风险管理导向下的企业集团投资业务内部控制研究

彭齐武

（天津纺织集团〔控股〕有限公司，天津 300308）

一、引言

由于企业集团对流动资金占比较多的投资业务较为看重，同时，投资业务也是企业集团中业务经营风险较大的业务之一。所以，文章以企业集团对投资业务的管控为中心，系统研究企业内部管控理论与风险控制的内在联系及其发展。在相关理论研究成果的基础上，以企业风险管理为导向，分析大型投资业务的若干问题，进而就完善大型投资业务内部控制理论提出意见。

二、内部控制与风险管理的内在联系

在现代公司体制中，企业往往面临着职业经营者侵害股东权益的企业管理风险。企业经营发展过程中的很多投资风险只能通过采取更完善的内部管控体系避免，这些风险的管控在业务逻辑上更多依赖风险管控理论，而在企业制度对风险的把控上，则需要内部管控理论提供理论支撑。例如，通过建设财务报表、内控、风险监督体系等管控风险。

内部控制与风险管理都有一个共同的目标，即保护投资人权益、保护企业资产和创造新的投资价值。在市场经济高速发展的今天，在企业的生存目的是为企业及利益相关者提供价值的前提下，人们更希望利用企业内部管控体系为投资者提供更多的利润［1］。因此，当前企业经营过程中的内部控制理论往往是和风险管理相结合的，利用风险管理的相关理论对企业经营发展过程中产生的相关经营风险加以管控，同时内部控制理论对企业架构等方面进行一定的控制，最终达到两个理论融合促使企业快速发展、为投资人谋求更多利润的目的。

信息技术发展与市场经济条件下的新进展，促使企业内部管理逐步走向风险管理阶段。在信息技术的支持下，企业财务记录也实现了电子管理、信息更新等。但是，企业经营风险通常是交易及组织创新引起的，而这种创新往往来自新兴的市场经济实践。另外，大环境变化和消费者权利保障的完善，都增加了企业的社会责任，稍有不慎，企业就可能面临来自产品市场或投资市场的惩罚，体现为企业价值或资产市场上的市值贬损。所以，企业必须通过强化风险导向下的企业内部管控体系防范经营风险，维护投资人对企业财务信息的信任和提高运营效益等。同时，从保障和提高企业价值的这一基本功能出发。在新的科学技术和市场经济条件下，为更有效地维护投资人权益，需要在企业内部管理的基础上进行更积极、更全面的风险管理。

在经营实践中，内部管控和风险控制之间并没有明确的界限。在企业内部管控规范制订过程中，必须兼顾内部管控范围和内容的强度，如会计信息的准确、可靠性等核心问题，最适宜以更具体、规范的管理方法来约束，而其他更为广泛的管理内涵适用于指导性规范［2］。在企业业务开展的各个阶段，企业风险管理工作和内部管控的各自占比相当不同。因而，从企业的战略经营风险依次到市场经营风险、财务风险，最后到财务报表的业务开展过程中，两者占比是不同的。在战略经营风险方面，企业应当发挥主导作用，内部管控工作发挥协同效应。而在财务报表层面上，就应当是内控发挥主导作用，风险管理发挥协调作用。

三、基于风险管理导向的企业集团投资业务内部控制现状

（一）投资业务执行内部控制现状

首先，在企业内部管理中，总部的内部战略管控是相当关键的。由总部战略管理部根据企业总体发展策略，建立并调整投资的战略目标。投资战略目标建立后交给总部的投资委员会，用于指导子公司项目的选定。总部投资委员会在选定具体的投资业务项目后对其进行可行性分析，并提交可行性研究分析报表。总部的投资组完成可行性研究汇报后，将可行性研究汇报送交总部的审核委员会及项目管理评审组，或由其他从外部招聘的独立机构对其可行性研究汇报的项目管理展开审查。评估后，将授权额度以上的建设项目交由总部理事会集体决定，而授权额度以内的建设项目则交由控股公司或有关机构集体自主决定后实施。

投资决策完成后，总部股东会集体决定的建设项目交由控股公司和有关机构实施。总部投资委员会负责建设项目实施过程中的监督管理，审计委员会下的建设项目评价部门对投资实施状况作出适当评价，审核委员会下的审计局对建设项目进行审核。在相关信息层面上，总部审计委员会及其下属的投资委员会、审计部和项目评审部门，均将在实时评估流程中获得相关信息，并反馈至总部战略管理部，为后续的战略目标设定提供基础［3］。

其次，总部的资金战略管理机构是投资业务目标制订的主体机构，并把完整的总体目标传递到了资本部门。由总部投资部组织专业人员或委派专业的小组对项目开展可行性调查，并提交项目的分析报表，以供决策。但在总部内部审计委员会的专项评审机关获得了投入项目可行性分析报表后，应组织专业人员或委派专门机构对其作单独评审。一旦项目经过了评审，即根据资金批准的级别规定，在批准范围之外的项目则必须由总部理事会作出集体决定，同时禁止个人擅自决定项目或更改企业集体决定、意见。在上述许可范围之内的项目可直接交由相应的部门以及所属控股公司实施。在实施过程中，必须接受总部的严格监督与管理，而实施中的企业管理则一般由总部或投资机构承担，而审核委员会也将及时作出绩效考核和评估。

最后，总部的项目评审部门、审核部门和融资部门以及其他和投资业务有关的部门，必须将最重要的投资业务业绩数据及时反映至总部战略管理部门，以及时对战略目标进行评估与调整。

（二）投资业务止损内部控制现状

在企业一般的资本管理工作中，会对每个项目投资实施部分的投资业绩设置一定的止损点。就这样，企业的投资风险管理必须由项目实施部严格遵照有关规定实施，企业自行制定止损措施，并及时反映风险承担信息至有关组织。但因为企业内部组织架构的复杂化以及资本行业的高度投资经营风险，在资本行业的管理中必然会有监管者无法预见的风险产生，因此设置一个完善的投资信息反馈体系和危机管理机制是非常有必要的。所以，除上述根据企业具体情况制定的一系列管控制度外，大部分的企业还考虑了构建在良好沟通条件下的投资危机管理。如果特定事件发生，总部投资部门利用信息沟通体系向各部门发送信息，并提出具体的风险处理预案。风险处理预案在第一时间由评价组织作出评定，后递交股东会作出决定，之后将进入预案实施阶段。

在此过程中，企业有关部门履行的是把资本风险透过完善的网络系统传导到总部投资委员会的工作职能，由总部投资委员会提供危机解决方法。在方案评审层次上，由总部审核委员会下设的项目评审部对总部投资部提交的危机处置方案进行评审。而在方案决策层面上，将风险处理方案交由企业股东会集体决定后实施。

四、风险管理导向下的企业集团投资业务内部控制策略

根据国内外一些知名的投资案例（失败案例有鞍钢投资澳洲卡拉拉铁矿连年亏损、中航油海外投资失败等，成功案例有阿里巴巴收购UC等），以及前述的当前大部分企业在风险管理导向下的投资业务执行以及止损的内部控制流程，企业集团要完善投资业务内部控制的策略应做好三方面工作。

（一）打造企业集团风险管理文化

遇到风险并不奇怪，但风险并不一定意味着损失。大型的企业集团要学习如何利用风险管理理念做好投资，需要积极打造企业风险管理文化。通过企业内部风险管理文化的传播，使企业内部由上至下的每位人员都具有企业内部风险管理的基本意识，从而做好构建投资制度、环境的工作。风险管理文化和环境的打造需要从首席执行官开始，企业内各个方面必须互相配合、各个管理层必须深入参加［4］。从首席执行官到所有普通职员，都应该将风险管理当成自身的一种职能。而企业内的每个人，不但必须了解本部门和本职位面对的风险，而且还要知道其他部门和职位面对的风险。

企业要想让所有雇员都产生风险意识，可以利用企业信息授权制度，把企业信息对所有员工公开，并把保密资料的时间用在教会雇员们如何分析数据上，向企业的所有雇员传递风险意识，这比过去僵化地利用传统信息制度有用得多。

（二）增强可行性分析工作的科学性

用科学的方式开展可行性分析工作和大量的专业人员是不可分割的。可行性分析工作必须考虑的内容主要有风险事项确定、风险评估、风险度量等专门的风险管理内容，以及体现内部管理的权限管理与职能分配。

风险事项辨识过程中，需要与企业风险管理部门和业务单位进行面对面的沟通。经过这些沟通，企业风险管理部门能了解到企业可能面临的百分之九十的风险，同时需要业务部门衡量其面临的风险，经过动态的自我衡量后确定一个高风险的范畴，并设计出非常好的风险处理对策［5］。而动态化的风险辨识将使风险辨识不仅是单一性的活动，随着企业发展、变化，其面对的风险范围也将变化。因此，一个实时的风险识别系统将为企业提供意想不到的信息。确定企业内部存在的风险之后，企业还需要将这种风险加以分级，而风险等级则能够说明一种风险的重要程度，将风险的重要程度加以分级，便于企业管理层制订风险分级的策略，以便于更合理地分配资源。

按照重要性衡量经营风险有时不够精确，风险度量能够让企业管理者准确了解某些经营风险的重大程度。借助对经营风险的衡量，企业管理者能够作出更加科学合理的经营决策。风险事项确定、风险评价以及风险度量等都需要采用科学的方式，而上述工作的开展都取决于企业内部的职能分配。而分析报表正好反映了这样一种分工，同时，分析报表又是企业内部风险信息管理的重要载体，它将促进企业信息传播与反馈。所以，可行性分析报告经过科学的评价后，由评价机关的投资业务实施可行性综合分析评价，也是企业内部管理中非常关键的一部分。

（三）严格执行内部控制管理

首先，落实内部控制管理程序。企业基于投资业务的企业管理、外商投资事务风险情况、内部财务状况三个方面，为子公司投资业务的开展建立有效控制体系。在企业内部，还应坚持分离与交叉审批各种权限的原则，以避免内部监督“真空”的情况出现。同时，在建立较为全面的内部管控机制时，也必须规避企业管理人员贪污内部资金，以免出现投资业务资金风险。

其次，内部监管与投资业务的执行要分离。其中，执行者必须接受企业高层的全程监管。借助目前的新型的风险管控理论体系和现代发达的计算机信息技术，实施全方位内部管控完全可以实现。借由企业集团内部管控体系，可以通过加强内部审核与促使管理层自我评价一起开展企业对内管控工作，还可以采取外部监管辅助企业集团的内部管控工作。对于控股企业而言，来自总部的内部监管，也是执行和监管分离的重要环节。对整个企业来说，这种监管方法也变成了内控监管中非常重要的一方面。来自总部的监管能够有效防止监管与投资业务执行一体化，有效提升监管的工作效能［6］。

最后，对止损举措的落实状况加强监管。止损的关键在于坚持、有决心、严谨、遵守纪律，当企业需要止损时决不能心存侥幸，也决不能用任何借口取消或暂缓实施止损预案，必须不折不扣地遵守投资纪律。如果企业放宽对投资业务中止损举措的落实，资金负责人就可以在金融市场上为所欲为，从而给企业带来难以承受的风险。所以，企业需要随时监视止损举措的落实状况，不仅需要及时报告投入情况与止损状况，更需要对上报状况的真实性加以审核。

五、结语

文章以我国集团企业投资业务内部管控状况为依托，经过分析，提出了完善集团企业投资业务内部管控理论的相关策略。以打造风险管理文化为基石，用科学的管理方式和专业的人员开展重大投资项目的可行性分析，使企业投资业务活动信息精准，并能得到有效反馈，进而建立和企业集团投资业务流程有紧密联系的企业内部管理体系。鉴于企业内部管控制度缺陷的严重破坏性，特别强调监管与实施管理之间的不相容性。