基于全面预算管理的企业内部控制研究

徐慧娟

（江山市国有资产经营有限公司，浙江 江山 324100）

近年来，不同领域的市场竞争趋于白热化，一些企业所暴露出来的财务管理问题较为突出，其影响因素不单只是企业内部因素，也和外部环境因素有一定的关联，特别体现于企业内控问题上。企业的经济效益因为内控机制的欠缺而受到了一定的影响，企业应当对这一问题进行有效解决，深入研究内控机制的不足，以此保障企业实施能够切实推动自身发展的内控制度。

一、全面预算管理的特点

全面预算管理指的就是企业为了达成某一目标而选用的管理方式。全面预算管理这一管理手段能够促进企业更快地达成战略目标。实际上，全面预算管理在国外各领域市场都得到了广泛的应用，所取得的成效较为显著。诸多企业在实践中也对全面预算管理的重要作用和价值有了更深刻的认识，企业在具体开展预算管理过程中，应当给予全面预算管理足够的重视，充分认识到这一工具和手段的重要价值。

全面预算管理强调全员参与性。所谓的全员参与，指的就是企业在具体实施预算管理时，应当确保企业内每一名员工和相关部门都能够参与其中。全面参与预算可以理解为企业不同部门的有效协调和联动，是合理配置企业资源的一个过程。通过合理的设计全面参与系统，同时应用程序，让企业内的各个部门将调整方案放在同一个系统中，这样就能够区分优先事项，进而更有效地使用和分配资源。全面参与预算，也具有不同层面的含义，比如说对成本和目标利润层次进行分解，使每一项报表账目都有相应的指标，也能够引导企业内部成员对算账进行学习，树立企业效益和成本意识。

全面控制也是全面预算管理的一个关键特点。全面控制指的就是企业所实施的全面预算活动，包括多方面的内容，如企业的投资活动、融资活动、运营活动和管理活动等。通过相应的资本预算方法的合理运用，生成相应的项目现金预算。财务报表能够对企业的发展进行合理预算，对资源进行统筹安排。密切联系活动使用资金，才能够有效控制，保障企业战略目标的快速达成。

全面预算强调全程跟踪。所谓的全程跟踪，指的就是企业在具体实施预算管理时，不能停留于发布预算指数层面，对预算进行准备或总结，关键在于有效执行和监督预算，并进行相应的分析和调整。

二、内部控制及其作用与原则

（一）内部控制及其作用

内部控制指的就是企业内的全体员工、经理层、监事会以及董事会所实施的达成控制目标的一个过程。企业需要保障财务报表、法律法规、资产安全的系统性，才能提升开展业务的效率，促进企业更快地达成战略发展目标。企业在具体实施内控过程中，应当充分考虑五方面原则，即成本效益、自适应、制衡性、重要性和全面性原则。环境和风险控制、评估活动、控制信息与通信、监督、内部活动是内控的要素。企业通过实施内部控制，能够有效规避资源浪费、滥用、盗窃资源等问题，保障企业能够快速及时地获取客观真实的信息，进而为管理层作出决策提供依据，同时也能够督促企业内部人员更好地落实和执行各项内部制度。为了规避违反纪律和法规行为的出现，内部控制系统评价所形成的结论又成了外部审计的一部分。如果企业的内控体系存在问题，那么其所披露的报告也可能存在问题。

（二）内部控制的原则

内部控制应当对预期目标和成本进行权衡，以合理的成本来达成有效控制这一目标。

示警性原则。内部控制应当尽量与企业的风险水平、竞争状况、经营范围和经营规模相匹配。基于企业的发展实际作出合理的调整。对于企业来说，内部控制始终是一个永恒的话题。应当基于新的形式，进行合理的优化调整。

制衡性原则。内部控制应当在企业的业务流程分配、责任设置、机构治理结构方面形成监督和制约。另外，应当兼顾实施岗位分离和不相容机制。

重要性原则。企业应当在实施全面控制的基础上，突出重点，兼顾一般。关注业务相关事宜和风险较高的经济活动。

全面性原则。主要是由监督决策、监督执行、监督管理来达成内控目标。同时也应当覆盖子公司或企业各部门开展的业务。

三、以全面预算管理为核心的企业内部控制

（一）强调企业全员参与

企业在运用全面预算管理模式时，需要企业管理者、部门负责人、内部员工的支持和肯定。首先，企业要针对各层级员工展开系统化的全面预算管理，引导员工厘清预算管理与达成企业战略发展目标的关系。管理者也应当认识到全面预算管理能够帮助企业在市场中获取利益。实施全面预算管理，能够帮助企业制定更科学合理的战略计划，积极与其他企业合作。另外，也能够推动企业进一步优化绩效评价，更好地激励员工。同时也能够增强企业规避风险的能力，帮助企业优化治理结构，在市场中获取更强的发展动力。企业需要针对内部员工展开系统化的知识培训。分层次地针对各层级员工展开教育培训，引导企业内部员工进一步了解和学习全面预算管理。同时必须引导员工认识到，在全面预算管理模式运用过程中自身所能发挥的作用和价值。这样才能够使企业不同部门、不同岗位人员能够更清晰地认识到全面预算管理的重要作用。

强调各部门积极参与。预算编制方法多样，就企业管理者来说，市场中的专业知识和各类计算方法较多，很容易让他们丧失选择针对性。比如市场中以成本为基础的传统会计预算方法，之后的项目和资金预算技术，然后是作业预算方法，到如今的销售为目标预算、利润为目标预算、弹性预算、滚动预算等。所以企业管理者就单纯地认为这项工作非常专业，需要由财务部门来完成，并没有清晰地认识到全面预算管理是综合性的，其执行组织需要企业内的各部门来统筹联动。由于财务计划和全面预算并不是完全等同的，因此，企业在具体实施全面预算管理时，也不能将所有的责任压到财务部门身上。在安排预算业务方面，采购部门对其也较为熟悉，和一些项目有着比较紧密的联系。

所以相较于财务部门，采购部门更方便运作预算。因此，企业在完善全面预算管理体系时，应要求内部不同部门积极地参与到编制财务预算和具体执行财务预算活动中，这是预算管理工作在企业长效展开的基础保障。如果员工有较强的接受能力，那么员工和管理者信息不对称这样的情况势必减少。在全面预算管理不同环节，预算管理部门能发挥的作用就是平衡、领导、组织、协调和决策。企业应当对自身的管理架构、发展需求和业务特点有全面的考量，对预算管理部门进行合理配置。企业全面预算管理的主要职责就是控制、编制、监制、监控企业内部的人力资源市场，以及投资、生产等各方面的预算活动。

（二）建立健全全面预算管理体系

企业应当基于市场大环境优化预算管理体系。企业应当在各个环节实施预算管理，包括销售、管理和生产等。但是当前有部分企业对现金或资本性支出预算缺乏足够的重视。管理体系的完善需要企业设置预算管理委员会、管理机构和执行机构，也要求企业建立健全全面预算管理的各方面工作流程。在建立全面预算管理体制的基础上，细化明确企业相关部门的职责。在遵循不相容职务分离原则的基础上，明确分工。另外，也需要明确预算执行的各方面批准授权机制，并将该机制贯穿于预算的调整、分析、执行、考核等各个环节。预算管理工作包括多个步骤和环节，如考核、执行、审批、预算编制等。当前有部分企业在具体展开全面预算管理过程中，思想仍然传统，停留于生产预算阶段。鉴于此，企业应当转变这一观点，充分发挥全面预算管理的价值。同时，也应当对经营预算、财务预算等各方面预算有充分的考虑。若某一企业对某一项目的投资额度较大，毕竟企业内部的资源是有限的，项目投入之后，在较长的一段时间内很难调整，如果出现较大的失误或者金额损失，对于企业来说就是致命的，所以企业应当给予决策足够的重视。当企业在组织开展某一项目时，资本支出较大，就应当对这一项目的可行性以及预算进行系统分析，并对资本性支出和现金流量进行全面考量。

（三）强化收付资金的预算控制，规避支付风险

想要有效规避支付风险，企业需要进一步强化与资金相关的各方面业务预算，严格把控支付资金，及时盘查资金收入，同时平衡资金收付，如此，才能够在相应的授权范围内开展各种业务和经济活动。同时，要对资金支付业务进行系统的审批和严格的控制，有效规避与企业发展规划不相符的预算经济行为，及时查找出预算执行过程中的偏差，并予以改正。这就需要建立健全监控执行预算机制。针对一些重要项目，要构建特殊关注机制，对项目进行密切跟踪。要严密监控一些投资额度较大的项目以及融资项目预算情况，并基于此，形成系统化的执行情况报告和预算预警机制。并合理选择预警指标，科学设定预警范围。同时要确保能够及时发送预警信号，并采取具有针对性的应对措施。在这一过程中，要保证能够将信息准确地传送出去。这就要求企业形成较为完善的联系和沟通预算管理机制，与预算管理委员会保持密切的交流，并及时报告和反馈预算执行的情况、进度以及各方面影响因素。

对于企业来说，财务部门是关键部门，对于企业全面实施预算管理来说有着不容忽视的重要作用。在财务管理中，和全面预算工作相关的内容包括预算编制、预算执行和控制，以及最终的预算考核，同时也需要对各方信息进行有效的搜集，并将预算管理工作内容在企业内传递。当前企业并没有针对非财务人员开展预算编制培训工作，使得这些人员在规划预算时不知如何下手。因此，企业不仅要着重关注财务人员财务核算素养的提升，也要求非财务人员对财务预算基本知识有一定的了解，这样才能够保证企业顺利推进全面预算管理工作。

（四）优化预算管理目标

企业应当保证制定的预算目标与企业的工作实际相匹配，这样才能够科学合理地开展预算工作，更快地达成财务预算管理目标，将预算管理的作用充分发挥出来。企业在确定目标之前，需要对行业的发展形势、市场环境、国家颁布的各方面政策、竞争对手的状况进行细致的调查分析，这样才能够为企业在产品研发、营销产品、投融资活动、战略规划目标制定方面提供依据。另外，企业应当确保制定的预算目标具有一定的弹性，能够基于实际情况随时调整，企业在制定预算目标时，应当考虑市场的基本规律，最关键的是要考虑企业的实际能力，遵循实事求是的原则，不能凭个人的主观臆断。开展预算工作的关键主体是预算制定人员，也就是利用预算信息和被考核的群体。这决定了企业开展的预算管理工作能够起到怎样的效果，因此企业想要全面提升预算管理工作的实效，就应当充分关注员工这一要素。同时，预算管理工作也与一些道德问题相关，这是因为预算管理工作可能牵扯较多个体的经济利益。有些企业出现预算松弛现象，实际上是因为部分部门或者个体存在小集团利益思想。制定预算过于宽松，体现自我本位思想。例如，销售人员为了获取更多的提成，就会低于预期销售。因此预算目标的制定应当遵循公正、可靠、客观原则。

四、结语

企业想要有效地实施内控机制，就必须构建完善的预算管理系统，只有形成了系统完备的预算管理体系，才能够促使企业在具体组织内控活动时，有相应的信息作为支撑。预算管理和内部控制系统是企业至关重要的内容，只有彼此贯通，才能充分发挥其作用，提升工作效率，规避冲突。应当保证企业的经济责任制分解体系和全面预算指标分解体系的一致，进一步细化预算指标。基于利润驱动要素，提炼企业内部各个部门的预算指标，这样才能够使形成的全面预算指标贯穿于企业各个部门岗位和环节，以此形成各司其职、彼此关联的责任控制体系。如果全面预算管理没有内控机制作为保障，势必出现形式化问题，从而影响其效能的发挥。如果内控体系建设缺乏全面预算管理，就不能和企业的战略发展目标真正衔接，也不能领导企业内部各个部门的有效协作，保证内部人员积极地参与其中。鉴于此，企业应当基于全面预算管理实施内部控制，这样才能够增强企业工作的实效性，更快地达成战略发展目标。