国际化背景下企业集团全面预算管理研究

2021-11-24胡国帮

经营者 2021年24期

胡国帮

（中国巨石股份有限公司，浙江桐乡 314500）

一、前言

企业集团的发展促进了我国社会经济的稳定，我国经济与国际经济逐渐接轨，跨国企业经营规模不断扩大。从跨国企业角度来讲，快速发展的经济环境既是机遇，也是挑战。在国际化背景下，为了方便国家的外汇管理和资金管理，相关部门发布了一系列管理经营政策。全面预算管理主要指企业在制定发展战略的基础上，采用一系列预算方法和手段调配企业拥有的各类资源，对企业未来发展的经营状况和采购情况作出具体规划，包括事前监督、事中控制以及事后协调与分析。预算管理通常涉及三方面的内容，包括资本预算、经营预算和财务预算。

二、企业集团国际化概况

企业“走出去”整体情况。根据秦朔老师对中国企业“走出去”情况的总结，中资企业全球化大致经历了三个阶段。在1.0阶段，中国企业实际是“被全球化”，外资通过资本、技术转让、订单等方式，把中国企业纳入其全球分工，中国企业承担加工制造工作，将产品销到海外。在2.0阶段，中国企业开始主动“走出去”，例如贴近跨国公司，就近提供配套、开展国际并购、开拓海外市场、在海外建设组装厂，以规避反倾销、反补贴的高额关税等。在3.0阶段，中国企业的目标是建立全球化架构，打造具有全球竞争力和灵活性的新价值链，既是对冲各种单边主义的影响，又是为了使全球资源为我所用，使自身成为真正的全球化企业。

笔者所在的公司，基本上能对应这三个阶段，即先做外贸产品出口，再引进外资办合资企业，最后是对外投资。按照“先建市场，后建工厂”的理念，先后在埃及、美国投资建厂，利用埃及周边、美国当地的市场，不仅输出了资本和技术，也输出了管理和文化。全面预算作为管理输出的一部分，在保障全球化战略落地、充分利用海外资源、控制海外经营风险、促进海外公司降本增效等方面，发挥了重要作用。

三、预算管理在企业集团国际化进程中发挥的价值

（一）能够保障国际化战略落地

“三分战略，七分执行”。全面预算不仅明确了企业一定时期的经营总目标，还明确了各个子公司的具体工作目标和努力方向。企业根据国际发展战略对经营目标进行分解、落实，“化战略为行动”，确保企业国际化发展和经营目标的实现。

（二）能够高效利用全球资源

通过预算编制协调企业资源，使资源达到最优配置；通过预算的执行控制、分析、调整，使企业实现整体战略目标。“走出去”中资企业在海外的子公司，有的靠近市场，有的靠近原料产地，有的则利用当地的能源和矿藏，同时各地的税收政策、融资成本、劳动者素质和人工成本、文化和宗教信仰也不一样。在编制年度预算的时候，企业经营管理层可以站在全球视角配置资源，通盘考虑市场需求和生产要素，以价值最大化为目标，重新谋划下一年的全球布局，以充分利用全球资源，推动“走出去”中资企业成为新兴的跨国公司。

（三）能够有效控制经营风险

源于预，落于算，用于管。全面预算能够对企业整体规划和年度经营计划进行一系列的量化，实现计划定量、执行有控、管理加强、监管到位的一种企业管理工具。对于大型企业集团，一般都是采用自上向下、自下而上、上下结合的动态编制方法，故预算编制的过程也是信息传递的过程。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。尤其对于境外的子公司来说，经营信息和指令要求的上传下达远不如境内的子公司，故在预算编制环节更容易暴露海外子公司的经营问题，便于境内的总部及时采取相关措施。在预算执行过程中，定期查看计划与实际业务差异并及时调整与分析，有助于风险控制。

（四）能够促进海外降本增效

预算是对目标、对严谨的数据进行拆解，也是企业提升整体经营管理水平的有效抓手。通过编制预算，企业能为未来的经营确定准则，能拥有准确控制运营效率的计划。企业预算管理应该覆盖从战略制定到执行的全过程。预算是经营管理的关键工具，主要解决公司的资源配置问题，有效整合、利用资源，能够实现海外子公司和集团的降本增效。此外，预算能有效帮助企业合理分析投资成本，通过项目预算将项目的预期投入成本予以量化，基于科学理性、逻辑判断和经验常识的积累分析投资项目的成本，并在成本预算过程之前完成项目制定和成本估算。在成本预算过程中，对各个项目活动进行成本估算，便于在以后的过程中衡量项目的变更情况，因此预算能够有效帮助企业分析投资可行性。

四、企业集团向海外输出预算管理模式的主要困难

（一）复杂的企业结构造成信息化水平较低

国际化背景下，企业集团首先需要解决的问题是如何有效管控各个区域的子公司。多数跨国企业对于市场变化较为迟钝，市场迅速变化时，整体财务管理就会呈滞后状态，多数跨国制造企业仍依赖Excel手工进行预算分配和预算收集，不但降低了企业财务管理效率，而且在此过程中的信息缺失也降低了信息整体质量，从而导致全面预算管理的信息化水平较低。企业集团应根据硬件设施与实际发展情况，再结合当前的宏观经济背景，科学制定国际文化背景下的资金管理战略，依据我国基本国情和外汇管制的各个因素进行有效分析，科学制定企业的组织架构情况，提高预算管理效率。以资金预算管理为例，在信息化水平较低的背景下，我国外汇政策对资金管理较为严格，造成资金回笼效率低下。对于一些大规模的企业集团而言，集团总部需要做好资金统筹安排工作，而今外资公司的业务也需要企业的资金才能够顺利推进。然而，我国在人民币的自由兑换政策未能全面有效实施资本运作前，资金调度需要在相关部门的监管下进行，给企业集团资金预算管理工作带来一定影响。

（二）预算执行过程中缺乏监管，未能做到科学管理预算

在预算管理的前期需要进行合理的预算编制，这直接决定后期的预算执行效果和预算考核的公平性。企业集团总体规划目标与子公司的规划目标不同，如果站在集团角度进行预算管理，很可能造成目标过高，导致预算编制的科学合理性不足，不能助力子公司的预算管理对子公司的发展进行有效指导，严重削弱了全面预算管理的积极性，甚至会对企业的资源利用效率带来较大的负面影响。

以销售预算为例。在编制预算时，如果未能对国内外环境进行科学合理评估，对于未来市场的发展前景过于乐观，制定的销售目标过大，无法全面实施，新增项目不能形成有效且长期可持续发展的销售节奏，造成销售政策的转变，严重影响企业经营的可持续性。有些子公司为了赢得较大的市场空间，加强了产品推广和宣传，导致子公司为了赢得客户的合作机会，投入了大量的销售费用，造成费用支出过多，费用投入期与效益回收期不对称。在这种情况下，子公司难以与客户建立良好的合作关系，造成后期的发展停滞不前，很可能导致费用投入失效。

五、企业国际化进程中提升预算管理水平的思考

（一）以智慧财务为导向，推动预算管理信息化

在当前形势下，国际化背景和数字化经济联系越来越密切，互联网信息技术在预算管理过程中的作用日益凸显。为了有效提高企业预算管理水平，必须推动集团预算管理信息化发展，通过建立相应的信息化系统，提高预算管理水平，可以从公司的组织架构、业务发展性质和业务流程出发，与相应的软件公司合作，与技术工作人员沟通，制定适合企业实际情况的预算管理体系，对预算管理模式进行升级，确保预算管理的监测，实现对预算管理的全方位监控，有效增强预算报表的科学性。

引入智能化工具，实现自动化操作。以“SAP+”模式为基础，开展预算信息化系统建设，将全面预算管理流程嵌入系统，通过预算信息化实现预算目标分解、预算指标编制、预算执行控制、预算年中调整、预算执行分析、预算考核管理的闭环管控。企业集团通过建设编制多版本管理体系，并按照层级调整；通过内置建模，实现编制环节和汇总环节的多假设条件测算，增强预算编制的准确性。在预算编制环节，考虑数据导入接口和RAP机器人应用场景，尽可能实现简化操作和自动化操作，提高预算编制效率。实现预算信息系统与SAP、每刻、保融、OA等系统的对接，实现数据自动交互，建立集成高效的信息系统，帮助企业实现以预算管理流程为驱动，统一预算指标体系、编制表格体系、预算编制方法、预算假设、成本定额标准，建立事前有计划、事中可控制、事后能追溯的管理模式。

（二）以精准管控为指引，推动预算管理精细化

以精准管控为战略指引，细化预算管理颗粒度，对各个预算项目进行拆分，对各单位的预算事项进行穷举，打破原有的层次架构和组织体系，按照管理需要和管控方式进行重组，实行预算精细化管理，以实现集团内部的精准管控。可以将集团分成一个个团体，通过独立核算的方式加以运作，同时在子公司不断培养具备经营者意识的经营人才，实现全体员工共同参与预算管理。在进行预算绩效考核时，以子公司自主经营为前提，子公司独立核算，但是子公司的负责人需要具备相应的财务知识。以销售子公司为例，将销售负责人以及相关工作人员的销售回款作为主要考核依据，以最终端的销售数据作为考核标准，对子公司的总负责人、部门经理和业务人员制定不同的考核标准，并建全公司的利润门槛机制，对于能够自主创造利润的公司不再发放相应的销售提成，但是对于销售总量未达标的部门，不再发放绩效奖金且执行相应的惩戒制度，确保预算管理能够实现精细化和科学化，增强预算管理的有效性和员工执行预算的主动性。

此外，要加强预算的费用控制，对不同区域、不同项目和不同渠道的子公司进行有效管控，确定集团的重点投放区域，对不同项目进行费用分解。在预算实施后，对于该项目或该子公司的费用额度进行重点监控，做到投入产出成正比，同时要对项目进行闭环管理，在费用突出时要进行投入产出分析，对于具有正面效应的项目，可以重点考虑投放，而对于负面效应的项目要及时作出相应的决策，对项目发展的全过程进行监控。

（三）以管理创新为驱动，推动预算管理科学化

企业在进行预算管理时，要确保预算管理的科学化，以财务增值和风险防控为导向，强化全面预算在提升战略管理能力、高效使用企业资源、收入提升及成本节约、有效的监控与考核等方面的推动作用。通过全面预算编制、执行、监控、反馈、分析，发现和梳理企业经营管理中的各项问题，召开专题讨论会，集思广益，激发创新思维，以流程再造、制度重塑等方式开展管理创新，并将解决方案落实到日常预算管控和下一年预算编制中，实现预算管理改进的PDCA循环，完善全面预算管理体系，以不断创新驱动预算管理改进，实现全面预算持续科学化。

国际化背景下，集团要加强对国内外经济形势的判断，为落实集团的具体战略发展目标制定可行性的预算指标。在确保能可持续发展的基础上，降低销售对促销项目的依存度，确保目标能够顺利实现，同时预算管理是一个较为复杂的工程，因此必须从实际出发，学习借鉴其他优秀企业预算管理的经验，取长补短，力求预算管理做到全面、科学、系统，使预算考核能够反映企业的真实经营水平，也能够满足企业发展。在进行预算分析时，要确保预算改造与实际契合，不断创新预算管理的目标和形式，推动预算管理科学发展。

（四）以业财融合为抓手，推动预算管理现代化

业财融合也是实现企业预算管理的重要方法之一，通过跟踪各单位的预算执行情况，以关注预算执行偏差为切入点，以业务伙伴的角色定位帮助业务部门进行分析，将财务管理工具与经营管理方式结合，主动融入业务部门，帮助业务部门控制预算，以及分析实现年度预算目标所需的细化指标，并帮助业务部门量化和跟踪。通过参与业务部门内部的预算管控和执行分析，逐步积累经验，研究改进方法，为科学准确地编制下一年预算奠定基础。通过业财融合推进业财一体，把企业内部各个部门的工作目标与企业发展战略目标进行深度结合，促使企业资源分配更加合理，绩效考核体系更加科学，工作目标与集团的战略结合更加紧密，让预算管理成为财务会计向管理会计转型的重要纽带，推动预算管理现代化。