商业银行全面预算管理实施现状及优化策略

王吉雁

（晋商银行股份有限公司，山西 太原 030021）

一、引言

受全球整体经济走势低迷的影响，我国经济发展也进入新时期，面对较大的经济下行压力，商业银行经营管理也受到较大影响。再加上目前我国针对银行的监管越发严格，深入推进的利率市场化，以及出台的“三三四十”政策、“宏观审慎评估体系”等，都使得商业银行经营环境越发严峻。加强内部管理、提高内部资源利用率、防止资源流失是当前商业银行实现精细化管理的重点。全面预算管理作为管理会计工具，在银行资源配置、风险控制等方面具有优势，是商业银行应对市场冲击的重要手段。对商业银行全面预算管理实施现状进行深入分析，探究如何进一步完善银行全面预算管理体系是当前商业银行须重点关注的课题［1］。

二、全面预算管理在商业银行应用的优势

（一）是支撑银行战略执行的有效工具

商业银行实施全面预算管理能够提升经营管理水平，提升经济效益。战略执行效率关系到商业银行能否实现预期发展目标，而预算目标可以将银行战略目标具体化，并层层分解，细化、落实到具体各部门、各项活动中，为商业银行确定经营规模、业务结构、市场定位等提供助力。

（二）是优化资源配置的重要手段

全面预算管理通过对市场环境以及银行实际经营情况的分析，根据效益、开展必要性等原则合理地分配商业银行内部各项资源，实现人力、资本、渠道等各项资源的高效利用，能够有效地提高商业银行的经营收益，拓展银行的利润空间。

（三）是加强内部控制管理的有力举措

全面预算管理的实施可以帮助商业银行进一步强化事前、事中控制，增强各项业务的规范性。另外，实施全面预算管理可以有效抵御商业银行经营过程中出现的财务风险。商业银行作为典型的资金密集型企业，主要业务是进行资金的储蓄和借贷。商业银行虽然拥有大笔资金，但多数为储蓄资金，银行投资时必须防控投资风险，保证现金流稳定。加强全面预算管理后，商业银行可以通过强化对资金的预算控制来提升资金使用效率，从而降低经营过程中发生财务风险的概率［2］。

（四）是开展绩效管理的主要依据

全面预算管理将战略目标具体化，并层层分解到各部门、各项活动，明确各环节责任主体，将责任落实到具体个人。再根据预算结果和预期数据的对比，评估各责任人的履职情况，据此可以更明确地掌握各部门、各人员的工作情况，作为绩效考评依据施以惩戒，一定程度上能够保证绩效考核结果的合理性，更好地调动员工的工作积极性。

三、商业银行实施全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理仍然浮于表层

虽然我国商业银行都在不断推进全面预算管理体系的建设，但实际应用中仍然存在问题。一方面，受传统管理模式、理念等的影响，以及当前基金、信托等快速发展带来的经营压力，商业银行管理者还是更关注市场的拓展、产品的更新，对全面预算管理建设虽有重视，但认识还不够全面，对资本预算、投资预算、财务预算以及业务预算之间的关联性考虑不够充分，全面预算管理目标并不准确；另一方面，全面预算管理在我国应用的时间还较短，本土化程度不足，商业银行多是在摸索中推进全面预算管理工作，管理标准、制度等还不能完全切合实际需求，使得全面预算管理难以深入。

（二）预算计划编制不够合理

预算编制环节是商业银行确定各环节资源配置的关键阶段，通过对信息的分析和对预算目标的分解实现。作为全面预算管理的前期环节，多数商业银行也较为重视，但实践应用中还是存在预算编制方法落后、预算数据不全面的问题。首先，在预算编制方法上，由于零基预算较为复杂，且对人员能力、银行系统功能等的要求较高，部分商业银行常用的预算编制方法多为增量预算、滚动预算、固定预算等，主要以财务数据为依据，不能综合考量市场环境、业务情况等的变动，使得预算指标通常较为粗放。其次，在预算数据方面，商业银行内部仍然存在“信息孤岛”问题，各部门、各系统数据不能实时共享，预算编制的数据信息难免失真［3］。另外，预算指标的编制也更关注银行短期发展情况，预算指标的适用性较差。

（三）预算执行缺乏有效的监督

部分商业银行仍然存在重编制轻管理的问题，将全面预算管理的重心放在预算编制上，对实际预算执行的管控不够严谨。加上商业银行缺乏健全的信息反馈机制、监督机制，使得管理者难以实时掌握预算执行情况，管理重心偏向事后，进一步弱化了预算执行力，对预算执行过程缺乏约束力，难以保证整体预算执行过程的规范性，部分人员行为较为随意，没有严格按照制度执行，常出现超预算或是拖延预算目标执行进度的问题，银行资源浪费问题未得到有效抑制。

（四）预算绩效考核作用未得到发挥

通过预算绩效考核，可以起到监督、检查银行预算执行的作用，及时发现问题并解决问题。但目前，商业银行内部的绩效考核以部门业绩为主，没有包含对预算完成度的考核，绩效考核指标不够全面，缺少预算绩效考核指标，缺乏预算差异分析考评，银行现有绩效考核并不能有效约束和激励部门人员，难以将责任落实到个人，也直接影响银行对全面预算管理运行情况的评估。

（五）专业人才匮乏

在当前环境下，全面预算管理体系的建设既要求商业银行有一个懂财务、懂业务、懂信息化的财务团队，也要求银行业务部门、信息部门等对财务知识有一定的了解，如此才能实现全面预算管理全员参与。但实际上，目前商业银行的大部分人员为单一技能人才，即各部门人员只具备岗位相关专业能力，财务人员不懂业务，业务人员不懂财务，本身在信息沟通上就存在问题，部门协同效应难以发挥。并且缺乏专业的预算管理人员，也使得商业银行全面预算管理体系的建设缺乏专业指导，不能支撑全面预算管理工作的开展，制约着全面预算管理职能作用的发挥［4］。

四、商业银行全面预算管理优化策略

（一）加强全面预算管理理念的学习，健全全面预算管理组织结构

在全面预算管理体系建设中，商业银行首先要从思想层面出发，提升银行领导、各部门人员对全面预算管理的认识，加强其对全面预算管理体系建设的重视，统一行动步调，促使其主动参与和配合全面预算管理体系的建设，从而有力地强化预算管理的全员性、全过程性。银行领导者须发挥领头作用，从战略角度确定预算管理目标，健全预算管理制度。其次，健全全面预算管理组织结构。商业银行可以构建三级预算管理结构。第一级是设立预算管理委员会，作为银行全面预算管理的决策部门，负责各时期预算工作的规划、部署，统筹管理；第二级设立预算管理小组；第三级则由预算管理部门领头，各业务部门、分支机构共同参与，作为执行小组严格按照分工完成预算编制、预算执行、预算调整以及预算绩效考核等工作，确保全面预算管理工作在银行内部有序展开，并将任务、责任落实到具体的个人。

（二）明确战略目标，科学编制预算

要想增强预算指标的科学性，商业银行可以从以下三个方面入手。

第一，明确银行发展战略，细化预算指标。目前，商业银行预算指标的设计多数是基于提高银行利润的目的，这也使银行过多关注与盈利相关的财务指标。基于此，商业银行应先加强预算目标和中长期战略目标的衔接，可以利用平衡记分卡来分解战略目标，从财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度四个方面来细化。针对财务维度目标，商业银行应以提高投入产出比、降低单位资本占用率为主；针对客户维度目标，应以发展新客户、维系老客户为主；针对内部流程维度目标，则要以完善内控管理、风险管理、信息系统体系等为主；针对学习与成长维度目标，则要以员工培训、银行文化建设为主。综合这四个维度，可以确定较为合理的预算目标，保证银行所制定的预算目标最终可以实现战略目标。

第二，选择合适的预算编制方法。商业银行应坚持以零基预算为主要的预算编制方法，虽然这一方法在当前应用时存在使用难度较大、编制过程复杂等难题，但银行必须在前期编制时多考虑复杂的市场环境，如此才能避免陷入预算指标编制后需要不断调整的窘境。不过从银行各类成本费用情况来看，银行经营中，部分成本属于固定支出，如员工的基本薪资适用于固定预算；部分成本属于有规律的变动，部分成本则受市场行情的影响较大，因而商业银行可以采用零基预算、滚动预算、固定预算等方法混合编制的模式，针对不同经济活动选择适宜的预算编制方法，既能增强预算编制的准确性，也能降低预算编制的难度。

第三，提高信息沟通效率，提供全面、真实、有效的数据支持。所反馈的数据信息是否全面、真实、及时，对预算编制的准确性有直接影响。一方面，商业银行须加强部门间的沟通，采用“横向联动、上下结合”的预算编制流程，加强预算部门和业务部门间的信息沟通；另一方面，商业银行还须加大信息化建设力度，构建全面预算管理系统，优化ERP系统、OA系统功能程序，建立共享平台，实现业务、财务信息的实时共享，提高核算效率，为预算编制奠定良好的基础［5］。

（三）完善预算实时跟踪分析和执行控制机制

商业银行还须采取强有力的措施提高预算执行力，以确保预算指标的落实。首先，健全预算管理各环节制度细则。从预算编制、预算执行、调整以及分析各环节实际管理流程出发，细化控制要求。在此基础上，可以由银行的内部审计部门完成执行监督工作，合理利用信息手段搭建数据中心，实现动态监管。其次，优化分析方法。在实际分析中，商业银行应从静态分析转向动态分析，实时对比预算目标和实际进展的差异，结合当时外部市场情况，综合分析差异存在的问题，找到问题的关键，判断是预算编制不合理还是部分部门或人员执行不到位引起的预算偏差，为后续追责和管理提供有效的依据。另外，为保证预算控制效果，商业银行还须健全预算调整机制，满足由于突发市场变动、业务改变等情况而需要调整预算的需求。

（四）合理利用预算绩效评价结果，发挥激励导向作用

全面预算管理的绩效考核主要是采取相应的方式对一定时期内银行预算执行情况的全面评价和反映，是实现预算精细化管理目标、提升预算质量的重要手段。针对我国商业银行预算绩效管理实施现状，银行主要应该从以下三个方面优化全面预算管理绩效考核工作。

第一，构建关键指标考核体系。银行在建立关键指标考核体系时要遵循一定的原则。一方面，绩效考核体系在整体上不能违背商业银行的总体战略方向和价值观念；另一方面，银行在选取绩效考核指标时要充分考虑到不同职能部门和不同项目组之间在工作内容和工作进度上存在一定的差别，因此关键指标考核体系在选取绩效考核指标时不能过分关注财务指标，还要将管理活动、市场运营及员工个人成长加入体系构建过程中，或者可以直接利用平衡记分卡这一工具。

第二，绩效考核体系要取得良好成效，必须保证公平性，这就要求在构建关键指标考核体系时，关键指标必须是可以被量化的。与此同时，负责执行绩效考核的相关部门在构建体系时要明确各项考核指标所占的权重，保证绩效考核工作公平公正。

第三，银行必须建立配套的激励机制。激励机制可以使银行员工根据自身绩效考核等级获得相应的奖励或惩罚，既有利于推进全面预算管理工作的开展，又有利于激发员工的工作积极性［6］。

（五）健全人才培养机制

全面预算管理的开展对管理层、业务部门、信息技术部门、财务部门等多个部门人员的能力水平提出了较高的要求。因此，商业银行除了要提高人才招募门槛外，还须积极完善人才培养机制。首先，培养专业的预算管理人员，组织学习全面预算管理知识、业务知识、信息管理知识等，提升其管理能力、分析能力，以便更好地开展预算编制、分析等工作。其次，组织非财务部门人员学习全面预算管理等财务知识，能够对财务术语有大体的掌握，对全面预算管理作用有正确的认识，高效配合预算管理人员开展工作。

五、结语

商业银行现有的全面预算管理体系并不健全，银行在预算编制、预算执行以及预算绩效考核各环节都存在或多或少的问题。在新时期的管理中，商业银行须立足实际，具体问题具体分析，科学编制预算，动态追踪和分析预算执行情况，加强绩效管理，并做好思想建设和人才培养工作，才能提高银行全面预算管理水平，发挥其职能作用，从而推动商业银行实现可持续发展。