新形势下公立医院全面预算体系设计及实施路径探究

傅晓艳

（怀化市妇幼保健院，湖南 怀化 418000）

一、引言

2019年正式实施的《政府会计制度》在宏观层面对我国行政事业单位的预算管理作出了要求，公立医院需要同时进行会计核算和会计预算。与此同时，在医疗改革的大环境下，医疗耗材的价格加成被取消，检查、检验的价格也在降低。我国公民在医疗服务方面享受了更多的福利，但这也对公立医院的财务管理水平提出了挑战。

二、新形势下公立医院实施全面预算管理的必要性

（一）有助于公立医院经营目标的实现

全面预算管理对公立医院所有的经营目标进行量化处理，对公立医院的各个部门制定一系列有效指标。公立医院各科室和员工根据指标完成日常工作时，可以了解在医院总体战略任务实现过程中各自具体的工作方向，准确落实医院总体目标。公立医院的管理者也可以通过各阶段指标的完成情况检测和了解经营目标的进度，并适时要求各部门工作调整工作节奏和方向，从而加快实现经营目标。

（二）有助于公立医院规避风险

公立医院开展全面预算管理就要熟悉医院经营状况、组织构架、财务情况、资产配置等内部信息，并了解会对医院造成外部影响的各种因素，如国家政策、当地和全国医疗卫生总体水平、人口和环境情况、医疗服务竞争等。可以站在较全面的角度为医院的经营决策提出建议，对于医院未来经营中潜在的风险，要有一定的识别和预警能力。通过对风险的及时识别和预警，帮助公立医院提前对风险进行规避或者做好应对风险的准备。

（三）有助于公立医院消除信息孤岛

公立医院的全面预算管理从预算编制、执行、控制到绩效考评的全过程，无法仅靠财务部门独立完成，需要和各科室、各层级多次交流协调，了解各科室的工作特点和需求点，在预算管理工作的进行和完善中不断加强沟通。这种模式改变了之前各科室各行其是的半封闭局面，为各科室分工协调共同实现医院经营目标奠定了基础。经过交流沟通，消除了信息孤岛，降低了信息不对称，促进了公立医院的整体经营效率和服务质量的提升［1］。

（四）有助于公立医院资源的最大化利用

全面预算管理的前提之一就是要充分了解公立医院的现有资产和人力资源。对相关信息进行掌握之后，站在医院整体的角度，统筹兼顾，对资源进行管理并作出分配计划，避免资源浪费。通过科学有效的管理，将有限的资源发挥出最大的效用。

（五）有助于公立医院员工积极性的提升

员工积极性的提升体现在两个方面。一方面，通过提高各岗位在全面预算编制阶段的参与率，加强预算编制者与执行者之间的交流协作，这能在增强预算编制可行性的同时，提升员工的积极性；另一方面，在全面预算管理中加入绩效考核，对员工进行适度的奖惩，这可以激发员工的自我提升意愿，促进员工进步，使员工更加积极地参与到医疗服务工作中。

（六）有助于协调各部门的工作关系

公立医院在实施全面预算管理时，需要各部门配合、协调，内部控制标准要统一，以免各部门因自身利益而损坏医院整体现象。公立医院做好全面预算管理工作，会实施有效的措施，减少费用成本的消耗，各部门之间会加强合作和交流，科学分配医疗资源，这能让综合资源使用效率得以提升。

（七）有助于增强内部控制的规范性

公立医院在进行财务管理时，全面预算管理是不可缺少的，这是管理的核心内容。全面预算管理在公立医院的内部控制中占有重要的地位，可对公立医院的财务管理进行规范，让管理效率有所提升。在医改以前，公立医院的财务管理制度存在一些问题，如受传统管理思想的束缚，内部控制存在较强的随意性。在新医改后，公立医院看到了全面预算管理的作用，以此让财务内部控制的价值得以发挥，进而提升了管理效率。

三、新形势下公立医院实施全面预算管理的难点

（一）对全面预算管理重视不足

公立医院作为具有公益性质的国家事业单位，一些公立医院对预算管理并不重视。相较其他社会企业，公立医院的全面预算管理工作起步较晚，还没有形成对全面预算管理体系的正确认识，也没有完善的制度和组织结构为全面预算管理工作的有效开展提供支撑。同时，受发展时间较晚和旧观念的限制，一些公立医院管理层人员并没有全员参与的意识，它们将全面预算管理工作完全交于财务部门实施，缺少对财务部门相关的权限和资源支持。此外，由于公立医院的特殊性质，多数院长是由医疗人员晋升的，医院更加注重对中高端医务人才的培养，资源更倾向中高端医疗人才。财务人员地位不高，缺少足够的话语权，进行全面预算管理时得不到太多配合。

（二）全面预算编制的科学性无法得到保障

在全面预算管理中，预算编制工作的要求较高，一些公立医院的预算编制难以达到要求，预算编制缺乏科学性。首先，在数据收集环节，各科室为了保障下个周期支出资金充足，上报的支出类数字较大，超过了自身的实际需求，导致预算编制不合理，进而造成了资产的浪费；其次，财务部门的预算编制人员医疗知识积累不足，缺乏各科室医疗设备和药品耗材的相关知识，对设备的消耗和更换规则也不太了解，在进行预算编制时，容易产生过于主观的问题，相关资金的预算区间的合理性无法得到保障；最后，由于缺乏对实际情况的了解，预算指标的设立不符合各科室的发展情况，指标无法达标或达标过于轻松，不利于医院经营目标的达成。

（三）全面预算执行缺乏有效性

全面预算执行的效果直接关系到全面预算管理的水平，然而我国很多公立医院现阶段还存在着全面预算执行有效性缺失的问题。首先是预算的审批多为后置审批，不能及时控制预算支出，容易出现预算外支出和超预算支出的情况；其次，一些科室并不重视预算的执行，忽视对预算指标的达成，费用发生较为随意，不利于预算的执行；最后，对于预算执行的实际情况，会由于信息反馈机制的不完善，管理层不能及时了解预算执行中的问题，难以及时进行调整，财务部门进行预算分析时，也容易出现误差。

（四）全面预算绩效评价的系统性不足

一些公立医院在进行全面预算绩效评价时，常常会出现考核指标缺乏全面性的问题。预算的考评仅围绕着部分财务指标，如预算收入总额指标的达成情况、药品和服务收入指标等，并未将医患满意度以及教育培训指标纳入评价。同时，由于评价与绩效机制相挂钩，直接对员工的薪酬产生影响，一些员工对评价存在一定的排斥，不利于绩效评价工作的开展。

（五）全面预算监管缺少信息化

当前人们进入了信息时代，各个行业中都或多或少地运用到了信息技术，公立医院的全面预算监管更是如此。预算工作具有特殊性，一些医院开展全面预算监管，并没有过多关注信息化，全面预算管理水平低于网络新技术发展水平以及现代信息技术水平。当前一些医院还缺少完善的全面预算管理信息系统。一些县级医院预算管理采用的是电子表格的方式，这很容易出现纰漏，预算人员也不能将时间、精力放在关键环节中。

（六）预算管理在实施过程中不统一

公立医院的全面预算管理在具体实施过程中缺乏统一性、完整性，预算考核和预算执行没有统一。虽然当前一些公立医院会规范全面预算管理，但由于工作人员缺少经验，不能及时看出预算执行存在的问题，预算计划调整会出现不及时的情况，极易出现超出预算的情况。公立医院具有特殊性，如果预算执行编制中存在问题，并且这些问题得不到及时有效解决，就容易使绩效考核目标、预算执行目标出现脱离的现象。

四、新形势下公立医院全面预算体系设计及实施路径

（一）健全全面预算制度和组织结构

公立医院全面预算管理体系的设计和实施离不开管理层的支持，只有得到管理层的重视，才能获得足够的权限和人力物力资源，全面预算管理体系的实施才能拥有适当的发展氛围和发展条件。同时，全面预算体系的建立，需要健全公立医院的组织结构，在财务部门原有的组织机构上增加预算管理小组，选择财务预算能力优秀的财务人员负责小组的工作，并设立与财务部平级的审计检察部门与财务部形成制衡。对组织结构进行优化，既提升了全面预算管理工作的效率，也对全面预算管理工作的质量提出了新要求。此外，全面预算管理体系也离不开完善的制度。制度的健全，需要充分考量公立医院的实际情况，确保其适用性和可行性。通过全面预算制度，规范全面预算管理各环节的内容，避免预算编制和执行中发生无据可依的情况。

（二）完善全面预算指标

公立医院的全面预算管理，应该要求全体科室共同参与，预算编制时应该加强业财融合。科室的预算申请应该建立在实际需求之上，避免夸大数据，减少资源浪费。财务部门在编制预算时，要加强与各科室的沟通，学习医疗设备和药品耗材的相关知识，确保预算的客观性和可行性。此外，全面预算管理体系的建立需要重点关注预算指标的设置。全面预算管理体系的关键指标应该包括衡量预算管理合理性的指标、控制医疗费用成本的指标、各科室的业绩指标，也要考虑到公立医院的特殊性质，将医患满意度指标纳入预算管理体系。在医护人员业务水平提升方面，加入教育培训指标，在财务管理方面，重点关注财务风险控制指标。同时，在确定全面预算管理体系的几个关键指标后，将其分解，以便各个科室能够更加明确地执行精细具体的预算指标［2］。

（三）确保全面预算执行效果

全面预算的执行需要建立在预算编制的合理性上，所以首要任务是对预算的编制提出要求，财务人员必须确保预算编制的合理性和可行性。同时，加强预算的事前审批，费用的支出必须经过经办人申请—科室负责人审批—院领导核查—财务审批—院长审批等流程，预算外支出需要进行申报，纳入预算之后再进行审核。还要加强对全面预算执行的管控，对预算的落实提出要求，将预算执行成果进行公示，对消极执行的部门提出整改建议，并对其进行培训，使其了解预算管理的重要性并学习预算执行的相关知识。此外，还要强化预算反馈。对于预算执行中的各种问题，要及时与上级沟通，分析差异产生的原因并及时进行调整［3］。

（四）建立全面预算绩效考核评价体系

预算绩效考评体系的完善可以从以下三个方面进行。第一，对各科室的预算执行情况进行全面考核，对考核的各项指标进行确定，考核指标应该包括预算合理性、医疗费用成本的控制、科室的业绩完成情况、医患满意情况、教育培训提升。第二，根据预算指标的达成情况和预算指标的难易程度进行打分，确定各科室员工的考核分数。第三，设置不同的分值区间，根据所处分值区间，确定各个科室和员工的当期绩效水平。此外，做好员工的思想工作，制定相应的激励计划，提升员工对绩效考核评价体系的满意度，使员工可以积极配合预算绩效考评工作。

（五）提升全面预算管理与监管的信息化程度

公立医院全面预算管理要融入信息技术，加大人力物力的投入，让预算执行各部门可协调、协作，让预算管理更加全面、专业，财务人员要运用严谨的预算分析软硬件，对预算的执行过程进行实时动态跟踪。管理人员可分析相关数据，以便对执行预算有全面的了解，能够找出其中存在的问题，修正和优化预算执行方案。各部门也要做好信息共享的对接工作，将信息技术运用到各业务科室中，让各项预算管理数据有清晰明了的来源，提升预算流程的透明性、可视性，全面提升预算监管水平。例如，公立医院可在互联网上进行公开招标活动，挑选优秀的软件供应商，引入高端的全面预算管理系统，建立人力、资金、医院业务发展需求一致的指标体系。

（六）增强全面预算监督执行的规范性

全面预算管理方案编制在审批、完成后会进入到执行阶段，它的效果会对全面预算管理产生直接影响，执行效果好，能有效促进公立医院平稳、健康发展。公立医院的规范执行对全面预算管理起到重要的作用，医院要意识到这一点，加大管理执行的控制和监督力度，并根据自身情况建立调整机制和实时预警制度。

从制度建设角度来看，需要考虑国家宏观政策，综合公立医院真实发展情况，确保预算制度的前瞻性和科学性。公立医院也要完善监督机制，保证监督人员的权威性，提高医院财务人员的工作效率，严格按照标准进行操作，降低非正规操作的发生概率。有效落实科学的监督方案，对人员进行合理分配，落实工作重点，在规划中合理安排时间比例，让相关工作人员及时了解监督计划，在日常监督工作的开展过程中，严格按照标准逐一落实，让全面预算的监督执行更具规划性［4］。

五、结语

新形势下，实施全面预算管理，对于公立医院实现经营目标、规避风险、消除信息孤岛、实现资源的最大化利用、提升员工的积极性有重要作用。然而，目前我国公立医院在进行全面预算管理时，还存在着重视程度不高、编制的科学性无法保障、执行的有效性低、绩效评价的系统性不足等难点。针对这些难点，在设计和实施全面预算管理体系时，需要注意健全全面预算制度和组织结构，完善全面预算指标，确保全面预算执行效果，建立全面预算绩效考核评价体系。