酬再次分配缺乏有力的评判依据，影响了绩效考核对企业的牵引、改进、提升，以及激励效用的发挥。

（五）薪酬水平有失公平

国有房地产企业中，薪酬水平有失公平主要体现在三个方面。一是对员工价值的肯定有失公平。员工价值应于工资上有所反映，但一些国有房企未将员工工资与其绩效挂钩，也未将其工费与其组织贡献挂钩，致使员工价值难以体现，薪酬激励效果不佳。二是职级和薪资标准不协调。薪资根据职级确定，使得薪酬水平有失公平。三是房地产行业效益的增长在员工薪酬上的体现并不明显，内部员工难以共享企业成果。同时，国有房地产行业在当地市场上无明显薪酬竞争力，对优秀人才吸引力不强。

（六）动态运行缺乏规则

当前有的国有房地产企业负责人存在“一套薪酬管理体系能管好几年不用变”的想法，缺乏动态管理思维，薪酬管理缺乏动态运行规则。一方面是因为评价机制不当，薪酬浮动标准缺乏，使得浮动薪酬激励不足；另一方面是薪酬结构单一，浮动薪酬比例较低等。此外，国企员工仍存在平均主义思想，这导致员工之间的薪酬差距较小，而通过浮动部分的分配“找平”也难以控制员工薪酬水平的差距。

二、国有房地产企业薪酬管理问题的成因

（一）薪酬战略与企业经营战略的导向性不一致

企业在实际的薪酬管理设计工作中，往往会考量公平、补偿和利害相等原则，对整体薪酬界定未进行战略性思考，因此薪酬战略与企业经营战略始终难以实现紧密结合。在管理中很少有企业能基于整体战略及人力资源战略的高度开展薪酬体系及管理制度设计，也很难做到根据不同经营战略实施不同的薪酬策略及管理制度，导致两者脱节，不能同步发展，拉低了薪酬管理水平，存在为了谈“薪酬”而谈“薪酬”的情况。

（二）薪酬管理理念滞后

薪酬管理理念的正确打开方式应是以价值为导向，然而国有房地产企业深受老旧管理思维的影响，新型薪酬管理方式难以推进。薪酬管理思维仍具有局限性，据行政级别、学历、工作年限等划分薪酬标准，忽视员工的价值与付出，对员工职位所承担的风险、员工技能与能力这些关键的绩效因素没有予以足够重视。

（三）薪酬管理体系不完善

薪酬管理体系要体现薪酬的基本职能，包括补偿、激励、调节、效益与统计监督等［2］。但就国有房地产企业薪酬管理体系的现状而言，其激励职能、调节职能与效益职能都未得到充分发挥。国有房地产企业虽然给员工提供了诸多福利，包括奖金、补贴以及物质福利等，但这些福利大多是平均分摊的，绝大多数员工都能享受，因此，这种福利手段难以对员工形成有效激励。此外，员工的工作量多由岗位和级别决定，薪酬的调节职能难以发挥作用。而员工的劳动所得并非按价值分配，因而薪酬的效益职能也难以发挥。且新时期的薪酬管理打造的是“短中长结合、物质+精神+职业发展”兼容的激励模式，这样的薪酬激励在薪酬管控严格的国有房地产企业推行的难度还很大。

（四）薪酬公平机制不健全

完善岗位价值评估才能保证薪酬分配的公平公正。一方面，国有企业的薪酬公平机制还不健全，使得按岗位价值评估薪酬难以推进，同一部门员工的薪酬差距难以拉大。国有房地产企业员工能力与价值创造之间的关联不足，使得员工没有卓越贡献但收入水平依旧，工作干得好但收入提升不多，“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的风气逐渐在组织中弥漫，“躺平式”员工逐渐增多，他们遇事就扔下铁锤拿灯草——拈轻怕重。另一方面，企业的责任机制不完善，没有定岗定责，未将岗位职责纳入评估中，同时用人机制也不够完善，人才不能获得公平发展的机会，其价值难以得到充分发挥。

三、国有房地产企业薪酬管理体系的优化路径

在推行全面薪酬理念的今天，国有房地产企业要依照现代人力资源管理理念大胆变革，创新管理理念和管理方式，于薪酬上构建契合行业发展与市场需求的管理体系，做好薪酬分配工作，健全调整机制，满足员工多方面的需求，加强企业人才队伍建设，提高人才质量，推动企业长远发展。

（一）革新薪酬管理理念

国有房地产企业应转变老旧管理思路，革新管理理念，要形成全面薪酬理念。一方面要做到现代企业薪酬管理能够体现员工的贡献值，另一方面要践行公司战略目标与价值观转化，如此才能充分发挥薪酬管理的优势。具体而言，国有房地产企业需要从下述五个方面进行观念更新。

一是具有战略性思维。强化薪酬设计的战略导向是为了将其与企业经营战略紧密结合在一起，从而让薪酬体系及各项细节管理工作成为落实企业发展战略的杠杆。进行薪酬设计时要从企业发展战略需要角度出发，通过对企业战略目标的分析，明确其对薪酬管理体系的要求并提出薪酬分配的基本理念和原则［3］。一方面，要通过薪酬设计反映企业发展战略和核心价值观，发挥薪酬驱策作用，肯定员工价值，尽显企业需要；另一方面，要依据企业战略鞭策员工朝着既定方向努力，并利用薪酬持续强化这种驱策作用，从而建立起人力资源战略与机制。

二是具有系统化思维。薪酬管理体系系统必须从战略、管理与制度三个层面考虑。首先，要基于企业战略考量薪酬与战略之间的关系；其次，要基于薪酬分配体系考量该方面的制度是否合理有效，要能体现内在公平性和外部竞争性及员工的贡献；最后，要从技术层面构建薪酬分配制度，体现岗位价值，促进组织业绩提升。薪酬能鞭策员工上进，要开展职位、薪酬各方面的调查与设计工作，使各制度得以持续改进，推动薪酬各项制度得以有效运用［4］。

三是具有差异化思维。国有房地产企业要持续打破“大锅饭”“平均主义”“一岗一薪”的思维模式，形成差异化思维。要考虑到各工作的差别，构筑具有层次、差异化的薪酬体系，关照类别、等级、技能水平、关键能力、贡献值不同的员工，建立与之相适应的差异化薪酬管理策略和分配方法，实现薪酬的不同计量。以职位价值为基础分配原则，在明确岗位和职级的基础上，对职位的不同要素打分，再汇总评分结果，据此进行差异化薪酬划分。同时，福利设计也不可“一刀切”，要根据员工需求的变化进行一定的调整，以增强福利体系的激励作用。

四是具有动态思维。企业薪酬体系的好坏在很大程度上取决于系统的动态运行，因而在薪酬管理体系设计中必须建立动态运行机制［5］。企业须按价值论功绩，根据价值多寡、能力大小、贡献值多少等对员工薪酬进行动态调整，赏功罚过，体现公平性，发挥薪酬的驱策作用。同时，各时段的考核、绩效奖励都应记录在册，作为员工评优与晋升之重要参考，增强员工工作主动性。企业还应推行“因事设岗，以岗定薪，薪随岗动，岗薪联动”，实现岗位与薪酬的双向动态调整，并根据企业发展阶段的变化情况，形成与企业发展相匹配的薪酬分配理念和薪酬分配策略。

五是具有合规思维。国有房地产企业的薪酬制度改革还要依有关政策规定而为，坚持底线思维，增强合规意识，进一步增强收入分配的公平性，构建人、岗、责相适宜的合理有序收入分配格局。

（二）完善分层分类薪酬管理体系

依岗依职划分薪酬已难以契合时下国有房企的人力资源管理需要，凸显人才的价值，消解“行政化”影响，重视“市场特性”，结合企业特性及运营方式，搭筑分层分类体系刻不容缓。国有房企要设计具有竞争性与差异化的薪酬管理体系，要做到既能体现内部公平，又能吸引外部人才。同时，还应从不同工作性质出发，分别选用与工作相契合的薪酬模式，以此体现员工对企业相对价值的不同贡献，重点要做好以下三个方面的工作。

一是做好岗位价值评价。要关注企业需要，由对人的评价转为对岗位价值的评价，开展科学严谨的工作职位评价，通过岗位设置与分析、岗位定编设计、岗位等级设置等构建岗位价值系统。大力推广“定岗定编”改革，在控制人工成本的基础上提高人均效能［6］。落实好薪酬调研，对员工的工资水平进行客观的量化评价，使企业薪酬设计做到对内有公平性、对外有竞争力。

二是做好员工能力评价。要基于组织和业务需求，立足岗位开展员工能力识别，以员工工作对组织目标实现贡献值的大小进行系统的分析评价，围绕“企业需要什么样的能力”“能力开发对象是谁”等问题，构建能力模型。明确岗位资质，以岗位、能力为评判标准，以工作完成度、具体的工作职责以及完成工作需要具备的技能为参照，实现从静态的人岗匹配到动态组织管理与员工能力系统的匹配。这样不仅能为员工职业发展和能力培养提供参考数据，亦可帮助企业在人才吸纳、配置、培养等方面打好基础。

三是建立分层分类薪酬体系。岗位价值评价和员工能力评价要相互结合与匹配，并充分与薪酬管理体系对接。构建分层分类薪酬体系是由企业各类岗位工作的重要程度及人员能力等级差异决定的，其以岗位和能力要素为价值创造能力评判依据，从而确定不同类别及层级员工的薪酬的管理职能体系。这能为企业面临的定薪依据不明确、定薪标准与价值定位错位等问题提供解决方案。国有房地产企业要根据岗位性质以及职级合理划分薪酬管理层级，调整薪酬结构，科学制定薪酬标准，合理进行薪酬分配［7］。对中高层管理岗位主要实施年薪制，对基层员工主要实施绩效工资制。同时，针对不同的岗位和不同业务类型的员工，还要优化浮动工资发放方式，如对营销人员采用提成制等。总之，要变革传统“一岗一薪”的计薪方式，构建具备浮动区间的宽带薪酬模式，使员工薪酬具有调整空间，加强薪酬科学管理。

（三）加强薪酬关联系统的联动

薪酬系统并非独立系统，只有与绩效评价系统、员工发展系统联动才能更有效地发挥薪酬管理对组织发展的作用。首先，要完善绩效考评体系。层层落实绩效管理，加强对绩效考核结果的运用，以绩效结果评判工资分配，体现浮动薪资水平［8］。要建立绩效结果的短中期应用机制，分阶段进行薪酬调整，并将该结果当作员工能力与价值的重要判断要素。其次，要建立员工发展系统，构建员工发展与薪酬激励之间的对接关系，以薪酬多寡体现员工能力强弱，评判员工价值，凸显个体差异，使薪酬成为员工晋职与能力提升的牵引。

四、结语

国有房地产企业在薪酬管理中暴露出的问题具有一定的历史性，是国企长期发展过程中较为普遍的现象，国有房地产企业需要结合自身实际情况，参照市场发展情况进行内部变革，构建合理的薪酬管理体系，充分发挥薪酬的激励作用。只有与时俱进，大胆改革创新，国有房地产企业才能真正使薪酬管理服务于全体员工，提升员工工作主动性，进而实现进一步发展。