汽车制造企业的全面预算管理研究

姜丽娟

（宝能新能源汽车集团有限公司，广东 深圳 518104）

一、引言

我国汽车制造市场经过多年的发展，如今汽车销量已经连续12年处于全球领先位置，大规模的汽车制造也在不断助力汽车消费市场逐渐发展成熟，而在科学技术快速发展的新时代，汽车的产量与质量都上升到了全新的层面。如今，国家对新能源汽车投入了极大关注，全球市场经济也千变万化，这在一定程度上对汽车制造企业的发展提出了新的要求。而全面预算管理高效落实是企业应对这一新要求的有力手段之一。全面预算管理能够帮助企业实现资源的高效利用，也能够帮助企业更好地规避风险，进而强化企业的核心竞争力，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。基于此，汽车制造企业应当积极贯彻落实全面预算管理工作。

二、汽车制造行业当前的发展形势

中汽协会统计显示，2021年1～8月，我国汽车产量、销量分别完成1 616.6万辆、1 655.6万辆，同比分别增长11.9%、13.7%。而且8月的新能源汽车产量、销量分别完成30.9万辆、32.1万辆，均同比增长1.8%，其市场渗透率提升至17.8%。中汽协会副秘书长表示，从当前的发展态势来看，我国有望提前达成“新能源汽车20%市场份额”这一目标。其还表示，2021年我国汽车制造行业的总体发展态势持续稳中向好［1］。

三、汽车制造企业全面预算管理现存问题

预算管理在汽车制造企业内部的应用相当成熟，但是随着外部经济不确定因素的增多，预算管理已经无法满足企业的发展需求。全面预算管理作为预算管理的进阶模式逐渐发展起来，但是由于其发展的时间较短，企业在实施的过程中还存在一些问题。

（一）预算管理不全面，忽视全员参与的重要性

现阶段，全面预算管理虽然在汽车制造企业内部已经普及，但是部分企业在落实这一管理模式的过程中，存在一个误区，即将全面预算管理全权交由财务部门负责，没有真正意识到全员参与的重要性。由于全面预算管理涉及的范围较广，不仅包含财务，而且包含产品运营、人力资源以及其他业务活动。仅仅凭借财务部门，无法对各个方面进行系统的掌握与分析，无法落实全面的预算管理，而且其他部门在全面预算管理工作中的参与度较低，在一定程度上不利于全面预算管理文化的形成，最终导致企业大部分员工无法切实有效地落实预算执行［2］。

（二）预算管理体系不健全，不适用于现阶段的汽车制造企业

当前大多数汽车制造企业都已经建立了自己的预算管理体系，但是还不健全。一方面是由于指标体系过于单一，与预算管理的全面性不相契合，从根本上影响了汽车制造企业全面预算管理的落实。另一方面是由于其逻辑体系不严密，预算执行上出现了疏漏。全面预算管理体系的不健全，不仅会影响预算基础数据的全面性，导致企业在研发、生产、销售等方面的决策制定缺乏科学依据作支撑，还很容易导致预算目标与执行结果不一致，从而导致全面预算管理的作用无法在企业经营管理中充分发挥。

（三）组织结构较为繁杂，对全面预算管理的高效实施产生影响

汽车制造企业由于业务环节较多，企业规模较大，其组织结构通常比较繁杂，繁杂的组织结构在一定程度上不利于全面预算管理的高效实施。因此，汽车制造企业需要基于全面预算管理要求，对企业的组织结构进行精简，或者在企业内部设置独立的预算管理机制。就目前的情况来看，大多数大型汽车制造企业已经建立了相应的预算管理委员会，但是还有部分企业仍沿用原有的组织结构。

（四）预算编制方法运用不灵活

企业在进行预算编制的时候，应当结合业务运营现状与当前的市场发展情况，选择合理的预算编制方法。但是由于外部环境、市场需求复杂多变，再加上预算编制时间紧、任务重，相关工作人员无法及时掌握外部市场的需求变化，也无法详尽掌握企业的运营情况，进而无法合理地选用编制方法，编制出来的预算与企业的实际情况存在较大差异，在很大程度上影响了预算数据的客观性与准确性。另外，有的汽车制造企业为了提升预算编制的效率，对所有内容采用同一种预算编制方法，这也会导致预算编制缺乏针对性，脱离实际。

（五）信息化建设有待进一步加强

全面预算管理的贯彻落实建立在各种数据信息的基础之上。汽车制造企业涉及的信息量较大，而且极为复杂，因此良好的信息系统是全面预算管理开展过程中不可或缺的工具之一。但是就目前的情况来看，多数汽车制造企业还没有全面使用信息化的预算管理系统，其数据的准确性与有效性缺乏保障，信息的整合与分析也受到了极大的限制，最终影响了全面预算管理的效率与质量。借助大数据、互联网技术加强信息化建设，是汽车制造企业当前需要尽快完成的工作。

四、汽车制造企业全面预算管理的完善措施

（一）强化全面预算管理意识，推动全员参与

管理层的重视、全体员工的支持是全面预算管理工作有效落实的前提。因此，汽车制造企业管理层应当身先士卒，深刻认识到全面预算管理的重要性，强化全面预算管理的实施意愿，并积极参与到全面预算管理工作中。同时，全面预算管理包含产品研发、生产、销售，以及企业财务、人力资源等，不论是横向还是纵向，都不是单一层面，所以企业各个部门应当参与到全面预算管理当中，相互配合、相互协作，这样全面预算管理才能够贯彻落实。

汽车制造企业强化全面预算管理意识，应当从文化层面入手，将其融入企业的核心价值观，或者制定与之相适应的制度等，在企业内部逐渐构建起全面预算管理文化，从而加大文化建设力度。优良的全面预算管理文化能够促使企业全体员工形成统一的价值观，将全面预算管理的责任内化于心，并且积极主动参与全面预算管理工作，进而从根本上推动汽车制造企业全面预算管理顺利开展。在开展培训工作时，其培训对象除了企业各级管理层，还应当包含生产、研发、销售、职能等各部门的基层员工。同时，其培训内容也需要根据现实情况不断完善，不仅要包含企业运营的各个方面，而且要与企业发展相适应，从而为全面预算管理工作的全面性、实时性、科学性奠定良好的基础。

（二）构建集团性的全面预算管理体系，确保预算管理工作顺利进行

科学合理的全面预算管理体系是确保全面预算管理工作顺利进行的基础，对汽车制造企业管理水平的提升也有较为重要的作用。因为在全面预算管理体系中，预算指标与预算管理逻辑较为重要，所以下文主要从全面预算管理的指标体系与逻辑体系两方面论述。

以B公司为例。首先，B公司在构建全面预算管理指标体系时，先结合公司当前的业务活动，以及现阶段的战略规划，制定出了多张关系明确且逻辑清楚的全面预算管理报表，明确了上百个预算科目与指标。基于指标的重要程度及其应用范围，B公司将指标划分为三个等级，分别是集团、业务、产品。从集团层面来讲，集团指标影响范围大，指标数量少，如资产负债率、管理费用等；业务指标针对具体业务，其影响范围中等，指标数量中等，如经营成本、采购成本等；产品指标针对具体产品，其影响范围小，指标数量多，如产品的产销量、材料消耗定额等。其次，B公司在构建全面预算管理逻辑体系时，在责任主体层面，明确了“上下结合、分级编制、逐级汇总”的基本逻辑；在业务层面，明确了“先销售、再生产供应、后其他”的基本逻辑；在指标层面，明确了“先基础、再派生”的基本逻辑。然后，对上述各指标进行梳理，明确指标之间的关系，建立联动。构建全面预算管理指标体系，不仅增强了B公司各部门的预算管理意识，而且极大程度地增强了预算编制的科学性、数据的准确度以及信息反馈的实时性。

汽车制造企业可以根据自身的业务特点与预算管理目标，有针对性地参考与借鉴，从而通过构建科学合理的全面预算管理体系，达到优化企业资源配置、加强企业风险防范、提升企业经营效益的目的。

（三）优化企业组织结构，使全面预算管理工作高效运行

完整的组织结构是全面预算管理工作高效运行的保障，汽车制造企业应当进一步对现有的组织结构进行优化。在优化的过程中，首先需要保证组织结构的完整性。全面预算管理组织结构应当包含决策、管理、执行这三大机构。其次，明确各机构的责任主体及其职责。决策机构主要由股东大会、董事会以及预算管理委员会组成，负责预算总目标的下达、预算方案的审批。管理机构可以是财务部门，也可以组建一支全面预算管理小组，负责预算的编制、执行控制、预算考核等各项工作。需要注意的是，不论是财务部门还是全面预算管理小组，都应当有各部门的共同参与，以此确保预算管理的全面性、客观性。执行机构是企业各职能部门，负责预算编制上报与预算指标下达等任务。

除此之外，还可以借鉴C汽车公司的全面预算管理组织体系，其组织结构分为决策机构（预算委员会）、常设部门（预算管理办公室）、执行部门（归口管理部门、职能部门、处室、车间、工段、班组）。应通过上述方法，对企业的组织结构加以优化，从而提升汽车制造企业全面预算管理工作的效率。

（四）灵活选择预算编制方法，增强预算编制的合理性和适用性

开展全面预算管理工作的第一步就是预算编制，而要想增强预算编制的合理性与适用性，就必须灵活选择预算编制方法。全面预算的编制方法，除了经常使用的固定预算法之外，还有增量预算法、滚动预算法等等。汽车制造企业应当根据不同的情况采用与之相适应的预算方法。例如，销售预算通常建立在市场需求变动及企业战略规划的基础上，因此需要不断调整，采用滚动预算法能够更合理地对企业的发展情况加以反映；而制造费用、管理费用较为繁杂，既有固定的部分，又有变动的部分，将固定预算法与增量预算法结合起来使用，能够更准确地反映费用支出情况等等。

（五）加强信息化建设，促使各部门信息数据融合

信息化建设是提升汽车制造企业全面预算管理水平的重要途径之一。全面系统的信息化建设能够增强信息流通的及时性与准确性，促使各部门信息数据融合，减少人工整合分析的频次，提升信息数据的分析效率，从而在一定程度上提升全面预算管理效率。汽车制造企业在加强信息化建设前，应当对企业的各项业务、现有的信息系统、管理系统以及当前的管理模式进行认真梳理，为信息化建设打好基础。然后通过统一数据口径，明确数据传递路径，促进企业数据的融合与共享，最终实现系统集成，为企业的全面预算管理提供有力的支持。

以某汽车公司的预算管理信息化建设为例。近年来，该集团对财务数字化建设加大了投资力度，也建立了预算基础平台，但是仍然存在管理不规范、业财融合度不高等问题，因此集团基于毕马威团队的支持，进一步深化了全面预算管理信息化体系的建设。首先，毕马威团队对集团的部门职能及现有的制度流程进行了梳理，并基于此搭建了全面预算管理信息化系统的基本框架，预算管理由财务部门推广至业务部门，基本满足集团预算填报需求。同时，毕马威团队还将该系统与其他关键系统模块进行对接，实现了数据同步。其次，优化组织结构，提升制度的深度、广度，将该系统由试点公司推广至非试点公司，实现集团全面覆盖，并深化系统中预算管理控制与考核等功能，进一步扩展数据对接范围。最后，基于前期的成果，在公司内部深入构建灵活的数据分析体系，持续优化全面预算管理系统功能。

五、结语

在汽车销量不断提升的市场环境下，汽车制造企业需要进一步加强全面预算管理，从而提升企业的产销量与经营效益。因此，汽车制造企业应当结合自身的业务特点与发展战略，深入分析全面预算管理过程中存在的预算管理不全面、预算管理体系不健全、组织结构较为繁杂、预算编制方法运用不灵活以及信息化建设有待加强等问题。通过强化全面预算管理意识，推动全员参与；构建集团性的全面预算管理体系，确保预算管理工作顺利进行；优化企业组织结构；灵活选择预算编制方法，增强预算编制的合理性和适用性；加强信息化建设，促使各部门信息数据融合等，提升汽车制造企业的全面预算管理水平，进而加强企业内部管理，为汽车制造企业的长远稳定发展奠定坚实的基础。